网络信息技术与零售业市场结构变迁，本文主要内容关键词为：信息技术论文,零售业论文,结构论文,市场论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
长期以来，人们认为规模经济和范围经济对传统批发零售业有着更重要的影响。分销领域的创新主要是组织性的而非技术性的[1]，利用交通及通讯领域的创新，协助规模经济和范围经济，进一步降低厂商成本才是获胜之道，这些在过去的零售服务业确实曾发挥过较大的作用①。但是在进入网络信息时代的今天，以沃尔玛为代表的世界大型零售商展现了传统服务业的新的创新途径，给零售业市场带来了一系列变化。
“沃尔玛”现象主要有如下表现：在传统的零售服务业中，某零售商突破了一贯坚持的产品创新和组织创新，将信息技术运用到零售过程的各个环节，获得效率改进，在零售商的竞争中起到了连锁和示范效应，进而在劳动力市场、消费者福利等相关方面也产生影响。“沃尔玛现象”突破了传统产业组织理论对零售服务业创新方式的观点，即在网络信息时代，零售服务在信息技术不断创新运用的驱动下，熊彼特[2]的五大创新活动得到了整合②，信息技术创新运用能力越强的企业，五大创新活动整合程度越高，对零售业市场结构、劳动力市场与消费者福利的影响越大。
沃尔玛运用信息技术成功获得丰厚利润这一事实，使得各竞争零售商争相采纳，同时信息技术所要求的高昂的先期投入又使财力薄弱的零售商望而却步。所以，在信息技术起主导作用的竞争阶段，大型零售商的资金及规模优势有效促进新的信息技术的研发使用，而中小零售商的跟随者地位日趋明显，在竞争中日渐落于下风。这将使零售业市场结构如何变化呢？学者们大多从整个产业的角度理论研究影响产业结构变迁的内在因素，而本文则从具有“沃尔玛现象”的零售商入手，根据Basker[3]（2007）等学者的文献剖析沃尔玛竞争策略及相关效应，从现实回归理论以揭示其对零售业市场结构变迁的影响。
一、沃尔玛的竞争策略
沃尔玛自从山姆·沃尔顿1962年在美国阿肯色州拉杰斯市成立以来，总市值以超乎寻常的速度迅速增加，零售网络也在全世界积极扩张，其发展令世人惊叹。1974年沃尔玛的股票在纽约上市，在以后的25年间其价值翻了4900倍，1979年总销售额首次突破10亿美元。1983年实行会员制，沃尔玛成功开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店。1987年沃尔玛在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，联结总部与下属分店。1988年3月，第一家沃尔玛平价购物广场在密苏里州华盛顿市成立了。1993年沃尔玛在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27.6%。1994年沃尔玛正式成立国际业务部，专门负责境外事务。截至2009年5月，沃尔玛已在全球16个国家开设了7900多家商场，雇佣员工210万余人，每周光临沃尔玛的顾客达到1.76亿人次，已经成为世界上最大的零售商，在2008年美国《财富》杂志公布的2008年世界500强中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入居于榜首。
是怎样的竞争策略使得沃尔玛稳稳立于行业顶峰，沃尔玛这一大型零售商进入零售业市场后对市场结构产生了怎样的影响，又是从哪些方面影响的呢？首先，源于传统的产品创新模式，沃尔玛进行了独特的服务创新，制定了独辟蹊径的经营理念及策略。沃尔玛的经营理念是“不打折扣地满足顾客需要”。据此，沃尔玛形成了独有的经营特色——品种齐全、价格低廉、微笑服务和包退包换（企业导报[4]，2001）。沃尔玛奉行“尊重每个员工”、“顾客是上帝”、“每天追求卓越”三大主要原则。为了执行“顾客是上帝”原则，沃尔玛制定了更详细的规定，进入沃尔玛的人都会看到它著名的标语：“1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误，请参看第一条。”；“太阳下山原则”，即今天能干的事不要拖到明天，只要顾客提出要求，店员就必须当天满足顾客；“3米微笑原则”也得到了完全地执行（张利[5]，2003）。其中，“顾客是上帝”已被全世界各个行业所认同。
沃尔玛的店铺不拘泥于传统商店按品种划分的商品陈设，而是根据消费者的购买习惯来陈列商品，旨在为消费者购物提供更大便利的同时促进销售额的攀升，著名的“啤酒与纸尿裤”的案例就是出于此（李阳波[6]，2009）。沃尔玛的营销人员发现，婴儿纸尿裤与啤酒的销售增幅极为相近，增长曲线几乎完全吻合，而且发生时段也基本一致。为此进行的卖场调查显示，很多年轻的父亲被妻子打发出来给孩子买纸尿裤，而这些年轻父亲都有喝啤酒的习惯，所以每次都会顺便买啤酒。因此，沃尔玛将这两件商品陈列在一起，大大促进了这两件商品的销售额。同时为了进一步增强竞争力，沃尔玛还提出“一站式”购物（one-stop shopping）的新理念，以力求在商品结构上富有变化和特色，也就是说沃尔玛先为顾客挑选商品，去除了它认为可能不受顾客喜爱的商品，以加大商品的宽度，减少了同种商品的细分品牌及品种，至于顾客是否满意这种挑选则尚未有学者进行深入的研究。
其次，在组织创新及资源配置创新方面，沃尔玛根据配送成本最小化制定了分店选址的邻近性策略。分店选址通常需要考虑到该地的市场需求及商店与配置中心间的距离安排所产生的成本高低。Graff和Ashton[7]（1994）曾做过一份调查来研究沃尔玛的分店选址个个紧挨的原因，认为城市的各县是紧挨的，给定工业结构的各县与相似结构的各县是紧挨的，而这些市场的相似性决定了沃尔玛分店的分布。Holmes[8]（2008）也对沃尔玛的动态选址问题进行了研究，认为沃尔玛分店的分布有利于管理、商品配置和销售。相近商店的管理相对更加容易，每家分店距离配置中心的路程皆在1天之内，有利于调配商品、减少库存，同时这样的分布有利于顾客在相近城镇间的口碑传颂，分享广告效应，拓展临近城镇的客源。他还利用人口、商店特色、依赖于商店水平的雇佣数量的成本函数和商店离最近的配置中心的距离，建立了一个需求结构的模型，得出“在其他条件不变的情况下，商店临近配置中心少于100英里远时可以节约178000美元-519000美元”。他还将特大购物中心作为两家商店估计，如果5000家沃尔玛距离它们的配置中心超过100英里，保守估计成本也要上升10亿美元。
最后，也是最重要的是，沃尔玛充分使用信息技术，辅之以规模经济和范围经济的有效利用，成功降低了运营成本。Doms，Jarmin，Klimek[9]（2004），Foster，Haltiwanger，Krizan[10]（2006）等学者认为连锁零售商店本身就比单个商店的零售商更有效率，而且连锁这一形式使零售商愿意在信息技术上投资更多。沃尔玛在后勤、配置和存货控制上的技术投资恰恰也证明了这一点：它于1969年在第一配置中心安装了电脑，到了20世纪70年代后期，所有的分店和配置中心都实现了与总店相连，形成了巨大的电脑网络（Basker，2007）。在20世纪80年代后期，沃尔玛还引进了条形码技术（Bar-code Technology），节省了运输中一半的人力成本（Vance and Scott[11]，1994）。在20世纪90年代又引进了零售链接系统（Retail Link），该软件连接了分店、配置中心和供应商，可以提供更详细的库存数据（Basker，2007）。现今，沃尔玛又采用了新的射频标识技术（RFID，Radio Frequency Identification）。
射频标识技术是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。2004年，沃尔玛要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。供应商电子标签的使用每年可为沃尔玛节省大量资金，大幅降低成本，且使跟踪物流、查询存货、销售都更为便利了。此外，沃尔玛还使用世界上最大的私人卫星来运作其电脑网络，控制各分店的销售和存货，以便及时补充商品。信息技术的不断创新极大降低了沃尔玛的成本，而日渐壮大的规模又充分发挥了规模的经济效应。Basker（2007）认为沃尔玛的规模可有效分摊固定成本，如与供应商签订合同等一系列的成本，又可降低销售的边际成本。Basker and Van[12]（2007）曾用沃尔玛的数据计算出关于销售总量的单位额外销售量的边际成本弹性近似为-0.2，即销售量增加1%，则边际成本下降0.2%。
总之，信息技术的创新，使产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新及组织创新更有效地融合起来。信息技术的创新，为消费者偏好的调查打下了技术性基础，从而能从细微处入手不断进行产品服务的创新形成其独特的风格。同样，信息技术的不断创新为沃尔玛的全球布局及采购创造了可能，又获得了详细的数据资料，成功将资源配置创新和组织创新结合起来。此外，在这一系列创新活动的作用下，开拓新市场也就顺理成章了。沃尔玛利用信息技术实现了五大创新活动的整合，使其生产率领先于整个零售业，效率得到大幅度改善，而在价格上也有更大的空间与对手展开竞争。Basker（2007）统计得出，1982-2002年间，沃尔玛的生产率增长了55%，而整个日常用品部门也才增长35%。McKinsey Global Institute[13]（2001）也调查得出，在80年代后期和90年代，沃尔玛每个员工的附加现值比其他日用商品零售商高出40%。
二、沃尔玛对零售业市场结构的影响
可以看到，五大创新活动的整合使沃尔玛的商品和服务产生了明显的差异化，大大增强了成本优势，在零售业市场上具有强劲的竞争优势。再加上，长期发展形成的巨大规模，令沃尔玛具备了较强的谈判能力，能够大幅压低供货商的利润空间。Fishman[14]（2006）调查研究发现，沃尔玛利用其讨价还价能力压低批发价格，致使某些日常消费品的生产企业破产倒闭。沃尔玛的全球采购保证了其能提供低廉的产品，2005年成立政治行动委员会的目的就是为了游说政府，减少贸易障碍，保持其进口的低成本。此外，沃尔玛的强势还影响着供货商的内在组织结构乃至先进技术的采用。Basker（2007）发现，沃尔玛的主要供应商都在沃尔玛的总部附近设有固定的办公室。沃尔玛还迫使供应商采用相同技术来配合它降低成本的需要而不顾及供货商成本的增加。如2004年沃尔玛就要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。
除创新活动之外，供货商的配合使得沃尔玛如虎添翼，压低商品价格的同时又能保证自身的利润水平，这些为沃尔玛的“天天低价”打下了坚实的基础。沃尔玛的低价能够带动其所在市场的价格水平下降。Basker[15]（2005）使用面板数据对沃尔玛进入前后的零售价格进行研究分析发现，除了在药店出售的阿司匹林、香波等特色商品外，沃尔玛进入后，短期内平均价格会下降1.5%-3%，而长期内则会以4倍的速度明显下降。Jerry Hausman和Ephraim Leibtag[16]（2005）也认为，沃尔玛能比传统超市提供平均价格低15%-25%的相同食物；沃尔玛的进入能通过给消费者提供更低的价格来对所进入的市场创造直接的价格压力，而且还能通过愈加激烈的竞争间接影响传统超市降价。这样，消费者也可以在沃尔玛的竞争对手那儿买到与沃尔玛相同的廉价商品了。显然，这大大增加了消费者的福利。
零售业市场价格下降的直接结果是，其他零售商的利润水平被迫减少，有些零售商甚至不堪亏损而退出了市场。价格下降对利润水平影响程度则取决于规模大小。Michael Noel和Emek Basker[17]（2007）认为，平均水平上说，沃尔玛特大购物中心的进入可以使小规模竞争者的价格在短期内下降1%-1.2%，而大型连锁超市的降幅则小于前者的一半。沃尔玛的进入减少了本地竞争者的市场份额，降低了其利润率，致使某些零售商退出了该行业。来自美国人口调查局的微量数据显示，零售业的正常变动已经很高，50%-60%的已存在一年的零售商在五年内就消失了（Jarmmin，Klimek和Miranda[18]，2004）。但Basker[19]（2004）又认为，由于小商店数量众多，沃尔玛的进入对小商店数目的影响实际上是比较小的。当然，这是相对于小零售商的基数而言的。虽然很多在位竞争者并没有倒闭，但也经历了严重的利润缩水，如纽约州北部的一家超市当沃尔玛在其两英里的地方开张后销售额下降了[17]（Basker，2007）。网络零售商也受到了沃尔玛扩张的影响。Forman，Ghose，and Goldfarb[20]（2007）发现，当沃尔玛进入城镇时，在亚马逊网上购买的图书种类发生了变化，那些流行的、在沃尔玛打折出售的图书在亚马逊反而不流行了。显然，沃尔玛的进入会减少中小零售商的数目，降低大型零售商的利润水平，至于减少的数目则还需进行更深入的研究才可以确定。
“沃尔玛现象”也对其他零售商起到了连锁及示范效应。鉴于沃尔玛在经营管理方面取得的令人艳羡的成功，再加上利润下降的逼迫，竞争者开始模仿跟随沃尔玛，学习采用其先进的信息技术来降低成本、增加利润空间。仅条形码技术在全世界范围的广泛使用便可印证这一点。而沃尔玛的扩展计划必须纳入连锁零售商的考虑范围。比如，Kmart和Target在决定其是否进入某个市场时，就必须考虑沃尔玛现在及未来的店铺位置状况（Basker，2007）。在芝加哥市场的研究中，Zhu，Singh，and Dukes[21]（2005）发现，一家不出售食品的沃尔玛廉价商店的进入，可以增加邻近传统食品店的收入，但会减少两英里远的食品店的收入。新商店的进入可以增加附近的车流量，带来顾客量的增加，因此其他大型连锁零售商也会根据沃尔玛的选址来确定本地区的店铺分布，如南京新街口就可以看到中央、新百、大洋、沃尔玛等各大购物中心的聚集。但是，这些模仿行为并不能使零售商在竞争中取胜，获胜的关键在于利用信息技术对五大创新活动进行整合，这对零售商的资金实力和组织规模提出了很高的要求，资金薄弱的中小型零售商根本无法做到。
此外，“沃尔玛现象”还对劳动力市场产生了附带影响。在劳动力密集的零售业中，沃尔玛的进入势必会影响到当地劳动力市场的供求关系，对当地的福利水平产生冲击。当沃尔玛进入时，随之带来的是几百个工作岗位，但在与沃尔玛的竞争中，许多竞争者落败退出，又增加了不少失业。所以，沃尔玛究竟带来了就业还是失业，进入后工资是升还是降，一直是专家学者所关注的重点之一。Basker（2004）利用工具变量的方法来校正进入时间和进入时机的内生性，发现在沃尔玛进入的那年可以为整个零售业增加100个工作岗位，但是由于其他零售机构的退出或紧缩，在接下来的五年里一半的新增岗位将会消失，同时因为沃尔玛的垂直一体化管理，批发业会减少20个工作岗位。也就是说，沃尔玛在减少零售机构数量的同时，的确对零售业就业有着较小的正的影响，对批发业就业有着负的影响。在对外地劳动市场供求的影响方面，由于沃尔玛在邻县的影响无法被精确地测量，Basker没有预测沃尔玛对邻县就业水平的影响。而David Neumark，Junfu Zhang和Stephen Ciccarella[22]（2008）却认为沃尔玛使工作岗位增加不过是种假象。他们认为，一家沃尔玛的开张在县级水平的零售业雇用程度上减少了150个工人，每个沃尔玛的工人可以代替近1.4个零售工人，这造成零售业平均就业水平下降2.7%；与此同时，零售业工资总数在沃尔玛进入后减少了140万美元，工资水平下降了1.5%。其实，关于就业水平的研究一直存在着正式职工和临时工并未明确区分开来的问题，所以如果临时工雇佣数目的增加也会造成就业人数增加的现象（Basker，2007）。由于沃尔玛员工的年龄、学历、经历、工资、福利等数据缺乏，Dube，Eidlin，and Lester[23]（2007）利用美国各州的平均数来估计沃尔玛在小时工资上的影响，通过控制平均人口特征发现每十家沃尔玛的进入会导致州零售工人的平均每小时工资下降2%。此外，10%的沃尔玛员工没有任何健康保险（Barbaro和Abelson[24]，2007）。马里兰州曾在2006年颁布了公平享有卫生保健储备法案（the Fair Share Health Care Fund Act），以迫使大公司至少在员工的卫生保健上花费工资总额的8%。但是只有沃尔玛并未执行，强烈反对甚至起诉该法规，争辩说已经将职工工资的7%-8%花费在卫生保健上了。这就是著名的“沃尔玛法案”。在沃尔玛的医疗卫生等福利方面尚未有人进行系统的研究。沃尔玛还因要求工人超时工作、歧视女性、将整夜工作的员工锁在店中、雇佣非法入境者等问题被起诉。只能说，沃尔玛在员工待遇上的做法确实能比那些规范的零售商降低更多的成本，这是具有一定诱惑力的示范行为。这为零售商减少薪资开支提供了一种渠道，扩大零售企业规模确实可以缩减薪资的支出比例。
总而言之，创新活动的整合使沃尔玛有足够的优势迫使中小零售商退出市场，其余零售商则承受利润的大幅缩水，在一定程度上减少了零售商的数量。同时，“沃尔玛现象”表明，没有大量的资金做后盾，没有投入使用信息技术来整合创新活动，则难以抵挡沃尔玛的低价策略，这又威吓了部分潜在竞争者的进入。这使得中小零售商纷纷寻求新的资金势力，扩大规模建立研发使用信息技术的最佳环境，从而使整合效应得以充分发挥，或与其他零售商联合，或被大型零售商并购，或另辟蹊径转变经营对象，或退出市场；也使得大型零售商纷纷效仿，“沃尔玛现象”迅速蔓延。在这种情况下，零售业市场结构日益紧凑，大部分中小型零售商逐渐向大规模零售商集聚，形成各地区内大型零售商保持主导性地位、个别中小零售商存活的垄断竞争局面。
三、启示
对一般的零售商来说，产品创新、组织创新等都是常用的创新方式，而信息技术的研发使用则是随科技发展而逐渐应用于零售服务业的，技术性创新将是未来竞争的主要侧重点，能否成功运用信息技术实现对五大创新活动的整合将是竞争的关键所在。“沃尔玛现象”正突出表现了这一点。传统零售服务业是劳动力密集型行业，而在技术性创新的推广下，它将向资金密集型甚至技术密集型转变。零售商的核心竞争力将向信息技术创新转移。随着现实零售业的发展走向，零售服务业的理论也将在创新层面获得极大的发展。
对零售企业而言，单纯的产品、组织、技术、资源配置乃至市场创新都已无法满足竞争的需要。产品创新确实可实现产品差异化，吸引不同的消费者；组织创新以及资源配置创新也可以降低零售企业的商品运输成本、仓储成本；而市场创新即开拓新市场也能增加其利润来源。但是，在零售企业遍布全世界的今天，这些创新的发展余地日益减少。技术性创新势在必行。信息网络技术在零售各环节的充分使用，将五大创新方式的重新整合可大大降低企业的运营成本。“多位一体”的创新模式将取代单一的创新方式，成为下一阶段竞争的主要形式。此外，规模经济和范围经济的辅助作用也将更加明显。正如Steven Klepper和Elizabeth Graddy[25]（1990）所言，最大的厂商总是更容易获得可行的最低成本。故沃尔玛有能力向上游厂商施压，将其利润空间转移给消费者，也能强迫其配合使用相关技术，还可在劳动力市场压低薪资水平降低自身的成本，从而赢得价格优势。新的创新模式也要求大量的先期投入，故大型零售商的优势愈发显著。
对零售业市场而言，“沃尔玛现象”的日渐流行是必然趋势，这将带动“多位一体”创新模式的推广运用。这种创新使各地区的沃尔玛等大型零售商具备了低成本的价格优势，使其在各地区的零售业市场上稳占主导性地位，无法跟随其脚步的零售商逐渐被消费者抛弃了。这使利润稀薄的小零售商不堪重负，被迫退出市场，又间接强化了沃尔玛的领导者地位。跟随的零售商纷纷模仿沃尔玛，无论是定价、条形码技术还是员工福利等各方面，使得大型零售商对小零售商的主导作用得到巩固。零售业市场上，大规模零售商更具优势，故中小零售商须采取信息技术为主导的多维创新模式，并采用联合或合并等方法扩大规模以充分实现技术性创新。
注释：
①见钱德勒《规模与范围：工业资本主义的原动力》第三章“美国工业管理资本主义的基础”和第七章“在英国工业中信守个人管理的资本主义”中关于分销革命的讨论，p57和p279。
②熊彼特在《经济发展理论》中将创新活动归纳为五类：“（1）采用一种新的产品。（2）采用一种新的生产方法。（3）开辟一个新的市场。（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源。（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。”