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北京市三十五中是一所“好学校”，但“好学校”要实现自我突破走向卓越却并非易事。 事实上，一所学校往往在改变薄弱面貌的发展阶段容易注意学习借鉴别人的经验，发现解决自身的问题与不足，并找到一个有效的切入口进行突破;但一旦优秀之后，容易被鲜花和掌声所包围，听不到不同意见，看不到问题与危机，过去的成就变成了“成功的包袱”，甚至会错误地认为过去成功的战略和手段也是应对未来挑战的最好的办法。北京市三十五中没有患上这样的“优秀病”，而是在名校林立的夹击中主动寻找变革的力量，抓住易地重建的契机，去积极挑战“一个已被感知的障碍”——学校如何实现整体变革的转型。 也许，仅仅一年的改革尚未释放出更大的能量，但它却依然给了我们诸多启示，学校的变革从哪里开始?如何让变革安全而有效地行进?变革过程中发生冲突与纠结时的衡量标准是什么?如何让变革拥有持久性而非一个事件?这些问题在北京市三十五中的学校变革中一一显现，而这些问题的逐渐清晰化又让我们感受到，这不仅仅是一条路径、一个过程，更是可以转化生成的变革力模型。 启示一：学校整体变革转型时代正在开启 为什么近年来“非主流”的学校变革案例会不断吸引我们的眼球?为什么在被很多人认为只能戴着镣铐跳舞的时代这些“非主流”却开始着他们的精彩之旅?也许很多学校依然在抱怨外环境不佳、行政力强硬和体制性障碍等现实问题，但一个不敢直面却成事实的局面是，随着学校变革基础条件的逐步完善，新课程改革的不断深化推进，学校内部改革的主动权正在日益增大，学校与教育行政部门的垂直关系已经开始松动，重心下移让校长对于学校内的人事改革乃至于学校整体变革，正在拥有越来越多的权力，也承担着越来越大的责任。 和那些尝试进行整体变革的学校一样，朱建民校长带领下的北京市三十五中团队也开始觉醒：课程改革的理念只有转变为学校的日常生态才能真正显现其魅力，只有转变为每一天的课堂行为和师生交往关系才能真正体现其成效，只有转变为学校组织变革、制度创新，进而促进新文化形成才能真正彰显其价值。 三十五中的“五制改革”虽然仍在刚起步的行进之中，但它却标志着学校整体变革转型时代正在开启，预示着学校变革性质的根本转变，也就是学校从原先的局部变革走向了整体性转型的变革问题，因为中国社会从相对缓慢、稳步的发展时期转向了变化速度加快、发展趋向急剧多变的历史阶段，也是信息化、全球化的加速推进带来的。事实上，虽然30多年来学校变革价值取向的重新定位和各项基础条件的打造，为学校进一步发展和实现变革任务创造了条件，但我国大部分地区的学校变革远没有在深层次上进行实质性展开。 很长一段时间里，学校的变革努力常常缺乏深度与广度，大多停留在第一层次，也就是以效率的提高作为改革的目标，强调教师技能型知识的增长，关注的是组织结构和工作方式上局部性调整。至于变革背后的理念和价值观却少有涉及。因此，在这样的改革过程中，学校教师多是被动参与的，完全以政策规定或上级指示为依归，以至于一些参加变革者将忠实地执行变革方案等同于有效的组织变革，误以为按照计划、方案的时间节点执行完毕就是学校变革的完成时。学校缺乏明确的转型目标和深入持久的探索性整体变革实践，这是学校存在的相当普遍的问题，也是造成当前学校改革尚未出现实质性突破和转型性变化的重要原因。 2014年国务院教学成果奖将特等奖之一颁发给了北京市十一学校的“整体育人模式改革”，就是鼓励中小学校在转型时代真正围绕“人”的命题，聚焦“学生的发展”而进行内涵层面的深度变革，这样的变革必然触及一个传统学校“生命机体运作方式”的变革。北京市三十五中学在深入研究他校实践经验的基础上，抓住易地重建的契机，启动了整体性深层次的学校变革，这意味着对教育本原的清醒认识和真实回归。因此，从这个意义上看，这样一所传统“好学校”的自我突破的确具有学校转型的时代意义。 启示二：变革从哪里开始需要胆识和策略 学校组织正在不可回避地进入巨大挑战和迅速变革的时代，而一般情况下，学校组织往往易于追求稳定和平衡。《人是会思想的芦苇》的作者帕斯卡尔曾说“长期的稳定是灾难来临的先兆”，避免平衡能够活跃有机体，以免在巨大变革时期迷失，因此必须发展出与稳定时代迥异的学校文化。 加拿大教育学家迈克·富兰在《突破》一书中也建议教育工作者要在不同的时期里主动“靠近危险”，而不是固守阵地。面对危险，先发制人比等待危险的袭击更加有效。 但是，知易行难。大多数人不是那么容易就接受“靠近危险”这个观点的。学校在面临变革外力时往往有最常见的两个反应：一是避免即将到来的挑战，二是毫无焦点，盲目跟进。 北京市三十五中的变革恰恰提供了“如何主动靠近危险”的案例。 朱建民校长和他的教师团队首先具有一种国家使命感。钱学森之问和温总理视察学校时给教育提出的命题，这些在三十五中看来都是作为一所现代中国高中所应肩负的使命和必须做出的回答。 其次，朱建民团队意识到主动作为与把握时机的关系。三十五中原先所处的西城区腹地，区域内名校林立，竞争相当激烈。日新月异的时代变化，让三十五中意识到要使得学校让老百姓满意，不是靠分数的博弈，也不是靠招揽生源后排名的竞争，而是真正让每一个走进三十五中的学生都能具有适应于未来社会的基本素养和成为国家中坚力量的创新型人才，因此唯有主动作为去拥抱变化和时代挑战才是生存之道。那么，要启动这样的整体变革需要什么样的时机呢?朱建民团队等到了最好的时机——易地重建，重新设计学校、盘活在地资源、坚持守正创新，其核心是指向每一位学生的发展。 另外，朱建民团队善于将胆识、魄力与敬畏结合在一起。改革需要勇气、胆识和魄力，勇敢的领导者往往善于将“一所学校要去向何方”的目的和激情深深根植于一些瞬息万变的情境里依然持久、稳定的方法之中。同时，不仅仅需要胆识，更要有敬畏，这不是一次“小白鼠实验”，教育改革容不得失败，每一个孩子的人生只有一次，因此，怀有敬畏孩子、敬畏教育之心，把握教育的规律、探寻学习的意义、遵循天性的发展，才能让一场整体性变革的价值抛去急功近利之心，接近洗尽铅华的教育本原。 有意思的是，当我与那些正在触及结构性整体变革的学校进行深入研究之后发现，在教育结构性变革中大多数令人畏惧的挑战，其实都只是一种尚未涉足时候的幻想。而当我们鼓起勇气去推开障碍时，许多障碍突然间就蒸发了。改革中大多数真实的障碍并不“在那里”，而在于我们的自身、我们的内心。我们每个人身上都有一些被教育出来的“魔鬼”，我们害怕的只是正视自己内心的它们。 启示三：整体变革需要在现实与实现之间找到可行空间 通常只是走马观花地参观或者没有深入了解过北京市三十五中的人往往想当然地产生两种“看法”：一是这所公办学校很“贵”，因为在寸土寸金的四合院保护区域，学校每开发一处功能或者建造一栋设施，其投入成本都是远郊学校的数倍；二是以科技、艺术、六年一贯和常规高中组成的四大学部制是不是另一种“实验班”模式? 对于前者，就要看这些成本都花在了哪里?改造鲁迅三兄弟旧居、建设鲁迅书院、联合建造高端实验室，让音乐厅、体育馆达到殿堂级和比赛级水平……这些都指向着“这一所”学校培养什么样的学生和提供多大程度上选择性课程的基础之上。比如与高校和科研院所合作的高端实验室，除了共同投入设施设备，还有一个值得借鉴的好机制，就是吸引一些具有教育情怀和教学潜质的博士或博士后研究人员进入中学实验室，一方面让他们在这样的高端实验室里延续其最前沿的研究，另一方面让学生直接参与或观摩到这样的研究氛围之中，这对于学生的兴趣激发和志趣走向都是十分裨益的。比如金帆音乐厅的“高档次”建设，不仅让学生在这样的空间中懂得欣赏，也让参与演出的学生能够饱满地进入到艺术状态之中，而且还实现了校际共享。 对于第二种“看法”，我认为这是改革启动之初的策略之举。当今的高中改革一个很重要的潜台词就是不能以牺牲分数、升学率为代价，只有能够提供“看得见”的成效才能获得大多数人的支持，而在学业质量这条主线上，家长、教师、社会、学校甚至学生本人都是高度一致的。但另一方面，必须要实现撬动结构的真改革，残酷现实和美好实现之间，必然考量着校长的改革智慧。朱建民校长团队选择了“五制改革”，成立四大学部。四大学部以纵向学段贯通、横向课程选择为主要改革设计思路，学部学生群则契合学校传统优势(科技和艺术)、社会现实需求(定制课程和精准教学)进行组合。这样的改革其智慧点在于对“通”的尝试。长期以来，我们习惯于将学生按年级、班级、座位人为地圈定在一个个空间之中，并非按照学生的性格、特长；优势、潜能；节奏、风格来进行组合。而三十五中的学部改革恰恰取消了年级，在纵向贯通上走出了重要一步，所有的孩子都是因为共同的兴趣爱好而在一起，在这样的学习共同体中，学长又发挥着重要的作用，同伴间的学习交往所产生的能量也许是传统教与学方式所无法取代的。 从北京市三十五中的改革不难看出，当前一些“从优秀走向卓越”的学校里，改革实施已经由线性逻辑走向了“反面”，即不再从外部向内推动，而是采用了更好更有效的策略，向“个性化学习”这个内核挺进。这些学校从改进学生的学习着手推动变革，这些学校的变革似乎每天都在叩问一个问题“我们希望学生的学习和表现产生怎样的变化”，在获得某个阶段的答案后，他们又都进一步探讨实现这一目标最有效的策略在哪里，并反思学校组织为支撑这一发展还需要做出哪些调整，直到最后在不断检视早先制定的变革方案后，提炼出对学校最有用的改进策略并不断优化和制度化。这样的学校就具有了“持续优质的能力”。