（1枣庄八一水煤浆热电有限责任公司 山东枣庄 277100；2.3 中机国能电力工程有限公司 上海 200061）
摘要：电力行业改革不断深化，ZJ电力工程公司是行业内由电力设计院转型为工程公司的先行者。人力资源体系的转型和完善是电力设计院转型成功与否的核心。本文对ZJ电力工程公司组织机构、工作岗位设置及职业发展规划、绩效考核机制及薪酬分配制度方面进行研究和分析，为电力行业企业转型提供借鉴。
关键词：工程公司；转型；人力资源体系
ZJ电力工程公司注册于2002年，从2002年至2008年期间，该公司的主要经营业务为电力勘察、设计和咨询，是一家传统型电力设计院，拥有员工200人。2008年以后，随着电力体制改革的逐步深化，ZJ电力工程公司率先向工程公司进行战略转型。该公司先后承接了几十座电站项目、输变电项目、风力发电项目与太阳能发电项目的总承包工作，在大型火力发电机组、燃气-蒸汽联合循环发电机组、生物质发电和垃圾焚烧发电方面积累了丰富的设计、建设管理和工程总承包管理经验，形成了一整套完整、科学、实用的工程总承包管理模式。ZJ电力工程公司借助上海优越的商业环境和国机集团强大的品牌优势，吸引了大量优秀人才，特别是拥有一批电力设计行业各专业的资深专家。截止2016年底，拥有员工703人，专业技术人员512人，目前公司在编中级职称202人、高级职称103人、教授级高工12人，中级职称及以上占总职称数量比约68%，本科以上学历员工共481人，各类注册师131人。ZJ电力工程公司还具有电力行业甲级设计资质证书，工程咨询甲级资格证书，对外经营资格证书，并通过了质量、环境、职业健康安全管理体系认证。
ZJ电力工程公司是全国首批进行电力设计院向工程公司转型的企业，有着成功的转型经验和丰富的行业工程业绩。人力资源的总量、结构和质量是企业发展的重要影响因素，人力资源体制建设是企业全面推荐战略实施的基础，本文主要着手ZJ电力工程公司的人力资源体系的研究，为激发推动电力设计院转型发展提供借鉴。
一、ZJ电力工程公司组织机构设立的研究
企业的组织机构是支撑企业运转的运行体系，企业的组织机构决定了对拥有资源和权利的内部再分配，不同的组织机构型式对企业的运营会产生不同的影响。
转型前ZJ电力工程公司按照所从事的主营业务属于典型的设计咨询型企业，其组织机构的规划与设立必然以主营业务—勘察设计为核心。当时的组织机构模型如图1所示。
为适应工程发展要求，该公司针对不同岗级的岗位设置了宽带职级。同一个岗位不再是固定一级，不是只能由固定级别的员工担任，而可以由有能力的、低职位等级的员工担任，公司还专门设置了低职高聘等相关流程。这样打破了原来同一岗级、同一职级的“大锅饭”现象，鼓励优秀的员工通过自身努力进入更高的职级。
三、ZJ电力工程公司绩效考核机制及薪酬分配制度的研究
转型前ZJ电力工程公司在电力勘察设计业务模式下，专业技术人员的工作时间难以固定、工作业绩不易量化、工作强度超常规以及岗位价值难以衡量。尤其在项目实施期间，设计人员有时为了满足工程进度或保持思维的连贯性，需保持较长的连续工作时间；设计工作的难点和重点在于设计方案的优化和深化，工作业绩往往不能马上看到；勘察设计项目的任务下达后往往时限比较紧迫，专业人员在接到任务后，需马上全力投入到项目中，按时为客户提供满意的设计成果；脑力劳动的工作难度大、竞争大，各个项目组之间、项目组成员之间、各领域之间都存在竞争性压力；在企业和项目中，专业技术人员具有较高的技术权威，对项目的技术具有较高的指导作用，但其岗位往往在企业内处于比较低的位置。
基于以上的业务特点、工作特点及员工特征，该公司的绩效考核机制还是以定性为主，考核形式上以上级领导的主观判断为主，以所在部门的考核结果为主。相对应的薪酬分配主要考虑因素为：岗位级别和工作量。岗位级别主要与员工的学历、资历、职称等相关，工作量主要以勘察设计工时为依据。但由于薪酬分配与岗位级别联系紧密，对于资历较浅的员工即便承担了较重的工作任务，也很难获得相应的激励；也使得设计人员只关注产值，对项目质量和进度不够重视；薪酬激励机制主要以短期激励为手段，如赶工费、调休假等，缺少中长期激励。
转型后的ZJ电力工程公司摒弃了以工作量作为主要考核指标的模式，注重考查部门或者项目部在财务、客户维护、内部管理、组织发展维度的工作绩效；针对职能人员、技术人员、项目人员制定不同的考核指标，不同部门采用不同的考核方式；业务部门（包含工程部、采购部、设计事业部、新能源部）的考核体系出了原有的工作量指标，还增加了工作计划完成率、内部利润完成率、技术创新指标完成率、成本费用控制率等考核因素；在建项目部的考核要素主要为：项目安全考核、进度考核、质量考核、费用考核及项目回款考核。
ZJ电力工程公司的薪酬体系采用的是混合型策略，该企业中某些岗位的薪酬水平高于外部平均水平、某些岗位的薪酬水平与外部平均水平持平、某些岗位的薪酬水平低于外部平均水平。这种混合型薪酬策略一方面在重要岗位核心岗位能够吸引到优秀人才，保留公司急需的人才，另一方也能兼顾到人力资源的成本。
ZJ电力工程公司经过近年来的转型和发展，着眼于公司的发展战略和企业文化，形成了全面薪酬理论，主要包括各项要素如图4所示。
采用了全面薪酬理论，员工的物质激励主要由岗位工资、绩效奖金和长期激励构成，这三方面的结合既能直接反映员工的工作成果也能刺激员工的工作热情和能动性。每个员工的在公司内的地位不同，发挥的作用和对组织的重要性也有所差别，其薪酬构成比例也不同，关注的重点不同。不同的地位、岗位的员工都能在此薪酬体系中寻得他所关心的激励。
四、结论
电力行业的改革不断深化，较多的电力设计院正处于战略转型阶段，需要借鉴已经转型成功且较为成熟的工程公司的经验。本文通过对ZJ电力工程公司组织机构、工作岗位设置及职业发展规划、绩效考核机制及薪酬分配制度的研究，分析了转型前后人力资源体系的特点和变化，为转型中的企业建立和完善人力资源体系提供参考。
参考文献：
[1] 王川，董金雯.电力企业人力资源柔性管理研究[M].企业管理,2014,17:51.
[2]靳颖.浅谈电力设计院人力资源规划[J].山东工业技术,2013,13:180.
[3]王申.设计院人力资源管理中面临的问题与对策[M].企业改革与管理,2016,9上:71.
论文作者:陈耀1,严雨思2,张炜玮3
论文发表刊物:《电力设备》2017年第6期
论文发表时间:2017/6/14
标签：电力论文; 工程公司论文; 薪酬论文; 项目论文; 岗位论文; 员工论文; 设计院论文; 《电力设备》2017年第6期论文;