魅力型领导与下属工作投入：双维认同构念的中介机制，本文主要内容关键词为：同构论文,下属论文,机制论文,中介论文,魅力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
20世纪初德国社会学家Weber在其著作中首次对“魅力”一词进行阐述，随后Berlew把“魅力”的概念引入到组织研究中。House于1977年在此基础上提出魅力型领导理论，从此魅力型领导理论引起广泛关注并得到不断充实与发展。目前对魅力型领导的研究已形成较成熟的理论体系，也取得了丰硕的成果。较公认的魅力型领导定义是：在特定情境因素下，领导对环境高度敏感，关心下属需求，擅长愿景激励，勇于承担个人风险，展示超常规行为，能够对下属的态度与行为产生影响，下属对其领导十分忠诚，有较强的献身精神，愿意服从并支持其领导者的一种领导关系。
Lodahl和Kejner(1965)是第一次从心理学角度对工作投入进行定义的学者，他们认为工作投入是个体认同其工作或在他的自我形象中工作的重要性。从工作投入的提出到现在经历了将近半个世纪，这期间学者们对工作投入的定义、结构维度进行了深入研究，并取得了丰硕的成果。目前使用最广泛的是Schaufeli，Salanova，Gonzalez-Roma和Bakker(2002)对工作投入的重新定义。他们认为工作投入是一种与工作相关的充满持久、积极的情绪与动机的完满工作状态，包括活力、奉献和专注三个维度。其中，活力是指个体具有充沛的精力和良好的心理任性，自愿为自己的工作付出努力而不易疲劳，并在困难面前能够坚持不懈；奉献是指个体具有强烈的意义感、自豪感以及饱满的工作热情，能够全身心地投入到工作中，并勇于接受工作中的挑战；专注是指个体全神贯注于自己的工作，并能以此为乐，感觉时间过得很快而不愿从工作中脱离出来。
迄今为止，学术界对魅力型领导和工作投入关系中的中介机制研究还不是很多。因此，对这种中介机制的研究十分有意义。魅力型领导的有效性会通过多种途径实现，其中一种是内在心理机制。这种心理机制究竟如何发挥作用，学术界尚未形成较清晰的轮廓，且缺乏充分的实证依据。有关领导行为与员工结果变量之间中介变量的研究中，有些学者将焦点集中在社会认同、组织认同、领导认同、团队认同等认同的研究。也有少数学者选择其中以上几类认同中的两个变量进行研究，如Kark，Shamir和Chen(2003)在研究变革型领导对员工激励和依赖行为的影响时同时引入了社会认同和领导认同作为中介变量进行详细的阐述和实证分析，假设也得到了数据支持。国内学者曲如杰(2010)等最近的研究则在变革型领导对下属创新的作用过程中引入领导认同和团队认同的中介机制。通过研究对比可以发现，以往对单一认同感的中介机制的研究多数比较简单、笼统，不能全面、合理地解释领导行为对员工结果变量的内在心理机制。而组织认同和领导认同作为两个不同的认同构念，可以更加全面地解释认同感在魅力型领导和员工工作投入之间的中介作用。因此，本研究选取组织认同和领导认同，重点探讨这两个认同构念在魅力型领导与员工工作投入之间的中介机制。
2 理论基础与假设
2.1 组织认同的中介作用
组织认同起源于社会心理学的社会认同理论，Ashforth和Mael(1989)最早系统地将社会认同理论和自我分类理论引入组织心理学来解释成员组织认同的组织行为理论。他们认为组织认同是指个人与组织趋向一致或归属于该组织的感知，是社会认同的一种特殊形式。关于组织认同的概念，不同学者从各自的研究方向进行定义，并没有得到统一的界定。虽然对组织认同的定义很多，Ashforth和Mael对组织认同的定义年代久远，但在后续的研究中一直得到较多学者的认可。
根据Ashforth和Mael(1989)的定义，组织认同是一种个体与组织具有同一性的知觉。这种同一性的知觉的存在使个体的态度和行为更易受到组织中其它个体的影响，一个不容小视的影响因素便是领导。魅力型领导自身魅力和富有感染力的言行利于领导者在下属心目中树立起美好的形象，善于运用愿景激励，关注环境和关怀下属的个性特征也很容易使下属对领导者产生信任和尊重。在这种美好形象、信任和尊重的影响下，领导的个人认同和价值观会逐渐被下属所接受并内化为下属自我的一部分。除此之外，魅力型领导者重视组织愿景，强调组织认同，在其自我概念中更多的是与组织具有同一性的知觉。当下属将魅力型领导者的个人认同和价值观内化为自我的一部分时，下属的组织认同实际上也得到了提高。当员工对组织具有较强的认同时，即员工知觉为自身与组织具有较强同一性的时候，自然会对组织持有一种比较肯定的态度和评价，自我和组织之间也就形成了一种强烈的心理联结。这种强烈的心理联结使员工把组织的成功看成自己的成功，员工会更关注组织的发展状况，也更愿意为组织做出贡献。员工除了会关注对自己有利的任务外也会关注对整个组织有利的任务，即使任务难度大，员工也愿意投入精力和时间去做。因为强烈的组织认同感使员工倾向于站在组织的角度思考和行动。当组织发展良好又取得成功时，员工会为此骄傲和自豪，并认为自己也对组织的成功做出了贡献，从而有利地增加了自我成就感，在接下来的工作中会更加有活力。如此良性循环，员工的组织认同水平会越来越高，工作投入水平也会越来越高。何立和凌文辁(2008)对中国企业员工的调查结果表明，组织认同对工作投入有预测作用。基于以上分析，本研究提出如下假设：
H1：下属组织认同对魅力型领导与下属的工作投入的关系具有中介作用。
2.2 领导认同的中介作用
在国内学术界，“领导认同”这个称呼并不常见，关于“领导认同”的研究更是鲜为少见。在本研究中，“领导认同”是源于国外学者对“下属对领导者的个人认同(Identification with leader)”的定义。由于“下属对领导者的个人认同”在称呼和书写上较累赘，因此本文将其简写为“领导认同”。根据Pratt(1998)对组织认同的定义，当个体对领导的信任转变为自我定义的一部分时，个体对领导的认同便会增强。这种对领导的认同是由早期个体对父母的认同转移而来。本文中，领导认同的含义可理解为“个体在行为与观念诸多方面与其领导具有一致性的感知，是个体对作为某特定领导者的下属的知觉与其自我定义合二为一的过程”。
根据早期魅力型领导的心理分析理论，魅力型领导对下属的影响正是基于下属对领导者的认同。在日常管理活动中，诸如愿景激励、关心员工需求，承担个人风险等魅力行为给下属留下积极的印象和感知，从而使下属更加信任并忠诚于领导，领导者的价值观和信仰会进一步渗透到下属的自我认知体系中。当魅力型领导的价值观和信仰逐渐得到下属的认同并内化在下属的自我定义中时，下属便会对领导产生强烈认同。个体对其领导者产生强烈认同，也就是个体对“领导者是谁”以及领导的行为表现产生认同的过程。这种认同会使下属将领导者的身份及行为表现视为自我定义中的一部分，会唤起下属认知中的自我概念。对领导的认同会使下属倾向与领导分享相似的价值观，更加迫切地改变自我概念从而使自我价值和信仰与领导者的更加相近。当下属把领导者在组织方面的价值观和目标纳入到自我认知体系中时，领导行为便会对下属产生激励，促使下属为了实现组织目标而努力工作(Luhrmann & Eberl，2007)。同时，领导者的价值观和信仰得到下属认同并内化时，下属较愿意表现出与领导一致的行为。当下属试图与魅力型领导者的行为保持一致时，就会以领导为榜样尝试站在组织的角度分析和解决问题。因此，当下属对领导产生强烈认同时，在工作中对组织决策表现出较强的适应性和奉献精神，在工作中就会自然而然地和魅力型领导保持一致，工作更加专注、有热情。当个体表现为专注于工作，对工作保持热情，又有强烈的奉献精神时，工作投入水平自然就会得到提升，因此本研究提出以下假设：
H2：下属领导认同对魅力型领导与下属的工作投入的关系具有中介作用。
2.3 双维认同构念的中介机制
认同感是指把自我情感等同于另一个或另一组人的情感，并把他们的动机和理想转移到自我身上。根据定义，认同感一般可看作是由社会认同和个人认同两部分组成。社会认同是个体作为某个群体成员的自我观念，个人认同是个体追求自我统一性及连续性的感觉。个体的一生中会展现出许多不同的认同形式，却都可以归纳为社会认同和个人认同两大类。不难看出，在理解认同感时应从社会认同和个人认同两个视角出发。在个体作为公司一员并与其他员工共事的特定情形下，又会经历哪种类型的认同感呢？一方面，随着对组织价值观、管理制度、企业文化、人才策略等的深入了解以及与其他同事的相处，个体对组织逐渐产生理性的契约和责任感以及非理性的归属和依赖感。这种感情的形成使个体知觉为组织一员并对组织产生归属感，此时也就形成了组织认同——社会认同的一种特殊形式。另一方面，个体在组织中会受到其他单独个体的影响，领导便是一个非常重要的因素。除了同事，个体在日常工作活动中接触最多的组织成员便是领导。无论是由于工作需要还是领导的个人魅力，个体都会调整自我价值观和行为以确保与领导价值观和行为上的一致性。这种价值观和行为上的一致性也就形成对领导的个人认同，即领导认同。由此可知，作为公司一员并与其他员工共事的特定情形下，个体会经历组织认同和领导认同两种不同类型的认同感，二者同时存在，互不排斥。通过前文的理论分析和假设可知，在魅力型领导对员工工作投入产生影响的微观环境中，组织认同和领导认同都发挥中介作用。因此可推论，魅力型领导对员工工作投入的影响过程中，组织认同和领导认同同时存在，互不排斥，实际上二者同时在此过程起中介作用。基于此，本研究提出以下假设：
H3：组织认同和领导认同作为认同的双维构念在魅力型领导和下属工作投入之间同时起中介作用。
综上所述，本研究拟在中国组织情形下，探讨组织认同和领导认同在魅力型领导对员工工作投入的影响过程中的中介作用机制。理论框架如图1所示。
3 研究方法
3.1 研究对象
选取样本时，主要考虑被试的年龄、公司规模，在公司任职时间和学历等因素，以免样本选取不合理造成可能出现的系统误差和研究上以偏概全的问题。电子问卷和纸质问卷结合，通过多种途径向被试者公布调查信息。
图1 双维认同构念的中介机制
向被试者明确样本数据对本研究的重要性，强调个人信息的绝对保密性，并通知被试者回收问卷的具体时间和办法。对共同方法变异的处理，本研究主要采用问卷编排设计和时间隔离法。在问卷编排上对问项进行随机配置，将一些题项反向设计。时间隔离法是将问卷量表分成两个时间段进行，经过技术处理使同一被试的两次作答得以衔接。第一次作答包括个人基本信息、魅力型领导量表和组织认同量表三部分，第二次作答包括领导认同和工作投入两部分。
本次研究被试来自山东、北京、浙江、广东等地。研究收集的252份样本中，男性比例为57.1%，女性为42.9%；婚姻状况方面，被试中未婚者比例较重(75.4%)，已婚和离婚的比例分别是23.8%和.8%；年龄方面体现群体年轻化，其中88.5%的被试者年龄在30岁以下；65.1%的被试者均来自普通岗位，基层管理者和中高层管理者分别占27.8%和7.1%；被试者的公司规模集中100-500人和1000人及以上两个区间，分别占总样本35.3%和29.4%；67.1%的被试者在公司中工作1年以上，61.9%的受访者与现任直系上司共事1年以上的时间；在学历方面，85.3%的被试者拥有大专及以上学历；被试者的月收入集中在1500元至4500元，占总样本的81.3%。
3.2 研究工具
问卷分为个人基本信息和量表两个部分，个人基本信息包括性别、婚姻状况、年龄、公司规模、职位、本公司在职时间(在职时间)、与直系上司共事时间(共事时间)、学历、月收入等9个人口统计变量；量表部分包括魅力型领导、领导认同、组织认同和工作投入4个研究变量。问卷中所有量表的评分均采用李克特7点式，1表示完全不同意，2表示基本不同意，3表示有点不同意，以此类推，7表示完全同意。
(1)魅力型领导：采用Conger和Kanungo(2000)编制的C-K量表，包括战略愿景、环境敏感性、员工敏感性、个人冒险和非常规行为五个维度，共20个题项。在本研究中，该量表的内部一致性系数达到.910。
(2)组织认同：采用Ashforth和Mael(1992)开发的组织认同量表(简称Mael量表)，此量表是单维量表，只包含六个题项。在信效度检验中，量表的内部一致性系数达到.832。
(3)领导认同：采用Kark，Shamir和Chen(2003)开发的领导认同量表，此量表是单维量表，共8个题项，是对Shamir等(1998)首次开发出的7题项领导认同量表的进一步完善。经信度检验，领导认同量表的内部一致性系数达到.882。
(4)工作投入：采用张轶文和甘怡群(2005)根据Schaufeli的UWES量表所修订的中文版UWES量表，共16个项目，包括活力、奉献、专注三个维度。在本研究中，该量表的内部一致性系数达到.909。
(5)控制变量：根据以往的相关研究，选取性别、婚姻状况、年龄、学历等9个人口统计变量作为控制变量。
4 结果分析
本研究运用SPSS 15.0进行统计分析。
4.1 共同方法控制及检验结果
由于本研究的数据均来自于里克特量表的自陈式回答，这可能导致共同方法偏差，根据周浩和龙立荣(2004)的研究，可以采用Harman单因素检验法和多质多法模型进行检验，单因素法基本假设是如果方法变异大量存在，那么因素分析中单个因子就可以解释大部分变异。多质多法模型把方法作为潜变量纳入模型，如果有方法变异因子的模型拟合度明显优于没有方法因子的模型，则说明存在严重的共同方法偏差。下表是根据本研究所有的理论构思维度，进行了单因素、十因素和十一因素的验证性因子分析，结果如表1所示：
从表1结果来看，变量测量中的同一方法偏差并不严重。通过拟合指数的比较可以看出，单因素模型的拟合度很差，十因素模型的拟合度尚可以接受，加入了方法公因子的十一因素模型拟合指标略好于十因素模型，但没有明显改善。通过上述比较分析，可以看出变量测量中的同一方法偏差问题并不严重，不会对后面变量之间关系的分析造成影响。
4.2 变量间的相关分析
表1总结了各个变量的平均值、标准差以及变量间的相关系数。从表2的结果可以看出，魅力型领导与组织认同(r =.556，p＜.01)、领导认同(r=.663，p＜.01)及员工工作投入(r =.477，p＜.01)均显著正相关。同时，组织认同与领导认同(r =.507，p＜.01)、工作投入(r =.546，p＜.01)显著正相关，领导认同与工作投入(r=.601，p＜.01)也显著正相关。除此之外，从表2还可以看出，一些人口统计变量，尤其是职位、学历，与领导共事时间等，与本研究的四个变量关系显著，由此可知，对工作投入的回归分析不能忽略人口统计变量的作用，要对人口统计变量进行统计控制。
4.3 变量间的回归分析
本研究对统计检验力的分析参考了胡竹菁和戴海琦(2011)的研究，使用了SPSS中的一般线性模型中的“功效估计”和“检验效能”功能，结果发现，魅力型领导、组织认同、领导认同的统计检验力为.96，.96，.94。魅力型领导与组织认同交互作用的统计检验力.56，魅力型领导与领导认同交互作用的统计检验力为.48。
根据Baron和Kenny(1986)检验中介效应的三步法，本研究组织认同(或领导认同)满足中介变量的条件有：(1)魅力型领导能显著影响员工工作投入；(2)魅力型领导能显著影响组织认同(或领导认同)；(3)把组织认同(或领导认同)加入到魅力型领导与员工工作投入的关系模型中时，魅力型领导和员工工作投入之间的关系将不再显著(完全中介)或相比组织认同未加入前两者间的关系有所削弱(部分中介)，与此同时，组织认同(或领导认同)对工作投入存在显著影响。对于研究假设，本文采用层级回归的方法进行检验，回归结果如表3和表4。
从表3可知，对组织认同(或领导认同)采用层级回归分析方法，首先放入所有控制变量，然后放入魅力型领导。结果显示在控制所有人口统计变量后，魅力型领导对组织认同(β=.505，p＜.01；表3，Ma2)和领导认同(β=.642，p＜.01；表3，Mb2)均具有显著的正向预测作用。从表4可知，对工作投入进层级回归分析，先放入所有控制变量，再放入魅力型领导。结果显示在控制所有人口统计变量后，魅力型领导对工作投入存在显著正向预测作用(β=.432，p＜.01；表4，M2)。
总体分析表3和表4可知，组织认同和领导认同均满足中介变量的前两个条件。当组织认同进入魅力型领导与员工工作投入的关系模型时魅力型领导与员工工作投入之间的关系仍然显著(β=.244，p＜.01)，但相比组织认同未进入之前两者间的关系系数减小，而且组织认同对工作投入的影响显著(β=.376，p＜.01)。综合分析回归结果可得到结论：组织认同在魅力型领导与员工工作投入之间起部分中介作用，假设H1得到部分支持。
当领导认同进入魅力型领导与员工工作投入的关系模型时，魅力型领导与员工工作投入之间的关系不再显著(β=.115，p＞.05)，而且领导认同对工作投入的影响显著(β=.495，p＜.01)。综合分析回归结果，可得到结论：领导认同在魅力型领导与员工工作投入之间起完全中介作用，即验证假设H2。
值得注意的是，当组织认同和领导认同同时进入魅力型领导与员工工作投入的关系模型时，魅力型领导与员工工作投入之间的关系不再显著(β=.017，p＞.05)，而组织认同(β =.289，p＜.01)和领导认同(β=.423，p＜.01)对工作投入的影响仍然显著。而且，魅力型领导、组织认同和领导认同三者对工作投入变异原因的解释量(43.7%)明显大于魅力型领导和组织认同(34.7%)，或魅力型领导和领导认同(38.8%)对工作投入变异原因的解释量。综合分析回归结果可知，组织认同和领导认同二者可以作为认同感的双维构念在魅力型领导行为与员工工作投入之间起完全中介作用。
5 研究结论与意义
5.1 研究结论
本文探讨了魅力型领导对员工工作投入的影响，尤其是组织认同和领导认同在二者关系中的中介作用。首先在文献综述和理论逻辑的基础上提出研究假设，然后通过相关分析、层级回归对研究假设进行验证分析。实证研究总体上较好地支持了研究假设，通过研究得到以下结论：
(1)组织认同在魅力型领导和员工工作投入的关系中发挥部分中介作用，假设H1得到了部分支持。
(2)领导认同则在魅力型领导和员工工作投入的关系中发挥完全中介作用，支持假设H2。
(3)组织认同和领导认同作为认同感的双维构念在魅力型领导和员工工作投入之间起完全中介作用。在魅力型领导对员工工作投入的影响过程中，组织认同和领导认同同时存在，互不排斥，实际上二者同时在此过程中起中介作用，支持假设H3。
5.2 研究意义
目前对魅力型领导和工作投入之间关系的实证研究还比较少，本研究试图引入认同感，探讨组织认同和领导认同在魅力型领导和工作投入关系中的中介作用，正是现有研究的缺口。以往国内外研究中有很多涉及“信任”在领导影响组织/员工绩效过程中的中介作用，对认同感在其中的中介作用研究却相对较少。员工对组织/领导的信任更多来源于信息对称、程序公平等，组织/领导可以通过公平公正的薪酬、晋升、奖惩等来提高员工的信任。而员工对组织/领导的认同主要受组织/领导形象、组织文化、领导成员关系、员工参与等方面的影响，对认同感中介作用的研究能够从另一个视角来诠释领导行为对下属绩效的影响过程。本研究的现实意义在于：强调认同感在魅力型领导与员工工作投入关系中的中介作用，有利于提高组织和管理者对员工组织认同和领导认同的重视。作为组织，一方面，可以通过培养和提升管理者的个人魅力来提升员工的领导认同和组织认同；另一方面，可以通过构建正面积极的企业形象，科学、合理、人性化的企业文化，和谐的沟通氛围等来提升员工的组织认同。作为管理者，一方面，在日常管理活动中可以有意识地将组织目标和价值观融入到下属的价值观体系中，营造出比较和谐、沟通流畅的组织氛围，从而提高员工的组织认同；另一方面，在与下属的相处中，领导可以发挥自身魅力，运用愿景激励、个性关怀等领导行为，使下属对自己产生较高的信任和尊重，从而提高下属的领导认同。除此之外，在对管理者的选择或培训中，企业的眼光应该更加长远一些。除了注重管理者的专业知识，技术能力外，不能忽视管理者的领导魅力。