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民营企业经理人的交权是一件重要而复杂的事情，因为民营企业经理人既没有国企诸多“紧箍咒”的约束，也没有外企结构化、系统化的管控约束体系，主要是依赖于交接双方的自觉性和职业化程度的高低，因此变数非常大。所以民营企业的经理人必须认真对待权杖的交接，不然，轻则影响经理人的声誉，重则会出事，给个人和企业都带来麻烦。
经理人要想握牢权杖，要有一相对长的过程，那么完全交出权杖，也需要有一较长的过程。操之过急、草草完事，是要出问题的。
交权首先明确交给谁，其次要知道交后是否离开组织，再次要知道交权大致内容及时间过程。
交给谁？
交权交给谁是至关重要的，交的对象不同，交的方法是不一样的，交权的对象一般有老板、上司、接替者、其他同事、下属等。
1.交给接替者。正常情况下交权是交给直接接替你的那位经理人，但前提是上司代表组织宣布你的直接接替者。如果权是交给你的直接接替者，那么这位接替者一定会接得非常认真，因为责权利都要归他，接不清楚麻烦事都是他的。所以他希望尽量延长交接时间，希望你交得越详尽越好。如果接替者是空降来的，接替起来会更谨慎，更认真，也许你交了半天他都不明白。交权不仅是交明白，更重要的是接明白。他没有接明白就等于没有交接完成。
2.交给顶头上司。没有接替时往往交给顶头上司，由上司直接临时行使你交回来的权杖。这种情况往往事发突然，没有找到适合接替你的。这种情况下往往比较好交，因为上司比较了解你的工作；不好的一面是上司的事情太多，根本就没有功夫接你的事情，或者认为你管的那点事情他都明白，没有什么可交接的。而问题恰恰就出在这里，一涉及到具体的事情，上司大多会怪你没有交清楚。所以，你应该把具体的事情交得尽量明白，最好有个详尽的文字说明。
3.交给同事。由上司指派你过去的同事来接你的权杖。如果是同事接替你，分两种情况，如果是与你关系不错的，会交接得比较顺利；如果关系一般或有矛盾者，应认真交接，尽量都落实到文字上，并最好签字为据，防止过后说你没有交清楚，推责于你。
4.交给下属。还有一种情况，是上司要求把权杖交给你的下属。这种情况比较少，即便有也一般是让你把权杖分给好几位下属，起到分权的作用。这时你全当是平时工作中的授权，注意授权不要交叉就行了。这样的交接你会交接得非常顺利，因为你平时的威势在，而且具体的事情下属比你还明白。但不同于平常授权的是，你应当立字为据，让接权的各方都在场，明白宣布分权事宜，同时把你分权的具体情况备份一份给你的上司。
5.交给大老板。如果必须要把权交给大老板本人，那说明老板在收权，那你就更不能含糊。如果交不清楚，你连个辩解的余地都没有，会直接影响你的职业声誉。你必须认真对待，不但要交接好，还要做好备份。
转岗交权？离职交权？
交权后经理人的去向分两种情况，离开公司和不离开公司。
如果不离开，交和接的都还是同事，这种情况对交接权杖双方都比较好办。接方有什么问题随时都能向你咨询。
如果是交后离开企业，就不要想着还回来再解释说明，应该越清楚越好。不然，匆匆交接后，接的人遇到麻烦找你，而你又到新的单位十分忙，这边电话催着不仅影响你的新工作，也影响你的职业声誉。所以尽量交接清楚，哪怕多交接些时间。
交权也有境界？
交权退出要有个过程，下面是常见的三种错误做法：一是有许多经理人在权杖的交接过程中操之过急，恨不得半小时就交接完，其实这是不负责任的做法。二是有不少经理人拉个清单，要接权的人签字，就算完成了，再问就不说了，这是不职业的表现。三是更有极少数恶劣者心里不舒服时，对新的经理人故意隐瞒关键点、下套、埋地雷，这是职业道德有问题者。
任何一权力的交接都是需要在时间的纬度里完成。那么经理人职业的交权做法，应该做到如下四点：
1.基础权责交接，时间一天。经理人负责任的做法是做到随时随地能完成基础权责交接，把自己的权责及日常的工作内容文本化、固化在系统上，实现企业平台系统的知识化管理，把自己的知识和平时的职责行为固化在系统平台上，这样随时随地都可以实现顺利交接，甚至说不用交接也不影响正常工作。只有这样才能顺利、完整地交接。基础权责交接，一般情况下也就一天，甚至半天就可。
有些经理人认为这就是交接，而这恰恰就是那些素质差的经理人，这种经理人目前市场上十有一二。
主权责手续交接，时间一周。虽然平时完成了知识化管理，但并不意味着权杖交接就不履行程序和手续了，程序和手续同样要履行。这样的程序和手续，目的有二，一是防止权责的遗漏，二是划清权责额度明确界限。虽然按交接程序完成签字就一瞬间的事情，但它意味着权杖对应着责任的转移，没有这样的形式往往时间长了说不清楚，相互推诿。所以按程序交接完成手续是交接过程当中必要的形式，接权的人和签字的人不要敷衍了事。权责手续交接，一般情况下是一周时间。
绝大多数经理人会认为到此就算完成了交接，一旦签字完成，长出一口气，解放了似的感觉——就算天塌下来与自己也无关了。这种经理人目前在市场上很普遍，十有八九。
3.权责内容完整交接，时间一月。虽然按交接程序完成交接手续标志着权责的交接完成，但并不意味着作为交接双方真正完成权责的全部内容交接。其间必须有一较长的时间过程，尤其是交权方，手续完成了只是你交完了，和真正接完是两码事情。有些经理人借口手续完成和新东家催着上班，对接权人不管不问。为此，逼得不少企业采用先辅导，让接的人熟悉过程后再办理交接手续。当然正常情况下还是边辅导边交接，有些企业采用完成手续后再跟踪辅导，确保新手上路。无论采用哪一种形式，接权者如果是外部空降来的，正常情况下需要三个月才能了解熟悉情况，而作为交权方至少跟踪辅导一个月，也就是说整个交接过程需要一个月。为什么必须是一个月？因为基础文本的内容，谁一看都知道，关键是熟悉动态的工作内容。动态工作内容一般是一个月为一工作周期，所以有了一个月动态的周期跟踪辅导，新接手的经理人基本上把大致的动态内容就熟悉了。动态的内容才是主要的，才是经理人鲜活的权责，它与各个方面的内容相关联，涉及到方方面面的人 （包括企业内外的），属于社会关系范畴，比纯粹的工作要复杂得多了。所以，作为交权的经理人主要是与新经理人沟通权杖涉及到的利益各方，如各方的大致情况，历史上有过什么恩怨过节儿，甚至每个人的性格特点，各种行为禁忌等。虽然说，高级职业经理人交接至少得一个月，但在这一个月里面并不是说交权的人每天都必须跟着接权的人，而是要保证接权的人随时有问题都能得到咨询和辅导，在这一个月里，应该是带着新来的经理人熟悉各个工作流程，熟悉各个关键环节，介绍认识相关的人，并为接权的人做好日常工作的基础铺垫。
权责内容交接，时间一个月，能完整做到这个程度的百里挑一。这就是非常职业的经理人。
4.甘当师傅带徒弟，时间一季度。在大概前后一个月的时间内完成权责全部内容的交接后，一般情况下就算完成了交接。如果更有责任心的话，就是像师傅带徒弟一样，帮助新接权的经理人解决实际工作中遇到的难题，帮助新经理人一把。
前面说过，一个新到的经理人对企业要完全熟悉正常情况下需要三个月（也因此大多数企业都把经理人的试用期定为三个月）。作为交权方一个月完成基础权责内容交接，但后两个月对新经理人来说还是有盲区的，怎么办？当新经理人遇到困难时，应帮助其解决问题，渡过难关。所以，作为交接双方，即使交接完成后也要保持沟通，有什么问题及时帮助解决，不要推托了事，这也是负责任的一个表现。注意，新任经理人对你的评价在老板那里很重要，况且你走后话语权就控制在新经理人那里。如果，新的经理人有难题没有过试用期，再来新的经理人接替会更麻烦，到时候一笔糊涂乱账很可能算在你这前任的头上。当然，如果新经理人比较牛气，不需要你前任的辅导，那就没有必要太热情，但应有这样的高姿态：欢迎新经理人随时提问，随时解答辅导，在三个月以内，甚至更长时期。
师傅带徒弟，时间一季度或更长，能做到这一步的可以说是顶级经理人了，是千里挑一，或万里挑一。
交权要注意什么？
1.交接要有平常心。无论是什么原因导致自己交出权杖，都应当心平气和地完成交接，因为接你权杖的人往往和你没有任何利害关系，也许你对组织的某一成员有气，但你不能把气出到接权者身上，如果这样就太不职业了。交接，最能反映一个人的职业化程度。
2.交接要有高度责任心。交接要有整套的手续，一般情况下交接都有整套流程，即使你是高层领导或高级职业经理人也要尽量遵守流程。除遵守流程外，还应做得更好，更认真细致，因为经理人权杖的交接稍有不慎，可能会影响到一个人、一个项目、一批人、一批项目，甚至关系到企业的存亡和发展问题。
3.交接注意控制局面。权杖交接时容易出问题，就像部队换防，交的过程中应注意控制局面，不要认为自己开始交了，就算完成了，出了事都是新人的，与己无关。只要交接没有全部完成，出了事都与交权的人有关。如何控制局面？必要时先控制一部分不动，比方重大费用报销、关键文件审批，人事任命调动等暂时先不动，重点做好客户关系、竞争对手关系、公众关系的处理，并做好防火防盗工作以及重点工作的跟踪、重点人员的监控等。千万不能因为新旧权杖的交接，导致局面失控。
4.交接后最好要有组织的书面证明。入职过程中，如果说需要完整地签署劳动聘用协议书。保密协议书、目标责任书、退出协议书等四书的话，那么退出时最好有离职证明书、工作评价意见书、离任审计完成证明书、解密期限说明书等离职四书。这些是用来证明自己在此工作的表现、顺利完成了交接，并经得起离任审计，同时说明自己的解密期限到什么时间，给你的下一个工作奠定一踏实的基础。普通的经理人最好要一个工作评价意见书，盖上公章；高级经理人应该至少要一个离任审计报告书。所以，作为高级职业经理人，应主动配合审计部门（可以是企业外部的，也可以是企业内部的）完成离任审计工作，当审计完成后有一个组织的说法，盖上大印，然后再离开更踏实。
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