信誉是领导力的基石，本文主要内容关键词为：基石论文,领导力论文,信誉论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
30年以来，我们一直在问世界各地的人同样的问题：你在领导者身上寻找什么？你仰慕领导者什么？你愿意追随什么样的领导者？前面这句话的关键词是“愿意”。有时候你追随某个人是因为你不得不这样做，而有时你追随某个人是因为你想这样做，这完全是两码事。怎样才能成为其他人愿意追随的人或领导者，而且是满怀热情和发自内心地追随？
我们的研究结果表明，领导者的可信任度决定了人们是否愿意奉献更多的时间、天赋、精力、经验、智慧、创造力和支持。只有可信的领导者才能赢得承诺，有了承诺才能建立、振兴大的组织和社区。
追随者对领导者有明确的期望
领导是渴望成为领导者的人和选择追随的人之间的关系，二者密不可分。如果缺乏对这一关系的基本动态的认识，领导战略、策略、技巧和实践都是空谈。
1980年，我们开始针对追随者对领导者的期望进行研究。我们调查了全世界数以万计的人，让他们选出他们最希望领导者具备的品质。
多年以来，调查结果一直呈现出很强的规律性。它们并没有因为人口、组织和文化的差异而呈现出明显的不同。正如表2-1中的数据显示的那样，显然，要想让他人心甘情愿地认可某个人(你)领导者的头衔，这个人首先要经过一些必要的“品格测试”。
每种品质都得到了一些投票，因此我们可以说每一项对某些人来讲都是重要的，不过只有4种品质总是能够得到60%以上的投票。在他人决定自愿追随你(或其他的追随者)之前，他认为你应该是真诚、有前瞻性、有激情和有能力的。
不过这些标准究竟意味着什么呢？
真诚意味着讲真话，拥有道德原则和明确的生活标准。人们需要相信你的品质和正直是坚如磐石的。他们需要相信你值得他们信任。真诚待人还要求真诚地面对自己，反思一下对你来说什么是真正重要的，这意味着要认识到是什么点燃了你的激情，什么值得你做出痛苦的牺牲。你必须坦诚地面对自己的优势和劣势。你所说的话都必须是发自内心的。
有前瞻性意味着有方向感，关心组织的未来。不管是叫做愿景、使命，还是个人计划，有一点是很明显的：如果你希望他人自愿加入你的组织，你必须知道你要去哪里。其他人想知道的不仅仅是你的愿景，他们还希望你能够将你的未来图景与他们的希望、梦想和抱负联系起来。只有当他们能够看到他们将如何与你共同分享你所描绘的未来图景时，他们才会心甘情愿地追随你。
有激情意味着分享你对未来可能性的热爱、兴奋和精力。人们希望你积极、乐观。你的精力反映了你的个人承诺，乐观的态度显示了你对未来的希望。其他人需要你的鼓励，这样他们才能攀得更高、投入更多、努力更多。他们需要看到并感受到你对这项事业的激情。如果你只展现出很少的激情或完全没有激情的话，其他人怎么会有激情呢？如果你希望其他人自愿加入到有挑战性的事业中来，你就必须鼓舞追随者的士气。你必须给他们理由相信明天会更好。
有能力指的是你过去的业绩和你办事的能力。你必须让人们相信。你知道自己在说什么，知道自己在做什么。他们希望自己有理由相信你具备履行承诺的技能和能力，并希望你能够自信地承认自己还有不懂的地方，你愿意学习。有能力能够激发信心，这样你就能够引领着企业(不管是大企业还是小企业)朝着预定的方向前进。
领导能力不同于技术能力。举例来讲，要想领导一个高科技企业，你不必是技术最过硬的工程师，不过你应该能够充分调动工程师们的积极性，才能取得非凡的业绩。
真诚、有前瞻性、有激情和有能力是领导者最重要的品质。它们是其他人的期望的核心，是他人在判断你是否值得追随时用到的基本评价标准。
信誉是联系一切的纽带
30多年来，社会在发展，环境有很大的变化，社会中有如此多的不确定性。人们最希望领导者具备的品质的相对重要性在不同的时期略有不同，不过实际上又没有什么变化，因为人们最希望在领导者身上看到的还是这4种品质。
发现这4种始终保持不变的品质本身就具有很大的价值。你可以利用这一列表来选择、招聘、培训、评价和留住领导者，也可以将它用于自身发展。你应该注意到这3个标准是与领导者的重要品质，也就是从我们的研究中选出的4种品质中的3种：真诚、有能力和有激情是如此相似。
我们从对领导者的品质所做的研究中发现，人们最想追随的是有信誉的领导者。信誉是领导力的基石。最重要的是，人们必须信任他们的领导者。他们必须相信，领导者的话是可信的，你对工作充满激情，并且具备必要的领导知识和技能。
大部分追随者希望领导者有前瞻性。人们必须相信你知道前进的方向，并有着清晰的愿景。作为领导者，你应该对未来有自己的看法。你被要求明确地阐释令人振奋的可能性，说明今天的努力如何创造明天的世界。
人们对你的这一期望——具有前瞻性，显示出努力建立和维护个人信誉有多么重要。你能否拥有坚定的立场、挑战现状，并为人们指引新的方向，这一切都取决于你是否可信。如果你非常可信，人们就更愿意加入到你的创建未来的活动中来。
不过如果其他人不信任你，你传达的振奋人心的关于远大未来的信息就建立在一个薄弱和不稳定的基础之上。人们可能会对你的未来愿景鼓掌喝彩，却不愿意和你共同朝着这一方向努力。他们可能会觉得你说的事情值得去做，却不能相信你就是带领他们去做这件事的合适人选。我们把这一原理称为库泽斯一波斯纳领导力第一法则：
如果你不信任提供信息的人，你也就不会相信该信息。
信誉是关键
关于这一点，有些人可能会说：“那又怎样？我知道有些人拥有权力，还有一些人非常富有，可人们认为他们并不可信。信誉真的很重要吗？它能让事情变样吗？”提出这样的问题也在情理之中，因此我们通过实证研究探讨了在领导他人做大事的过程中，信誉究竟有多重要。
因为我们研究的是日常的领导行为，所以我们决定提出一些关于身边的领导者的问题。尽管研究企业高管、政府官员或其他知名的领导者的信誉也是一个不错的选择，不过我们更想了解在一般的组织中信誉对普通人的工作所产生的影响。于是，我们要求人们在回答我们的调查问题时考虑他们的顶头上司的行为。我们让组织成员评价他们的顶头上司在多大程度上表现出了加强其信誉的行为，然后我们让这些组织成员指出他们对工作和组织的某些方面感觉如何。
在这些研究中，我们发现，当人们说他们的顶头上司表现出很高的信誉时，他们更有可能：自豪地告诉别人他们是组织的一部分，有很强的团队精神，认为他们的个人价值观与组织的价值观是一致的，热爱组织，全身心地投入到组织中去，有主人翁意识。另外，当人们说他们的顶头上司的信誉较低时，他们更有可能：只有在严密监督下才干活，将金钱作为主要动力，在公开场合说组织的好话，在私下里批评它，一旦组织出现问题，就考虑另找一份工作，感觉自己得不到支持和赏识。
詹姆斯·斯托特是一名攻读MBA学位的学生，他在访问了自己最仰慕的领导者之后，在他得出的结论中强调了这些发现。他告诉我们，他认识到领导是一种互惠关系。他指出，不管处于何种层次，人们总是在领导者身上寻找相同的品质。期望是双向的，你的期望能够得到满足。“因此，”他说，“高层领导者表现出的品质能够为新出现的领导者设定基调，从而对他们所在组织的领导力发展产生巨大影响。”他评论说：“如果处在最高位置上的领导者以高标准要求自己，组织的整体领导力就会不断得以提升，因为高层领导者会将他们的追随者提升到相似的标准。”当各个层次的人们都真诚地期望彼此以诚相待时，就会创建一种卓越领导和诚信的文化氛围，他们认为彼此都有责任做出创建和维护信誉的行为。
信誉是有效领导者和无效领导者的区别。信誉决定了其他人是否愿意追随你。你必须亲力亲为。你的追随者的忠诚度、投入和精力都取决于它。领导者的个人诚信不仅会影响员工的态度，还会影响顾客和投资者的忠诚度。当人们知道他们是在与一个可靠的人和可靠的组织打交道时，他们就更有可能继续与你合作。
眼见为实
我们所收集的数据证实了信誉是领导力的基石。那么，什么是有信誉的行为呢？应该如何判断才是有信誉的行为呢？
当我们在全世界范围内提出这一问题时，尽管我们听到的答案在不同的国家、不同的组织中，是用不同的方式表达出来的，但实际上都是相同的。最常见的评价就是“他们说到做到”。
阿瑟·陶特是一名注册专业工程师，最近成为南非一家公司Vela VKE的首席执行官，他说：“领导力意味着完全诚实守信，是他人像我那样做事，而不仅照我说的去做。”正如阿瑟指出的那样，诚信并不来自发布命令，它来自你的言行一致。实际上，当判断一个领导者是否可信时，你首先会听其言，而后观其行。你会听他们所说的话，然后看他们所走的路。例如，你听到投入资源支持变革的承诺，然后你等着看金钱和物资是否能够到位。当领导者做到言行一致时，人们就会对其做出“可信”的判断。
这一认识使我们得到创建信誉的一个捷径。它就是库泽斯—波斯纳领导力第二法则：说到做到。
这也是韦斯利·洛德从他的最佳领导体验中得到的认识，他担任了当地赛艇俱乐部的艇长。“我从来不会让下属去做我都不愿意做的事情，”他告诉我们，“他们知道如果我让他们去做什么事情的话，我也愿意去做这样的事。”
如果你打算领导他人，就必须与他们建立能够满足他们期望的关系，也就是你应该成为他们可以信任的人。人们愿意追随你，是因为他们相信你是可信的。要想在行动方面做到可信，你必须说到做到。这意味着你必须明确自己的信仰，这样你就可以将它们应用到每天的实践中。始终如一地实践价值观是展现诚信和可信赖性的行为方式。它证明你相信自己选择的道路是正确的，并且在前进的过程中充满动力和信心。
信誉是有效领导者和无效领导者的区别。追随者的忠诚度、投入和精力都取决于它，它还会影响顾客和投资者的忠诚度。