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越来越多的企业已引入或者正在实施股权激励这一薪酬管理方法，据WIND数据显示：仅2010年上半年推出股权激励方案的国内上市公司就有29家，是去年同期11家的两倍之多。
尤其是对于企业高管人员，股权激励已经成为企业留住这些关键人才、激发高管团队内在潜能、促进企业业绩提高，从而提升企业整体竞争力的重要手段。
不过，高管股权激励的有效实施，需要妥善考虑一系列具体问题，从持有者的确定，到股票持有数量、生效期、行权价、限制期，以及行权条件与方式。可以说，股权激励的实施是一个系统性整体工程，需要在切合企业实际情况的综合设计规划前提下，保证每一环节的科学合理推进。其中一个重要部分，就是行权方式的设计与实施，而这一点目前国内上市企业在实施股权激励的过程中，往往做得不到位。
该怎样拿到股权？
简单来说，行权条件就是高管在满足一定条件时，就可以得到期权。这里涉及到一系列关于绩效考核的指标。
但是，目前绝大多数国内上市企业的股权激励行权条件都较为简单，且业绩考核标准也基本相同，多是围绕净利润增长率（包括复合增长率）和净资产收益率这两个指标。比如：以某年的净利润为基数，然后规定未来几年的净利润增长率不得低于多少，才能够行权。
这种简单方式的最大问题，就是与企业发展战略、发展阶段脱节，没有抓住高管股权激励的核心要义——将高管的利益与企业长期发展相联系，促进企业战略目标的实现。而且在落实层面上也存在不合理性：假如行权条件不严格，就有企业向高管变相派发红包的嫌疑；太过严格又不现实，尤其是对于那些已高速发展到了一定时期的行业企业，追求复制几年前的增长并不是很容易的事情。
高管股权激励方案制定的关键，是与企业战略目标定位相一致。而企业在成长发展过程中，企业战略目标也是与时俱进、不断调整变化的。那么在这一过程，高管股权激励行权条件的设定如何能够根据企业战略目标的变动而做出及时调整，从而保证激励效用？这对于企业而言，具有一定的挑战。
对此，我们以金融行业具有百年历史的某大型跨国银行A公司为例，了解其在发展过程中，是如何做到以企业战略目标为方向，制定出有效推动业绩增长的高管股权激励行权条件的。之所以选择A公司来研究，除因其优异的业绩所证明的管理有效性，同时还考虑到它跨国多领域经营的情况与久远的发展历史，为我们提供了研究企业战略调整与相关管理措施变化的可能性。整体来看，A公司自1997年实施高管股权激励计划开始，到2008年为止，对行权条件已做出过四次调整，每次都是围绕企业战略目标的变化而实施。
区域不同，考核指标不同
1997至1998年A公司战略目标：关注不同区域通货膨胀率下的盈利增长
1997年是A公司首次实施股权激励政策，其时企业发展目标主要是实现盈利增长，所以此阶段公司以每股收益（税后利润／总股本数）作为主要的业绩考核指标。
同时，考虑到不同国家、地区的经营状况与重要程度，为保证业绩计算的合理性与科学性，盈利增长的衡量还加入了综合通胀率指标。综合通胀率指标的计算方法，充分考虑了公司在不同地区的战略布局。以香港、英国及美国为例，香港是公司主要业务区域，相对应的是香港的综合消费物价指数在综合通胀率计算中的所占比重为50%；而英国是公司战略中的重点拓展区域，其零售物价指数在综合通胀率计算中所占权重次于香港，为35%；而美国是公司业务薄弱区域，其消费物价指数在综合通胀率计算中所占的权重为15%，在上述三个地区中所占权重最低，这充分体现了主要业务区域、重点拓展区域，与相对薄弱区域之间的差别。
除此之外，由于是首次实施该政策，为了保证激励计划的顺利实施，在行权条件中还允许延期一年重新考核。
难度不同，考核指标不同
1999至2004年战略目标：并购推动下的市场地位塑造
这一时期，A公司希望成为全球金融服务机构的翘楚，强调自身战略定位，即要保持全球金融机构的领先水平，并尽可能地超越主要竞争对手。为了实现上述目标，1998年12月公司推出了一个名为“增值管理”的五年计划。在该计划中，其大胆地提出将兼并收购作为实现整体增长目标的重要手段，5年内股东总回报（期末股价—期初股价+股息／期初股价）翻番，在盈利能力和股东回报率上超越主要竞争对手。
正是由于这一时期的“增值管理”计划高度重视股东回报，所以在高管股权激励管理的行权条件上，A公司采用股东总回报作为最主要的业绩考核指标。且考虑到市场领先地位奠定和超越竞争对手的目标，在具体实施过程中，选择股东回报标杆对比组合作为具体衡量指标。
而在标杆的设立上，该公司选择了九大竞争对手，但对于业绩特别突出的个别国际银行的对比，则在权重上有所倾向，以保证行权条件更加公平。
市场地位不同，考核指标不同
2005至2007年战略目标：资本市场和财务业绩的两手抓
2004年年底，实际业务数据表明：A公司上一阶段的“增值管理”计划取得了卓越成效，依据年报所披露的数字，公司股东回报率逐年实现了显著增长。但是同时也出现一个问题，即每股收益相对偏低。
针对上述收益率低的现实情况，2005年A公司的战略目标除了继续保持已有市场地位之外，还包括消化整合通过兼并收购而来的业务单元，尽快将投资转化为收益。
行权条件的调整，必须围绕企业战略目标的变化而调整
由此，行权条件不再仅仅是股东总回报，而是基于两个指标：相对的指标（股东总回报）和绝对的指标（每股收益增长）。上述两个指标对于实际奖励的授予决定权比重各占50%。
而由于在“增值管理”计划成功完成后，A公司的股价表现已比同级金融机构同业优胜，所以股东回报的奖励部分所采用的同行对比组合也进行了调整，这一阶段主要是根据市值、地域覆盖面和业务性质挑选出28家全球最大型银行的股东回报作为参照对比。
市场环境不同，考核指标不同
2008年至今战略目标：根据业务拓展方向及外部环境状况的适时调整
这一阶段A公司认为其业务领域应该重新集中投资于亚太、中东和拉丁美洲各个增长迅速的新兴市场，借此实现强劲而持久的发展。在现有成熟市场中，则将致力于开拓具有优势的环球业务专长，并提升各项业务在国际上的相互支持作用，从而获得长远的效益。
为了实现上述目标，A公司拟定了多项重要指标以衡量自身的业绩表现，包括多项关于财务表现、客户满意度以及员工投入程度的指标。基于此，从2008年开始，高管股权激励行权条件调整为三个独立的考核指标，即在原有的“相对股东回报”和“绝对每股收益增长”的考核指标之外，新引入了一个新的考核指标——“经济利润”（即（投入资本回报率-加权平均资本成本）×投入资本额），也就是业绩期内，排除所有者投入和分配给所有者方面的因素，企业期末净资产与期初净资产相减之后的差额。
这意味着这一时期股权激励的行权条件包括“相对股东回报”、“绝对每股收益增长”、“经济利润”三个指标，三个指标在考核中所占比重分别为40%、20%、40%。“股东回报”和“经济利润”两个指标共占据了80%的比重，体现出此阶段A公司对投资回报、成本效益以及为股东创造价值的重视，而每股收益指标所占比重的下调，则是考虑到金融危机对公司业绩的影响。
具体衡量指标中每股收益的计算还是延续之前的方法，而股东回报指标的具体衡量进行了改变，主要为两个方面：首先，考虑到公司业务发展重心的战略性调整，即重新聚焦于亚太和拉美等新兴市场，将之前的28家对比银行进行了调整，引入了与其存在业务竞争关系的区域性或地方性银行；其次，考虑到调整后的对比银行的规模与市值，为了避免那些入选的极富活力但是规模较小的银行对股东回报排名的影响，所以在计算方法上也由之前的根据排序看比重改为“自由流通市值”法。（即在公开资本市场上可以被国际投资者购买的流通股所具有的市场价值。）
回顾A公司的高管股权激励管理行权条件的制定，其所体现的重要特点正是在战略目标调整下的与时俱进，有效避免了行权条件制定的单一性与盲目性，从而切实引导高管人员经营管理的努力方向，提升企业业绩。