日本零售业在亚洲地区的发展及其经营战略，本文主要内容关键词为：日本论文,零售业论文,经营战略论文,地区论文,在亚洲论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1.序言
日本零售业的国际化行动正在迅速地进展着，行动上也趋向于多样化，其中心部分是大型百货公司在亚洲地区开展国际业务。本稿的目的是从日本零售业的国际行动中，主要选出在亚洲地区的行动，从理论上分析解释战略行动，并对其将来的趋向进行预测分析。
2.企业成长和国际化
一般而言，企业的国际化指的是各企业将业务活动范围扩展到海外，各企业探求自身的成长机会和海外的关系。所以，企业的国际化也可理解为企业为探求、获得自身的成长机会所采取的行动。
现在的日本大规模零售企业同时具有复合零售企业的特征。复合零售企业指的是不仅在零售行业中具有多样化的业态，同时也开展着零售以外的各种业务。因此，经营行动也趋向于多样化，战略构造也较为复杂。对于用来阐明复合零售企业的结构部分将在后面进行分析。
众所周知，安佐夫(H.I.Anssof)将企业的成长矢量用制品和市场的矩阵来表示。因此，企业所选择的战略代替案包括有市场渗透、制品开发、市场开拓、多角化等四个方面，在此之中，多角化又可通过既存的制品和市场之间共同作用的强弱分成水平的多角化、垂直的统合、集中的多角化、复合的多角化四项内容。然而，这终究是以制造业的生产活动为中心的想法。例如，垂直的统合明显地表现出对原材料同零部件制造间的关系，终究没有考虑到制造业同流通的关系。而且，安佐夫对水平的统合也未能明确地说明。然而，在今日之经济活动中，同业之间各企业互相兼并之例频繁地发生，这也可看成为通过水平的统合促进企业的成长。
另一方面，科托拉(P.Kotler)以安佐夫的成长矢量为依据，独自地将企业为成长而实施的战略类型化。因此，企业的成长机会有集中的成长、综合的成长和多角化的成长三种类型。这三种成长方式又各有三种战略代替案，即集中的成长包括有市场浸透、市场开拓、制品开发，综合的成长包括有后方统合，前方统合、水平统合三项内容，多角化的成长包括有集约的多角化、水平的多角化、复合的多角化。
这些战略类型的特征是水平的统合与垂直的统合所共同包含的部分、特别是将垂直的统合区分成前方统合和后方统合时，必须考虑到市场论中所说的VMS（垂直的市场系统）。而且，科托拉所说的这些特征更能对零售企业的实用趋向于多样化，原因在于零售企业的水平性质的提携合作及Mand A行动在战略上具有重大的意义，对这些行动的分析是不可缺少的。
再一方面，依照VMS理论，制造业企业、批发业的企业、零售企业甚至消费者都有可能成为市场的主导部分。而且现在的零售企业，作为自身构筑成的VMS的领导积极地开展开发进口的P.B（商业者商标）商品的开发行动，对这些战略行动配以理论上的说明具有极其重大的意义，科托拉的成长战略论的构成部分是用这样的分析框架来分析的。
但在此有必要对以下部分进行确认。即不论是安佐夫还是安托拉，对这些成长理论战略考虑的多为制造行业的企业。例如这里所说的复合的多角化指的是既存事业和制品市场的完全无关的两个方面的事业开展。零售企业也依此想法开展多角化行动是不现实的。因为零售业是将消费者作为直接的事业活动对象的，和最终消费者之间没有任何关系的活动是不可能得以开展，所以本稿无意对复合的多角化进行探讨。另外，成长战略中的市场浸透战略是既存的制品和市场相结合之意，同国际行动毫无关系，所以本稿也无意对之多加以描述。
3.日本零售企业的战略分析
如果留意日本零售企业的国际战略同亚洲的关系，就可发现理论上具有以下之意：
(1)战略行动的理论。
(a)市场出店（市场开拓战略）。
市场开拓战略指的是既存制品同新市场的组合。即以国内的店铺方法为基本依据来策划海外出店之举可作为市场开拓战略来理解。二战后日本零售企业在海外开放的第一号店是1958年商岛屋的纽约分店，顾客对象实质是日本人观光游客。亚洲地区的第一号海外店是1960年大力百货公司的香港分店，但实际上也是以日本人观光游客作为顾客对象的。可正式地称得上海外出店始于八十年代。即日本零售行业在国内竞争的激化、开设新店规制的强化、开设店铺成本的上升、消费需要的低迷化，特别是1985年以后因日元升值而造成海外出店成本降低等要素的背景条件下开展的。
这里需作一点说明的是，近年来日本国内缓和了对开放新店的规制，所以开设新店规制过多已不是零售业在海外开设分店的动机。依照1995年未的数据分析可以发现，海外分店的数目以世界企业市民集团（以下简称为八百伴）的59店为最多，此后依次为伊势丹的18店，嘉士科事之越的17店。从海外分店的地区分布上可以看出，北美和台湾各有25店为最多，依次为欧洲地区的24店，中国大陆及香港各23店，马来西亚18店、泰国及新加坡各17店，亚洲其他地区合计4店。总店数180店中有127店开设在亚洲地区。另外从分成超级市场和百货店二个项目分析可发现，超级市场的99店中有82店、百货店的81店中有47店开设在亚洲地区。
以上的分析可以发现，日本零售业是以亚洲地区为中心开设分店，而且超级市场的店数要多于百货店的数目。尤其需指出的是在中国大陆开设的超级市场数近来正急速上升。
本稿是将国际化行动作为日本零售企业的成长战略中的一环为前提，即先施行国际市场开拓战略，在海外开设分店，并利用在海外开设的店铺实施市场渗透战略。
(b)海外商品的间接进口。
海外商品的进口也可以说是一种国际行动，即商品的国际化，依据最新的1994年度的统计数据可以看出，进口商品销售总额占全体商品销售总额的比例，超级市场为12%，百货店为8.3%，超级市场进口商品所占的比例较大。进口又可分成直接进口和间接进口二大部分，作为成长战略中的一部分可以先以间接进口为例说明，间接进口的是通过贸易会社或商社进口商品，并通过此举促进国内店铺商品品种的多样化。
因此，间接进口也可看成是商品开发战略中的一项内容。依1994年度的统计数据可发现以下的状况：间接进口商品销售额占总进口商品销售额的72.5%，全体商品总销售额的8.7%，间接进口商品以从东南亚进口的衣料品，住宅关联用品及其他所占的比例最大。另外，在百货店中进口商品总销售额的88.1%，全体商品总销售额的7.3%为间接进口商品，商品以衣料品、流行物品、各种小物品及日用杂货居多，从亚洲进口的商品中以从东南亚进口的低价格的衣料品，中国生产的丝绸，开司米料子等格外引人注目。
(c)同海外制造商合作，直接进口、间接进口（后方统合战略）。
这个后方统合战略指在VMS系统中零售业为首参与商品供给的后方的统合。和海外制造企业的合作即拥有参与制造机能之意，直接进口就有了参与批发机能之意。另外，开发进口又分有只参与开发机能和同时参与制造与批发两方面的机能。直接进口指零售企业自身从海外直接进口商品。依1994年的统计数据可以发现，在超级市场中直接进口商品的销售额占进口商品销售额的22.5%，总销售额的3.3%，百货店也分别为11.9%和1%，因此可以看出，同百货店相比，超级市场以直接进口的方式参与后方商品供给机能的比例较高。
对于新开发进口商品，零售企业则由直接进口和通过商社、贸易会社的间接进口的二种进口方式。从1994年的数据上看，二种进口方式合计的开发进口商品的销售额在进口商品销售总额中的比例为，在超级市场中占38%，百货店占2.6%，在超级市场中直接进口商品和间接进口商品之比为56比44，百货店中二者相比为67比33。也就是说，同百货店相比，超级市场更积极参与商品的开发，对后方商品供应的统合度也较高。另外，从品种、地域对象来看，在超级商场中衣料品从东南亚开发进口所占比例最高，占27.9%，其次为从北美进口的食料品占18.6%，从东南亚进口的食料品占14.1%。
另一方面，百货店中衣料品，以从东亚开发进口的商品占33.2%为最多，以下依次为从西欧进口的衣料品20.3%，家俱、家电、各种室内装饰品、家庭用品等从东亚进口14.6%。由此可以看出，在超级市场，除食料品外，从东南亚进口的开发进口为中心部分，百货店中衣料品从西欧进口较多并有食料品的开发进口较少之特征。
(d)消费者组织化（前方统合战略）。
零售企业为了加强顾客管理，利用发行会员卡的方式将作为顾客的消费者组织化。例如通过邮寄广告等高效率的促销活动的实施，促进顾客增加在商店购买的次数。在亚洲地区开展业务的日本零售企业也可能实施这种促销方式。
(e)同海外企业提携M&A（水平统合战略）。
这种和海外企业提携M&A，从成长战略论的观点出发可视为水平统合战略。日本的伊藤洋华堂百货公司同美国的一家世界最大的零售企业合作，内容包括伊藤洋华堂提供经营管理技术，这家公司提供商品的供应。因此，公司就取得了在日本的销售渠道，而且随着伊藤洋华堂在中国的业务进展，美国公司的商品也可能通过伊藤洋华堂公司实现在中国的销售。
(f)同既存的VMS无关的事业的经营（集约的多角化战略）。
集约的多角化战略指向顾客提供同既存的制品有一定联系的新制品的经营活动战略。八百伴和上述的伊藤洋华堂一样，同上述那家美国公司建立了接受美国公司商品供给的业务合作关系，同时，八百伴还取得了美国公司的商品对其他零售企业的批发业务权。即八百伴公司通过行使商品批发权，实行着同现存的与VMS无关的批发业务的经营，而且批发销售对象是其他的零售企业。这种行动战略就可称之为集约的多角化战略。
(g)在海外开展服务副业的业务（水平的多角化战略）。
这是指向既存的顾客提供与至今为止的所提供的制品没有联系的制品。在今天，复合零售企业的多数正积极地参与信用卡、金融、旅行、保险、宾馆、餐饮等事业，这就是水平的多角化战略。作为海外的事例，有八百伴在中国经营快餐业事业等。而且，日本的零售业在拓展海外事业时也考虑着开展其它各种服务事业，大荣百货公司在中国的业务计划中就明确表明将在中国开展各种服务事业。
以上，从对日本零售业的成长战略的结构进行分析，可以发现日本零售业国际活动开展的中心是在亚洲地区。但是，现在也出现了如八佰伴那样的将公司总部设于上海并以在中国开展业务活动为轴的全球性企业。
(h)世界市民企业集团八佰伴的亚洲战略。
八佰伴最早在海外开设的店铺是1971年9月在巴西开设的。那时，仅仅是日本的一个地方型超级商场的八佰伴，选择了海外事业为公司起飞的跳板。
在当时，以大荣为首的各大百货公司已在全国各地陆续开设连锁店，八佰伴作为实力不够强大的后进型企业面临着极大的压力，为避免同大公司在日本国内正面竞争而到海外发展事业寻求发展的活路。此后，在巴西经营了四间店铺的八佰伴最终决定从巴西撤退，但同时在此之间的1974年9月成功地完成了进入新加坡开展事业之愿望，并将新加坡作为开展亚洲业务的据点。在新加坡，八佰伴不仅经营着普通的百货零售业务，而且通过设立IMM实现了批发业务的经营，这种作法是为了能在批发机能脆弱的亚洲地区能更积极主动地开展业务而急速地构筑了商品供给系统。在新加坡的经营活动为八佰伴进行国际业务的开展提供了宝贵的经验。
八佰伴始终关注着中国的改革开放事业，并于1990年5月将本部从日本迁往香港，并确立了将八佰伴建成以亚洲地区为中心的全球性流通集团企业的目标，从那以后就正式地开展了在中国的事业。最具有象征意义的有以下三件大事：1995年11月在上海开设IMM，1996年在上海开设上海第一八佰伴店，1996年7月将公司总部从香港迁往上海。把公司总部迁往上海有着以下的特殊意义：八佰伴全球化的战略的据点在上海，而且中国事业开展的成功与否将左右着八佰伴的全球战略的成败。
八佰伴的中国战略在本稿成长战略论的构成部分中可以发现，八佰伴的战略构造的核心是垂直型的综合战略，即八佰伴是以零售业为主导型的垂直市场系统的构筑为轴开展事业战略。这个战略的起点是零售业，可看出业务的多样化，即包括有百货店、SSM（超超级市场）、SM（超级市场）等。
具体的事例指：百货店即指上海第一八佰伴和无锡八佰伴新世纪大厦，SM指在上海、无锡迅速增加的超级市场数，SSM指上海火车站大楼店。这样，八佰伴公司在中国市场积极实施市场开拓战略的同时，各店铺也积极地开展市场渗透战略。零售网络的扩大固然可以带来巨大的贩卖能力，但同时也潜藏着商品调度的能力。八佰伴针对这个问题，除了在上海开设IMM强化批发机能外，还在中国许多地方开设事务所，积极提高商品调度能力，而且还触及到了开发P.B商品等后方统合战略，即事业范围扩展到了制造机能。八佰伴建立健全了协力合作体制，除了八佰伴自身全额投资的公司外，还加上数十家上海的协作企业共同为实现三年内开发1000种八佰伴商标的商品。
除此之外，八佰伴还对数家企业进行投资，依靠这种垂直的统合及水平的统合来扩大商品供给的调度能力。特别需要指出的是，它们同美国公司的合作，由于这种合作内容包括取得商品的批发权，因此以生产、流通系统为主轴并开展的餐饮、娱乐、体育等事业可看成是水平的多角化战略的实施。
通过以上各种活动，八佰伴的中国战略就同它的全球战略联系在一起。例如：八佰伴商标的商品不仅在中国销售还可供给其他拥有八佰伴店铺的十四个国家和地区，与此同时，还可通过上海IMM供应给八佰伴以外的零售企业，并可能销售到日本来。作为批发中心的IMM，目前已在上海和新加坡开设建立，将来还计划在日本的北九州和沼津，甚至韩国（汉城或釜山）开设。这种IMM连锁批发中心除了肩负着亚洲地区的商品调度之外，还朝着在不远的将来向亚洲以外的其他地区供给商品的目标努力。
综上所述，我们可作出以下的结论：支撑着八佰伴在中国迅速展开的市场开拓战略，是以后方统合战略为主轴并辅以水平统合战略、集约的多角化战略及水平的多角化战略，正推进着八佰伴朝复合型零售企业集团的目标发展。换而言之，八佰伴在中国构筑着一体性的生产、流通体系，并以此为基点，推进八佰伴全球事业的开展。
4.结束语
综上所述，日本零售业为寻求自身的发展机会而实行国际化行动。针对多样的战略行动可以用成长战略的理论来分析。依此可以发现日本的零售企业通过在亚洲地区实施的市场开拓、商品开发、后方统合、多角化等战略行动，迅速地推进着企业的国际化。
全球化行动最得以推广的八佰伴的战略行动是以VMS的构筑为轴心的复合零售企业的特征。而且，可以预见八佰伴的零售事业中的业务的多样化、服务事业中的多样化将更进一步得以推进。
日本零售企业为寻求自身的事业而开展的国际化行动对事业发展所在地的国家和地区的流通构造等领域，也带来了巨大的影响。
来稿时间1997年8月21日