新形势下全员挖潜增效长效机制构建的探索与研究
李瑞恒
胜利油田分公司海洋采油厂 山东东营 257237
[摘 要] 在油田处于寒冬期间，管理区主动作为，实施低成本发展战略，建立了全员挖潜增效长效机制，提升了管理区经营管理水平，实现了从生产管理向经营管理的转变。
[关键词] 新形势；挖潜增效；长效机制
1 坚持加强理念引导，培育全员挖潜增效氛围
开展挖潜增效，转变思想观念、破除惯性思维是关键。管理区坚持以理念为先导，加强宣传灌输，营造浓厚氛围，树立“一切成本皆可控”“挣一分钱比花一分钱更有价值”等理念，引导员工发扬工匠精神，积极参与挖潜增效工作。
总体而言，受控核聚变反应需要的条件异常苛刻，需要在高达1亿度的高温下方可进行，可谓是一大技术难关。由于目前仍存在诸多技术限制，受控核聚变技术仍有待完善，不仅如此，建造核聚变电站自身的基建成本及建设周期也是一大重要问题。
这就要求学生的英语水平和国际交流能力大大提高，大学英语课程要培养学生基本的英语交际能力，而且帮助学生深入了解中国文化和西方文化，拓展国际视野，学习相关的国际规则和风俗文化，培养学生跨文化交际能力，通过英语学习相关专业知识，能够参与国际交流与合作。大学英语教学指南明确指出，高校开设大学英语课程，一方面是满足国家战略需求，为国家改革开放和经济社会发展服务，另一个方面，是满足学生专业学习，国际交流，继续深造，工作就业等方面的需要。
1.1 持续开展传统教育，激发员工责任担当士气
持续开展以传承优良传统，发扬严细实作风，保障安全生产为主要内容的传统教育，大力弘扬优良传统，强化“严细实”作风。发挥文化的引领和支撑作用，在继承胜利文化、海油文化的基础上，强化管理区文化内涵对员工的引领作用，开展“采油厂给了我什么，我为采油厂做了什么”大讨论、“最美海油人”评选等一系列活动，增强践行石油精神的自觉性，不断激发员工的敢于担当、勇于奉献的正能量[1]。
1.2 深化形式任务教育，引导员工主动挖潜增效
经济新常态使油田生产经营由“成本控制”向“效益为主”转变，管理区紧扣“三转三创”主题活动，组织全员通过班前班后会、微信群、QQ群和宣传栏等多种形式，引导员工摒弃大手大脚、舒舒服服过日子等思维习惯，坚持向内挖潜、开源节流增效，向创新要效益，鼓励员工千方百计降本减费。以“1+2+2”绩效考核体系的宣讲为抓手，将“完成目标拿工资，多创效益挣奖金”的经营理念传递到每个员工脑中、心中，传递压力，增强员工的使命感、危机感，加深对“油田发展与自身利益息息相关”的认识，引导员工主动开展挖潜增效工作。
根据采油厂考核指标和工作重点，按照阶段与长期、动态与静态相结合的原则，健全完善指标预警、分析及处理机制，精细成本运行，通过实施“两级”考核，确保责任和压力层层传递，进一步提升管理区内部经济效益。
持续推进“三册”应用，进一步深化“价值积分管理”，根据考核结果分配员工月度奖金，让员工岗位角色明确、岗位责任到位，实现了“要我干”到“我要干、我干好”的责任转变，让每一名员工都成为价值创造者，实现员工个人价值与管理区价值的双赢。
2 转变经营管理理念，为挖潜增效夯实基础
为了基于存储库数据挖掘找出简单易行的“开源软件成功度”的度量方法，在包含Star的情况下，我们再次对13万条数据进行主成分分析，并将提取因子的阈值设为0.8，其主成分分析结果如表5所示：
2.1 强化“效益为先”理念，引导员工产效益油
“效益为先”是生产经营精细管理的深化和提升，是通过对业务经营环节资源的有效分配，实现企业效益的最大化。我们在实际运行中改变了以往投资计划、财务预算围绕产量和工作量转、以成本管控为中心的方式，树立先算效益再定生产计划、成本预算和投资规模的意识。通过深化应用“三线四区”、“事前算赢”系统平台，实施精细成本利润管理，通过成本利润的动态跟踪评价，做到运行成本日清日结，增量成本次清次结，固定成本月清月结，确保管理区成本、利润处于可控状态。
2.2 实施“两级”考核管理，引导员工算效益账
新形势下，管理区原有生产运行和组织管理模式发生了根本性变革，这迫切需要培养建设一支适应技术进步和生产方式变革的技术型、复合型技能人才队伍，我们以技能培训为基础、培训升级为抓手、班站长提升为重点，不断调整培训方向及内容，从而打造了一只技术过硬、作风过硬的优秀员工队伍。
2.3 推进实施“三册”管理，引导员工干效益活
（1）高运营成本。秸秆直燃发电尚且还是一个新兴产业，在价格水平的问题上，国内依然没有可以参照的体系。以当前的实际情况来看，在现有的技术水平下，秸秆发电成本约为常规火电成本的1.5倍。一方面因为秸秆发电机组投资成本较煤电机组高；另外，通常秸秆发电机组容量较煤电机组的小，热效率明显低于常规火电机组；三是秸秆燃料的低位热值相比于煤炭少50%，并且秸秆重量轻、密度小，体积大，运输和储存的难度高、成本大，这将导致偏高的燃料成本。
3 打造优秀员工队伍，为挖潜增效提供人力支撑
完善经营目标考核机制，把经营目标全部分解下切，签订承包责任书，纵向责任到站，横向责任到项目组，压力层层传递，形成以质量效益为中心的经营运行机制。第一级：成本考核到项目组。成立作业、水电、海工等关键领域6个项目组，将成本控制、挖潜增效纳入项目运行，重点跟踪、每周通报，突出抓好重点费用、关键要素的分析和控制。第二级：产量等重要指标到站。规范完善班站产量考核办法，将月度产量任务合理分配到班站。将注水层段合格率、水质达标率、注水完成率等重要指标按比例对班站进行考核，与月度效益工资挂钩，充分调动管理区上下工作积极性，激发员工工作动力。
3.1 开展技能培训，促进员工综合素质的提高
（1）支持员工参加技能鉴定。实施职业资格证书制度是油田技能人才管理的一项基本制度，薪酬等级与职业技能等级相配套，岗变薪变，技能等级晋升基本薪酬随之上调。管理区于每年3-4月份举办为期15天的初中高级工职业技能鉴定考前培训，有针对性地对员工的应试技巧和实操项目进行短期专业化培训，效果明显，近年来员工的鉴定通过率连年保持在80%以上。管理区现有高级技师8人、技师16人、高级工67人，一只具有较高综合素质的员工队伍已经形成。
（2）激励员工参加技能竞赛。技能竞赛是广大员工展示能力、提升素质、不断成长的大平台，管理区每两年组织一次技能竞赛，对成绩优秀的选手进行表彰、奖励，择优选出有潜质的选手组织脱产培训，推荐参加上级技能竞赛，成绩突出的员工在外出培训、荣誉表彰、岗位竞聘等方面重点推荐。近年来，一批年轻的劳务派遣工通过技能竞赛转为正式工、走上高技能岗位，起到了引领示范作用，激发带动了更多员工学技术、练技能、搞创新。
3.2 聚焦培训升级，满足生产现场实际的需求
（1）培训课程更有针对性。以往培训大都是自动化系统讲解、注水井工作原理等理论性强、范围广的课程，导致部分员工学习热情不高，接受程度低。今年在对班站详细摸底、调研后，我们制定了更为合理的培训计划，以流量计故障处理、注水井测调常见问题等急需海上员工掌握的技能为培训重点。
（2）培训方向更有广泛性。由于受海洋工作环境的限制，需要员工掌握更多的知识和技能，才能满足海上生产的需要。我们不断引导、激励员工多学知识、多学技能，由“一专”向“多能”转变。今年以来，已有9名员工通过了注水泵工、集输工、变电站值班员等级鉴定考核，为践行“海上有我，请您放心”提供了强有力的支撑。
参考文献：
[1]钱永进 ．挖潜增效 [J]．润滑与密封 ，1998(03)：70．
[中图分类号] F820.5
[文献标识码] A
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