跨国公司的绩效考评范式，本文主要内容关键词为：范式论文,跨国公司论文,绩效考评论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在人力资源管理中，绩效评估是最敏感的部分，因为它直接关系到员工的升迁和薪金。如果业绩评估不恰当，会影响到员工的情绪，影响到部门的工作。人力资源的许多方面是务虚，业绩评估却是非常“实”的一部分，它实实在在要兑现，也实实在在影响着员工的心理和行为。因为评估是一个主观性比较大，尺度不太好把握的过程，如果有失公允的地方太多，伤害到业务骨干的情绪，甚至导致业务骨干跳槽，就得不偿失了。另一个方面，因为评估是一个非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持，所以在整体管理制度低下的情况下，业绩评估的正面影响难以发挥，而负面作用会突出。在这方面，许多著名企业为我们提供了很好的典范，研究这些案例，会对人力资源的考评工作提供有益的帮助。
制定明确的考评标准
在绩效考评工作中，选择和确定什么样的绩效考评标准是最重要也是最难解决的一个问题。当前，绝大多数的企业已经认识到关键业绩指标及量化标准的重要性，在设计考核标准时已开始密切关注个人绩效目标与企业、部门整体目标的一致性与层次性，并在此基础上制定出以部门为单位的制式考核表，使企业的绩效考评工作具备一定的科学性与可操作性。因此，针对不同员工的特点，制定个性化的考评标准将是十分必要的。“考核标准”体现着一个组织的价值取向。建立什么样的“考核标准”，意味着一个组织鼓励自己的成员做什么样的人，至关重要。古今中外，“上有好者，下必甚之”，概莫能外。美国管理专家米契尔·拉伯福认为，世界上最伟大、最简单然而也最易被人忽略的管理原则就是：你想要什么，就该鼓励什么。在朗讯，每年年初员工都要和经理一起制定这一年的目标：员工在制定自己的业务目标时，必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。每个员工通过制定行为目标，来强化对朗讯文化的把握和具体执行。在发展目标制定中，从员工的职责描述、业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见，能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对自己的发展非常重要。在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。而在SONY内部，采用的是5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person（个人）、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。一个人在一个岗位上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，公司要考察其业绩，业绩本身是由三部分构成：过去的业绩，现在的业绩，将来的业绩看不到，但是可以预测他的潜力。
保证过程的公平性
公平性是考核的关键。公司的激励体系是否能够起到真正的激励作用，重点在于该体系是否力争做到了公平、公正，而能否让激励体系体现公正的保障就在于完善的员工评估体系。有的公司认为，如果评价体系不能公平、公正的话，就不如不做。
NEC公司在搭建这套评估体系时，要求和被评估人也就是各个职位的负责人做好沟通，因为这些人才最清楚他们所处岗位的工作内容和需求。NEC也和一些专业的人力资源机构合作，力争掌握所评估职位的完整情况。由于知识员工的考核很难被量化，所以在NEC，考核体系不是由人力资源部门自己制定，而是各个业务负责人一起商讨。各个部门的评估不是由人力资源部门牵头的，在NEC这个工作更多的由战略计划部来做，所以员工的绩效也是由业务部门做的。为了达到公平的目的，NEC的考评通常采用平衡记分法，对任何一个工作都从四个方面进行考察，即财务指标、客户满意度指标、流程指标、专业指标，这四个方面如果平衡了，就说明绩效较好。索尼实行的是年度考校制，到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准都在网上公布，然后上司会与自己的员工谈话。首先，对员工的工作内容进行分析；其次，对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等。而在通用电气公司360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员汇为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。因为，外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学。在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实。
积极进行反馈
在我国一些企业中，整个考评过程，对考核结果的反馈普遍不够重视。一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度；也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。这就大大影响了考评的效果。而在著名企业中，积极进行反馈被看做是重要的一环。
美国通用电气公司认为，考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时反馈。员工表现好时要及时给予肯定表扬，员工表现不好时则及时提醒。到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。良好的沟通渠道是公司绩效考评反馈的依托。通用的沟通包括各部门的上下级之间、人力资源部与其他部门之间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力。良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等，都可以在考核时写清楚。每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为业绩评估中反馈是一项重要的依据。朗讯要求每位员工要收集好别人给你的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。如果员工在收集反馈时遇到问题，可以有七种回应反馈的办法：①员工应该主动采取一些方式，例如向其他员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反馈；②员工要善于听取别人的反馈意见，认真考察他们说的是否正确，避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为；③要认真思考这些反馈，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见；④向给你提反馈的人做出响应，告诉他们你针对他们的意见所做的变化；⑤让提反馈的人参与到你的改进行为中去，看他们能否提出更进一步的建议；⑥针对反馈改进你的行为，记录你的改变，比较一下自己的变化；⑦每3至4个月跟踪那些给你反馈的人，看他们是否感觉到了你所做的改进。这7种行为将是你完成好反馈的基本方法。这种类似于我们常说的批评和自我批评，以此来不断提高每位员工的效率和沟通技巧。
考评的系统化操作
绩效考评往往被认为是为员工打分，实际上，在人力资源管理中考评是一项系统工程。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益挂钩。这就需要人力主管进行系统化设计和操作。
在通用电气公司，绩效考评工作是一个系统的工程，包括目标与计划的制订，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用公司的价值观的贯彻，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。
通用的目标与计划的制订：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合既定的标准。目标计划的制订必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，因此有了包括各部门的上下级之间、人力资源部与其他部门之间，保证一个无阻碍的沟通。更重要的是通过考评，使企业价值观落到实处。通用公司一开始就给管理人员、普通员工确立一个行为准则，管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导、评价自己。价值观等软性因素的考核是不好量化的，通用公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入公司的员工，首先被告知的是公司的价值观的内容，然后会有与价值现有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系，公司常鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。