标杆管理：学校持续发展的有效方法，本文主要内容关键词为：标杆论文,持续发展论文,学校论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在原有教育管理体制主导下，学校模式单一，“千校一面”，学校活动由上级教育行政部门统一调控。学校管理的主要职能就是执行上级的指令，维护校内的稳定。学校能否发展，取决于上级的意图和支持的力度，与学校自身的经营水平没有关系。如今教育管理体制改革已逐步到位：管理校本化，权力下放，重心下移。学校将由外控式管理转向内控式管理，学校自主决策、自主发展、自负责任。未来学校教育也要逐步对外开放，学校不仅有国内同行的竞争，还要应对来自国外的竞争，同企业一样，将经受“优胜劣汰”的挑战与考验。学校怎样练好内功，增强素质，建立品牌形象？怎样发现自己的不足，汲取他人的长处，提升竞争能力？这是摆在学校管理者面前非常现实而又迫切的问题。他山之石，可以攻玉。学校若能成功引进企业界的“标杆管理”方法，对改进学校管理，提升学校品位，促进学校持续发展将具有重要的现实意义。
一、标杆管理的起源与涵义
标杆管理，又称参照管理、基准管理，英文名为Benchmarking。它诞生在二十世纪七十年代末的美国，施乐公司是实施标杆管理的先驱者。
施乐公司，原是世界复印机市场的霸主。自1976年以后，风光难再，遇到了来自国内外、特别是日本竞争者的全方位挤压。其时佳能、NEC等公司对同类产品以低于施乐的成本价销售，迅速占领了大部分市场，并能获取巨额利润。一时间施乐的“市场份额从82％急剧下降到35％。面对着竞争者的威胁，施乐公司管理层进行深刻反思，发起向日本企业佳能、NES公司的学习运动。 对自己存在的问题进行深入细致的标杆分析，通过全面的对比分析和寻找差距，施乐公司发现日本佳能、NES公司的产品开发人员数比施乐少50％，而开发周期却比施乐短50％”。[1] 找到问题的症结之后，施乐公司借鉴同行经验，制定对策，调整战略，改进管理，重组流程，取得了明显的成效。生产成本下降20％，仅减少消耗品一项，每年就能节约数千万美元。这样不但产品库存量减少了，产品质量和服务更优良了，而且管理水平也得到了很大的提升。于是原先失去的市场份额又重新夺了回来。由此，标杆管理引发了企业管理上的激烈变革，西方许多强力企业，如摩托罗拉、杜邦、通用等公司都竞相仿效，把标杆管理作为优化企业实践，提高经营管理水平，获得竞争优势的重要工具。据美国1997年的一项研究表明，当时“世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理方法”。[2]
美国生产力与质量中心对标杆管理进行了描述：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程。通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得改善经营的信息。具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与行业内外的强势企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而创造最佳实践，提高竞争力，赶上或超越对方的一种管理方法。其基本思想是不断学习和创新，不断完善和持续改进，最终实现系统优化。它的应用可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限。其观点是企业的生产、流程、服务都可以分解和细化。企业可以根据需要，收集先进企业的资料，然后分析比较，进行跟踪学习；或更新观念，整体学习；或发掘优秀的局部，进行标杆比较，取其所长。通过有选择、有目标的学习，创造出适合自己的全新最佳经营模式，以达到由弱变强、强者更强之目的。
如今，标杆管理与“企业再造”、“战略联盟”一起并称为20世纪90年代企业管理中支撑持续学习和创新的三大法宝。标杆管理在理论上与实践上都日臻成熟，已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、行业质量管理、公共行政管理、医疗卫生系统、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。学校引入这一管理新方法，也将产生积极作用。
二、学校标杆管理的应用分析
（一）从学校管理实际分析，标杆管理具有较大的可行性
笔者对标杆管理理论进行分析、归纳，认为标杆管理有四点鲜明的特征：第一，在出发点上，具有明确的目的性——取他人之长，补我之短；第二，在具体行动上，渐进式的连续性——不停顿地追踪学习与改进；第三，在管理基点上，始终强调实践性——不属理论务虚，重视具体操作；第四，在价值取向上，讲求实效性——务求有用，优化经营，追求卓越。标杆管理的这四个特征都比较符合学校教育管理活动。现作简要的对应分析：第一，学校组织是社会大系统的一个不可或缺的子系统，与其它社会组织一样，必须与外界进行物质、信息、能量等方面的交换，以发挥自身特有的育人功能。学校特别要与同行进行交流、比较、借鉴、融合，互相取长补短，才能健康发展。否则，学校组织就会退化，会适应不了时代发展的需求而淘汰。第二，学校的教育与管理工作的重点在师生，对人的工作，以稳妥为宜。学校管理水平方面的发展一般表现为平稳式的、渐进式的连续发展，不可能呈跳跃式突飞猛进势态，标杆管理管理的连续追踪、不断改进的理念，正好与学校发展要求相吻合。第三，学校的一切活动都由教职工的劳动与学生的学习构成，因而管理工作十分务实和具体，有很强的操作性。第四，讲求实效才能真正提高教学质量，脱离实际，搞务虚、图形式、摆花架必定影响自身的生存与发展。标杆管理的求实特性完全符合学校管理规律。
企业之间常常存在市场竞争问题，市场可以无限延伸，是一种此长彼消的关系，核心技术大多需要保密，这可能会成为实施同行竞争类标杆管理的障碍因素。学校之间的竞争往往受区域因素的影响较大，甲地学校的发展对乙地的学校不一定会产生不利影响，且学校管理没有特别需要保密的核心技术，优秀学校大都愿意将自己的先进经验对外介绍，从这个意义上说，学校实施标杆管理，向典范学校学习，比企业界的标杆管理活动有更为方便的一面。
标杆管理方法引入学校，不但有其可行性，且具独特的功能和价值。之所以这样认为，是因为它能带来积极的效用，能改进学校管理，促进学校发展。具体作用有：1.可以通过对学习目标的搜寻，了解其它学校的情况，从而发现与其它学校的差距；2.通过标杆管理活动，可以增强成员的学习意识，明确学习目标，进而把学校锻造成学习型组织；3.通过标杆管理活动，可以破除陈旧的教育观念，培养组织的创新精神；4.通过标杆管理活动，可以改进工作，提升学校品位；5.通过标杆管理活动，可以鼓励成员的士气，引导成员的新追求；6.通过标杆管理活动，还可以提供源源不断的改革动力，且没有风险，减低改革的风险和成本。
价值具有导向作用和推动作用。社会现实中当人们不了解某一事物的功能和价值时，对它熟视无睹；而一旦了解它的巨大功能和价值，便会引起极大的兴趣，并成为人们热切追求的对象。上世纪三、四十年代产生于生物学和数学专业的系统思想、控制思想、信息思想，后来迅速成为自然科学和社会科学领域中几乎所有学科的一般方法论，即众所周知的“三论”，便是典型例证。同样道理，“标杆管理之所以在不到30年的时间里便风靡世界，不仅在企业界，而且在非营利机构也广泛欢迎，是因为这种方法在实际运用中取得了明显成效，对各类组织工作绩效的提高起到了实实在在的作用”。[3]
（二）从学校管理理论形成过程分析，引入标杆管理具有较大的可能性
现代学校管理理论已有较为完备的概念体系，纵观理论养分，其来源大致有三：一是长期的学校管理实践，积累了大量的经验，这些经验经反复运用，被证明行之有效，达到理性认识水平而上升为管理理论；二是教育理论的自身发展。教育活动和其它社会活动一样，要讲究效率，要进行科学管理以增强其有效性，这是催生管理理论的原动力。诸如我国古代教育经典文献《学记》中的学业管理制度、西方赫尔巴特在《大教学论》中的分科教学、分班管理原理，就是学校管理理论的初始形态。三是对其它领域管理理论的移植，这是构成现代学校管理理论体系的重要内容。
现代学校管理科学诞生于20世纪初，其理论形成得益于“突破传统经验模式的拘束，转而向教育以外的‘科学’探路，将企业管理和一般管理的研究成果沿用于教育，从而使教育管理理论和实践活动走上正途”。[4] 当时泰罗的科学管理理论在全球企业界风靡一时，因受其影响，学校管理开始从依靠经验管理状态逐步走向制度化管理；精确化、数量化一时成为学校管理的水平标志。尽管泰罗的科学管理理论有其时代局限性，所谓的“科学管理”有诸多“不科学”之处，但其管理思想和方法至今仍影响着学校管理活动。学校管理过程理论直接借鉴了戴明“PDCA”循环说，构建了“决策计划——组织实施——检查监督——总结提高”四环节的流程模式。梅奥在霍桑实验中发现并创立的人际关系学说成为学校成员特别是师生关系处理的理论依据。众所周知，产生在企业界的管理理论，如：流程管理、目标管理、全面质量管理等方法，近年来移植到学校管理中都取得了较为满意的效果，成为学校管理的基本方法。“当代管理理论对教育管理理论和管理实践产生了极大的影响，各管理学派从不同方面影响教育管理的研究，在理论观点和技术方法上对教育管理提供了新思路”。[5]
现行问世的学校管理学著作，其理论基础，均带有一般管理理论的痕迹。这是管理有相通之处、存有较多共性之故，管理理论各行各业可以互相参照，或寻求启迪。美国管理大师彼得·德鲁克不无夸张地认为，“管理要解决的问题有90％是共同的。管理在不同的组织里会有一些差异，管理沃尔玛企业和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词有所不同。其它差异主要是在应用上而不是在原则上”。[6] 基于上述分析推断，标杆管理无论作为一种思想还是一般方法，经改造在学校中的应用完全有可能。
（三）从现代学校现状和革新趋势分析，应用标杆管理很有必要
在计划经济时期，学校由政府包办，学校管理工作的改进主要靠行政措施。树立典型榜样，上级号召向先进学校学习，是上级推动各校发展的主要手段。如今，办学主体多元，办学模式多样，学校特色各具千秋，学校与学校之间差异拉大，用行政指令号召学先进的外推方式来促进学校工作，已失去基础，因而效果有限。标杆管理，学校可以根据自己的实际情况，“量体裁衣”自寻追赶目标，自定学习内容、学习形式，自我强化，自我督促，自负责任。它与学先进有明显区别。学先进是外推力作用下的行为，不一定是学校的自觉行为；所学的对象由行政权威部门确定，其先进之处，本校不一定可学或需要学习；学先进往往注重结果，而很少顾及操作方法和过程。标杆管理则是学校内驱力作用下的自觉自愿行为，因而学习目的更清楚；学习的对象由自己“识别”选定，因而学习更具针对性；标杆管理不仅学结果，更重视操作过程和方法的学习，因而能够学以致用。
三、学校标杆管理的实施
学校标杆管理活动属于学校内部管理方法上的创新，同任何改革一样，可能会遇到来自学校成员观念上的不理解和行动上的不配合。因此，学校管理者在实施策略上，首先要做好教育工作，用“不进则退，落后要淘汰”的严峻事实来唤起成员的危机感、紧迫感，使之认同并支持管理革新，组织全体人员学习标杆管理的常识和规则，动员大家积极参与。开始时，学习与改进的目标不要定得太高，以通过努力确保能够达成为前提，这样做可以减少阻力，有利于激发士气。在标杆学习的内容方面，也要精心安排：比如可以由内到外，由易到难，由简到繁，由粗到细，由近及远，由局部到整体，逐步推进。通盘规划，分步实施，边学习，边改进，最终达到学校管理整体优化之目的。
标杆管理的实施即使在企业界也没有统一固定的模式，学校中如何实施，目前还没有可资借鉴的现成经验。根据标杆管理的特性，作为一个较完整的标杆管理活动，实施的基本流程应是：学校现状诊断——标杆识别选定——差异分析与工作改进——评估改善程度——循环升级。五个基本环节，环环相扣，步步推进，构成一个大致完整的标杆管理程序框架，清晰这个架构，可以为人们交流提供共通语言，也可使活动参与者知道整个标杆管理活动的情形。现阐述如下，以供探究。
（一）学校现状诊断
学校现状诊断是指管理者要对学校的整体现状作出客观分析，对存在的问题形成基本判断。这是标杆管理在起始阶段的基础工作。知错是改进的前提，只有发现问题，才有可能解决问题。只有看到自身的不足，才能明确学习的方向。在实施标杆管理过程中，如果对自身的问题认识不清，不知差在何方，落后在何处，就不知道该改进的是什么，更不知道该达到什么样的要求。盲人骑瞎马，必然迷失方向或流于形式。学校管理者和师生是学校自我诊断的主体，可聘请教育管理方面的专家协助诊断，也可请行政领导和家长参与，从多角度审视，更容易发现问题的症结所在。分析存在的问题要客观实际，不缩小，也不要夸大，经得起多方论证。要透过现象，分清本质与非本质的关系，把握问题的实质，然后使之明朗化，有定性与定量相结合的客观陈述。让全体成员明白，存在的问题不解决，势必制约学校的进一步发展。在经过充分讨论的基础上，确立将在哪方面进行标杆管理活动。要使问题诊断成为教育成员自我反思，激发改进愿望，形成共识的过程。
（二）标杆识别选定
实施标杆管理要有标杆目标，即可供学习的对象，也可称之为合作伙伴。标杆目标选择得恰当与否直接与标杆管理活动的有效性相关，因此必须认真对待。选择目标的范围尽可能宽广些，一般不受区域限制，可近可远，要根据综合因素而定，如对方的合作意愿、学习成本、方便程度等。标杆目标的搜寻，离不开信息的收集与整理。主要途径有：关注媒体报道，会议简报，浏览文件，问卷调查，电话访谈；向上级行政部门和业内专家咨询；也可以通过私人交往，如对某校的师生员工的接触，了解和掌握有用信息。掌握的信息越充分越有利于分析整理，于是越容易发现自己所需的东西。当然，光有间接信息还不够，还需进行实地考察，以加深感受和理解到对方可供学习的真正奥妙所在。如发现有多个可供学习对象，可以从中选择最合适的作为目标。选择的依据不一定是顶尖的学校，要结合本校的实际，各方面都可望不可及的学校，缺乏可行性。要选择与本校有较多相似性、可比性，又在整体上或某方面确实领先于自己的学校，经努力可以赶上或超过的学校作为标杆目标。学习优秀学校，不一定同时要学习优秀学校的“全部优秀之处”，要考虑本校的能够投入资源和接受消化能力，全面出击必然导致力量分散，可选择影响较大，又容易见效的“学习重点”，加以突破，然后再接再厉，乘势扩展。
（三）差距分析与工作改进
选定学习目标之后，便进入了实质性行动阶段。在这个阶段，要求参与者身临合作学校现场，找出彼此之间的关键差异。不仅要知道结果的差异，更应着重关注过程的差异，找出工作流程、作业界面与本校之间的差别。比如，以目标学校善于培养学生田径运动尖子为标杆，除了考察该校的辅导老师素质等相关因素之外，还须着重考察：学生尖子苗头怎样发现的，怎样进行日常训练与集中训练，训练时间安排、精力投入；训练内容、方式、步骤；训练的密度、强度；训练的环境条件等。在双方对应比较中，发现造成结果差异的主要原因，为改革提供事实依据。
在透彻分析比较，明确双方差距的基础上，制订出本校期望改进的绩效目标。要让相关人员明了目前工作状态与期望工作状态的实际差距，组织讨论通过什么样的措施加以改进，对原有的工作模式进行反思检讨，主要内容有：人员工作观念、态度、行为习惯；工作程序、作业方式；制约措施，激励机制等。对照目标学校的优势作业，进行改造与弥补，认识到问题所在之后，就应将重心放在行动上。在操作层面上，落实怎么做？如何改变才能做得更好？在做的过程中，师其意重于师其辞，不一定依样画葫芦，最为珍贵的是从中能引发出感悟，根据实际情况，可以有所变化和创新，以有效改进为目的。
（四）评估改善程度
标杆管理活动进行一个段落之后，就应作出评估，以了解改善程度。评估可以发现工作成效，激发成员的后继信心；评估也可以发现不足，以利及时纠偏。着眼于结果，评估有两个维度：一是本校现在的情况与原来情况发生了哪些变化，是否达到了预期效果，进步了多少？二是本校现在的工作水平与学习目标学校的工作水平还有多少距离？这是最基本的评估。评估也要检讨过程，如学习流程是否合理，形式是否与实际相符，学到知识后的转化应用能力如何，员工的观念、习惯、知识结构、操作技能多大程度上得到改变或提高？离开投入，孤立看待效果没有意义，所以评估还需作效能分析，即要分析所投入的资源、时间与所取得的成效之比率。这样可以为下一步的行动，减少投入的盲目性，提高投入的有效性。评估的主体可以多元，由当事者作自我评估；请合作学校相关人员评估；也可请局外人员评估。多方评估，综合参照，可以提高评估的信度。
（五）循环升级
标杆管理是一种持续过程，是组织的长效管理策略，而不是毕其功于斯役的一次性工程。标杆管理活动评估的结束，并不意味着活动终止，而是一个承前启后的环节。某一个主题经过仿效学习之后，要考量是否达到目标要求，如果还有距离，则需新一轮的学习与改革，这是相同主题的循环。另外，如果该主题已达到目标要求，那么就扩展到其它方面主题的学习，开展新一轮的标杆管理活动。两者都是形式上的循环学习，但都不是原地重复，而是一个较高层次上的循环。后继的标杆管理已积累了一定的经验，可以少走弯路，驾轻就熟，更有成效。即使开展新主题的标杆学习活动，同样可以有某些流程模式方面的参照，减少资源浪费，加快速度，提高效率。这样，周而复始，循环往复，不断提高，符合“认识——实践——再认识——再实践”的辩证唯物主义认识论思想，也符合学校管理过程规律。持续改进是标杆管理的本质特征之一。对目标学校的不断追踪学习，对自己不断改进创新，持之以恒，自强不息，完全有可能实现学校管理的全面优化，进而加快学校的持续发展。
需要说明的是，以上所列步骤，只是大致框架，还可以细化或补充；标杆管理是学校管理有效方法之一，但不是万能良药；它的有效性，也有赖于其它条件作保障和其它措施与之配合。