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一、五次并购浪潮
回顾西方兼并浪潮的历史，从本世纪以来，大致经历了五次巨浪。第一是在本世纪初，以同类型企业的兼并、“合并同类项”为特征；第二次是在本世纪20年代，以上游企业与下游企业的兼并、以生产的前向或后向联系合并为特征；第三次是在本世纪60年代，以企业之间的混合兼并为特点；第四次是在本世纪80年代，以融资兼并为特点，即用发行高风险高利率债券的办法向社会集资，把很大的经营不景气的企业吞掉。从90年代后半期开始的兼并浪潮，可以说是第五次巨浪。
1996年西方企业界发生了一系列的企业兼并收购事件。当年美国共有31起金额超过30亿美元的企业兼并，如航空业老大波音公司与麦道公司的交易额为133亿美元；MCI 电话公司与英国电话公司的合并额为220亿美元；太平洋贝尔电话公司并购纽约——新英格电话公司的合并额为230亿美元。
1997年，企业兼并的势头更为迅猛，交易金额超过30亿美元的企业兼并越来越多。其中包括华尔街最大的证券合并；投资银行摩根斯坦利与证券业丁维特合并，交易额达103亿美元， 它们将成为世界最大的证券经营机构，其总市值达230亿美元，管理资产 2700 亿美元。 美国在1997年一共有7941起并购事件，并购总额达7026亿美元。
1997年1月，美国两大著名电脑公司CA（国际联合电脑公司）和NCR（国民现金出纳机公司）的合作仪式上，CA的董事长兼首席执行官王嘉廉提出的口号是：“联合或者灭亡！”他认为，未来公司进入下一个十年的推动力，就是战略性合作，这将使企业更好地开拓新的市场，寻求共同的利益，并且可以共享信息资源。我们都看到战略性合作的巨大作用，如美国的汽车工业因为受到与日本汽车工业合作的刺激而复苏，同时，我们也目睹了“单打独斗、孤胆英雄”的美国钢铁工业因拒绝寻求战略性合作伙伴而几乎遭受灭顶之灾。
进入1998年兼并收购的事件层出不穷，引人注目的包括花旗银行和旅行者集团的合作，美国电话业巨头SBC 通信公司购买竞争对手亚美达科通信公司（收购价格为620亿美元）以及5月7 日达成的全球最大的工业合并案—德国奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司合并。
二、并购的背后
这次的兼并原因主要是全球经济日益发展，跨国投资层出不穷，无国界的公司越来越多，新技术特别是信息化所带来的冲击，全球市场的瓜分更加细化，“你中有我、我中有你”是最生动的写照。
本次浪潮的背后另一个支撑点就是西方各国政府，特别是美国政府对银行体制的放松管制。美国财政部迫于形势，为了适应《巴赛尔协议》的精神，对银行体制实行了改革，在1991年2 月提出了一个关于《金融体制现代化：使银行更安全、更具竞争力的建议》的议案，其主要内容包括：允许银行经营证券业务，主要是指银行持股公司通过其专业证券公司从事债券和股票的公募和私募，以及经纪与发行：允许银行和工商企业合并，工产企业可以持有银行持股公司的股票；允许跨州经营，包括跨州经营零售银行业务、设立分行和收购银行等；允许银行持股公司通过专业子公司跨州经营保险。为此，银行界开始通过“分子对策”和“分母对策”进行改革。所谓分子对策就是扩展核心资本，同时充分利用附属资本的限额，使总资本迅速扩张，要做到这一点现实的选择必须进行银行之间的合并，由此美国的大银行合并形成了“超大银行”（Megabank）；日本的银行合并为“巨无霸”；欧洲的银行合并成“泛欧银行”（Pan—European Bank）。所谓分母对策就是充分利用负债，降低资产总额；优化风险资本的结构，降低风险权重。所以，美国在20年代有2.5万家银行，但到了1993年美国的商业银行数目只有1.13万家。 1995年美国的银行兼并数在550至600起，到1996年7月为止， 美银行的兼并收购案为213起，总金额为242亿美元。其中的11次合并都被排在美国有史以来进行的20次规模最大的合并案之列。另据估计，美国银行的数目将在未来的五年内由目前的一万家减至二千至五千家左右。美国银行公会主席估计，目前全美的最大的50家银行拥有全国银行35%的总资产，未来五年将扩大到85%。这种预测在1998年5月得到充分验证， 花旗银行和旅行者集团合并，合并资产高达820亿美元， 是迄今为止最大的金融业合并事件。与此同时，全球的期货业兼并收购事件也频频发生，更主要的方式是以联网来实现的。CBOT与CME的联网； 香港期货交易所与费城股票交易所联网24小时交易；东京国际金融期货交易所与伦敦国际金融期货期权交易所联网交易欧元。
三、对兼并收购的反思
兼并收购随之带来的问题是：第一，合并的大公司或银行是否违背了反垄断法， 是否会导致市场的恶性竞争和蓄意违规？ 美国的法案（Hart—Scott—Rodino Act ）规定：两家合并公司的市场份额的平方之和，如果超过1800，反垄断机构或联邦贸易委员会就会立案调查。当然，对于这一条款还有“例外法规”，可以免除起诉。例外的法规包括：合并有利于降低成本；合并有利于国家安全；合并的行业流动性强，有利竞争；被吞并的企业陷入困境。例如，波音和麦道的合并，其市场份额的平方和超过3800，远远够立案的条件了！也许，微软公司目前面临的垄断起诉对那些偏好并购的企业是一个沉重的打击。
第二，合并的大企业是否具有经营效率？是否能够增强市场竞争力？这种合并是一种短期应景之作，还是长期战略考虑？
在80年代，西方管理界深刻反思日本管理模式和美国管理模式的区别，倡导企业家如何承担起创新的重责，美国管理专家托马期·彼德斯和小罗伯特和小罗伯特·沃特曼在1982年写下了不朽之作——《追求卓越—美国杰出企业成功的秘诀》（In
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Excellence —Lessons from American's Best—Run Companies），三年之后， 托马期·彼德斯和南希·奥丝汀又写了《赢得优势》（A
PassionforExcellence-The Leadership Difference），同时，英国管理专家模仿美国管理专家撰写了《日不落企业—英国杰出企业成功的秘诀》（TheWinning Streak—Lessons from Britain's Top Companies），这些书无论是介绍美国成功企业还是介绍英国成功企业，无一例外地强调企业家精神是企业之所以能够卓越的秘密，正如雀巢咖啡公司总裁所言：“无论现在还是未来，都需要有胆识、有适应力、有创造力和实干精神的企业家。”1987年10月，彼德斯又出版了《乱中求胜—美国管理革命通鉴》（Thriving on Chaos—Handbook for a Management Revolution），再次阐明了自己对管理科学的观点。
美国企业界开始检讨美国模式的弊端。过去处于美国经济制度核心部位的两种假设正带来无穷的祸害。第一种假设是企业越大越好、经营规模越大越好，即重视数量而忽视质量；第二种假设是劳动者的专业分工将日趋细密，可能的话采用机器替代劳动者。这里我们重点讨论第一种假设的危害。
在第一种假设的驱使下，美国企业嗜好“大而不是最好”观念，客观地说，这种理念在第一次和第二次世界大战中发挥了积极作用，美国式管理以大批量生产和大规模营销为代表，倾向于纵向一体化经营，即拥有自己的原料产地、自己的加工生产线和成套的配送体系。比如福特汽车公司在匹茨堡有自己的铁矿，在五大湖的冶炼厂把铁炼成钢，再在自己的汽车生产线上制造出汽车。如此庞大的系统，无法与日本和德国的灵活多变的经营体制抗衡。沃尔特·亚当斯（Walter Adams）和詹姆斯·布罗克（James Brock）在1986年的《大型联合体综合症》（ The Bigness Complex）一书中，精辟地指出：“大肆宣传的规模经济从来没有完全达到当初认为可以达到的效果。”也正如，通用汽车公司传奇人物艾尔弗雷德·斯隆所说的：“我们正在享受规模过大造成的惰性之苦。”
没有那一家公司是绝对安全和永远成功的，即使是大企业。国际商用机器公司（IBM）在1979年宣布濒临破产，而到了1982年起死回生， 重新进入卓越公司行列，在人们惊呼IBM的奇迹时， 谁会料到时隔四年，IBM再度陷入危机。
如今，人们逐渐意识到，卓越企业之所以能够进入卓越行列，不在于企业巨大，而在于卓越企业不相信卓越本身，而只坚信不断的创新。没有永恒的卓越，因此，没有永恒的卓越企业，今天的卓越企业要想在明天的竞争中立于不败之地，就必须从今天的变化中寻求市场机会，增强应变能力，开辟新的市场。
多数的研究已经表明兼并通常并不成功。世界著名的麦卡锡咨询公司在1986年对1972年至1983年之间涉及的200 家最大的公营公司的兼并进行了研究，结果发现，如果以股东财产的增值为评价标准，获得成功的仅为23%，不相关经营领域企业的兼并成功率只有8%。一般地， 兼并会降低效率，兼并也并不能真正地鼓励创新。
哈佛商学院的战略专家迈克尔·波特对1950年至1980年兼并的33家大企业进行广泛研究，发现这些大企业后来总共卖掉购进企业的53%，而在不相关经营领域的企业有74%被卖掉。具有讽刺意味的是大企业在购买企业时总是宣称兼并行为使企业更具安全性，事实证明，对兼并的迷恋并没有在以后的经营中显现出效率。
我们认为，我国企业不应当被西方企业兼并收购的表象所蒙蔽，不能简单地认为越大越好，更不应该在追逐“世界500 强”中迷失了自己的方向。关键在于企业的经营机制是否因为合并而发生本质变化，是否因为合并而顺应了市场需要，是否因为合并而更有利于企业创新，调动每个员工的积极性，发挥每个员工的创造性。一句话，泰坦尼克式的巨型船有其优势的一方面，而一旦在市场竞争的汪洋大海中，这种庞然大物很难说就比小舢板绝对安全，因为，泰坦尼克船体中的弊端不易明察，一旦发生管理危机，打击往往是毁灭性的，而小舢板则可以发挥“船小好调头”的优势。在这个多变的世界里，企业面临的瞬息万变的环境，人们无法模拟现实生活和企业管理中的人的感觉、情感、思想、行为以及这些内在因素的协同关系，当然，管理者也就无法控制这些外在和内在因素的变化。这是一个多彩的管理世界，有无穷的解释变量，因此，我们的解也只能是无穷个。