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作为快速发展的细分市场隐形冠军，A公司近两年业务收入从1亿元快速增长到5亿元，赢得同行业的羡慕、供应链和银行及相关部门的热情支持，每次行业峰会总经理韩总都很自豪解答同行的取经。面对风光无限的业务形势，韩总心里很清楚：这几年发展受益于产业结构升级大势，同时公司产品技术创新解决了传统产品的一两项缺陷。但行业形势瞬息万变，部分竞争对手的模仿创新产品已经威胁到公司利益，更关键的是公司内部管理隐患不少。每次韩总回到公司，都会面对络绎不绝的下属请示，大量的业务协调和决策，处理完日常事务后冷静下来，韩总忧心忡忡：业务高速发展的同时也放大了很多问题，比如营销和生产协调不畅，导致结构性缺货和高库存并行、技术总监和生产总监相互不认同，中高层的混乱无序感染到下属员工，整体积极性不高。韩总隐约觉得，部分中高层已经跟不上公司的发展步伐。但没有合适的后备人才，也只能将就着，随时间推移问题似乎越来越严重。 公司在行业内还有巨大的空间，如果内部问题处理不当可能让竞争对手快速缩小差距，甚至直接被超越。但公司内部业务问题、人员积极性问题、干部优化问题等千头万绪，如何保证业务发展的同时系统地解决公司内部问题，是最困扰管理者的难题。 潜质管理者的培养决定企业长远竞争力 围绕公司管理难题，韩总通过与咨询顾问的交流，让他似乎找到了解决问题的方向：企业业务规模放大，要求管理者的管理思维、管理行为和企业的管理结构相应升级，具体到总经理的决策模式、核心管理团队的行为模式都要相应调整。如果无法迈过这一关，传统的管理结构、管理思维在更大规模业务的冲击下，会表现出组织低效、沟通不畅、士气低落等综合症状。管理体系升级、管理能力发育无法跟上业务扩张速度，是很多企业管理混乱的根本原因。而要实现管理升级，要求企业有相对充分的后备人才梯队，长期依赖稳定的管理团队，一是无法确保公司短板的持续优化，二是无法激活干部的成长危机感。韩总也认识到后备干部缺乏，但没有把这个问题看作根本原因，更没有作为最优先的管理问题予以重视和系统解决，因此公司管理问题越来越突出。 潜质管理者的发现和培养，不是大企业和快速成长企业才需要的“奢侈品”，是所有追求基业长青企业的必需品。在很多行业，即便企业业务规模没有明显放大，竞争环境变化使企业关键成功要素升级，也必须跟随外部环境变化培养潜质管理者。如几年前很多行业注重产能投资就能成功，但在行业产能供过于求的时候，营销能力就是决定性的力量；紧接着，在行业瓶颈凸显，技术能力就会决定企业业务拓展格局，对应不同阶段的销售人才、市场管理、技术管理人才就会决定企业成长空间。初期靠亲戚朋友共同努力发家的民营企业，及时培养潜质管理者是决定企业业务模式升级、业务规模放大的关键要素。在起步初期亲戚朋友协同会发挥明显优势，但市场竞争激烈、亲戚朋友以功臣或股东自居，有意无意就会形成圈子，制约职业经理人团队的作用发挥。因此，能否让人才队伍跟上行业关键要素升级、刺激亲戚朋友的职业化意识，是民企发展的关键要素。而潜质管理者的培养是实现这两项升级的关键要素。 潜质管理者的培养，直接决定企业未来3～5年，甚至长达10年的发展前景，越来越多的企业认识到其重要性。古人有七步相人法：“问之以是非而观其志，穷之以词而观其变，咨之以谋而观其识，告之以难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。”但考察周期长、成本高，而且这么完美的潜质者相对较少，更有效的方法是初步识别潜质管理者后再安排系统培养。那么，在企业中如何选拔潜质管理者呢？ 1.从优秀绩效者中选拔潜质管理者 将不同部门和业务单元的员工，按照绩效优劣排序，从优秀绩效队伍选拔潜质管理者，是最常见的模式。尽管绩效优秀不直接等于管理能力，但相对而言，绩效优秀者成为合格管理者的概率更大。很难相信，一个连自己本职工作都做不好的人员，能够去管理和指导其他人员，让他们服气；一个连自己工作都无法按计划完成的人员，能够组织和控制团队的业务进展。一个高绩效人员，往往意味着更好的计划能力、业务关键环节把握能力。按照德鲁克的观点，管理者必须为组织建立高绩效标准，优秀绩效者能达成这样的标准，也就更有可能建立表率。在观察、研究、对比了上万个样本后发现：从业务高手向组织领袖的升级，是所有职业高手在一定阶段都会面对的命题。 尽管A公司没有系统推行绩效管理，但借鉴其原理引入几种简易方法，同样能识别潜质管理者。通过业绩统计、管理层访谈、跨部门协作评价等方法，能很快找出技术研发、营销、生产、工程等环节的潜质人员。再安排人力资源部门和相应业务部门给予重点关注和辅导，并将潜质管理者的培养作为各部门的一项重点考核指标，形成关注潜质管理者的机制保障。 绩效优秀者的选拔必须结合候选人的品德、年龄、专业背景、士气、团队精神等，最好综合选拔处事公正诚信、相对年轻有职业追求、符合公司文化的人员。这方面，B公司有惨痛的教训：选拔营销经理，单看绩效指标绝对遥遥领先，但其他方面的短板没有观察或重视，等提拔到管理岗位就暴露出很大问题，赤裸裸地抢下属业务人员的客户和订单，对公司、对团队造成了很大的损失。绩效只是为潜质管理者提供了目标范围，“德才兼备、以德为先”应该是任命管理者的基本准则。 2.干部民主评议推荐潜质管理者 干部民主评议是组织中高层管理团队，按照一定程序和方法推荐有潜质的管理人员，并经过集体评议、选拔重点培养对象的一种方法。 在A公司尝试干部民主评议选拔，取得了非常积极的效果，从一线挖掘了一批后备干部队伍，还为后面梯队建设和管理人才任命奠定良好基础。首先总经理和人力资源部门认真听取不同管理干部对后备人员的评价，全面了解了候选人的优缺点，便于后续因材施教，统筹安排培训、轮岗。二是了解在岗干部的人才培养意识和能力，为后续干部队伍优化提供丰富信息。三是通过评议，强调了中高层管理者在选拔潜质管理者方面不可替代的责任，在全公司建立了“培养不出后备梯队的干部，在B公司是不合格的干部”的管理理念。 3.从“非正式组织”领袖中选拔潜质管理者 企业不仅有部门、项目组等正式组织，也有篮球队、郊游兴趣小组、校友会等非正式组织。人力资源部门员工有意识融入非正式组织，近距离观察这些组织的运行，选拔有组织、指挥和协调能力的人员，也算是选拔潜质管理者的有效途径。 在A公司，从各篮球代表队的整体表现观察队长和核心队员的组织能力，很快发现了几位大学毕业生的组织才能，这些人或者善于传球打团队篮球，在胶着状态鼓舞士气而赢得关键拉锯战，或及时发现队员优点而创造发挥空间。实践证明，通过实战选拔的潜质人员具有很强的战斗力和韧劲。将非正式组织的意见领袖纳入潜质管理者队伍，提升了非正式组织与公司战略目标的契合度。 4.潜质管理者的培养是长期、系统的工程 潜质管理者选拔是一项长期工程，不能指望一次运动式选拔能够帮助公司找到最优秀的潜质人才。《三国演义》从比较长的时间视角，对比了不同团队的发展轨迹和结局，刘备为选拔文臣武将花费了大量心血，其中优秀代表如诸葛亮和五虎上将，为蜀国创立立下赫赫战功，三足鼎立格局持续近二十年。但随着第一批核心团队老化，蜀国也不可避免地进入衰退周期。相对而言，曹操及其后继者将人才选拔作为一项长期系统工程，兵多将广，最终击败蜀吴，形成国家统一的大格局。 潜质管理者的选拔是万里长征第一步，对后备团队的持续培养、动态调整，必须配套相应人力资源政策，综合采用管理基本技能培训、轮岗、独立项目考察、任副职等方法，帮助潜质人才成长。