那些关于“平台”的误解，本文主要内容关键词为：误解论文,平台论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在最近《哈佛商业评论》的一篇文章里，来自波士顿大学和杜兰大学的几位学者将公司分为线型公司（pipelines）和平台型公司（platforms），前者参与最终用户核心价值的创造，后者不参与核心价值的创造，但链接核心价值的创造者和用户两端。前者基本遵循管理学的价值链理论，而对于后者，目前学界的研究尚未达成共识。 当然，还有另外一种公司，它们既不像线型公司那样直接提供产品，也不是提供一个第三方商户与最终用户交易的平台，而是提供某个特定的工具，双方在使用这个工具的过程中，产生潜在的交易可能。我把这种公司称为工具公司（tools）。比如，百度提供搜索引擎服务，使用者可以通过这个工具检索信息；又同时提供广告植入，暴露的广告信息可能刚好是使用者需要的，或者刺激了使用者的需要，进而第三方和用户在非百度平台的地方产生了交易。工具公司与平台型公司的不同在于，提供错位的信息，交易发生在其他地方。360也属于这一类。阿里巴巴起步就是平台型公司，腾讯则是从线型公司和工具混合型公司逐渐转变为平台型公司的例子。早年开发了免费的QQ即时沟通软件，后来收取会员费、出售QQ秀虚拟道具服装以及游戏币等，淘宝崛起之后，腾讯也建立了类似于淘宝的电商平台。再后来，剥离出电商业务，并采取合作的方式，进入了团购等领域，逐渐向平台转型。但一直到其具有颠覆意义的产品微信出现，才建立了从公众号的内容分发到支付，再到金融等等一系列的服务提供，真正转型为一家平台型公司。 谁是平台型公司，谁并不是？ 制造业平台富士康 富士康做代工起家，给电视厂商加工塑料外壳，进而扩展到加工更多的器件。可以说，早期的富士康是一家比较典型的线型公司，只是众多原品牌公司链条中的一个环节，和平台型公司完全搭不上边。 然而，富士康逐渐开始了EMS之旅，也就是电子制造服务。通过模块化集成，能提供更多的制造器件服务。富士康建立了一个强大的HUB中心，能迅速响应客户的需要。富士康将制造业模块化推进到了一个更高的境界，它可以替代客户进行前端采购。当越来越多的环节集中到富士康手中，品牌商们要操心的事儿就越来越少，品牌商之间比拼的是各自的品牌以及对模块的理解。当然，并不是说，富士康完全掌握了模块。聪明的和有远见的品牌商，依然会控制关键模块。比如工业设计、用料艺术等，其他的可以交给富士康。通过模块化与柔性制造技术，富士康把自己成功打造为一个平台型公司，品牌商们可以在富士康那里实现一切当今可以实现的产品方案。 海尔不是平台型公司 尽管张瑞敏在多个场合反复强调“世界是我的研发部”，各类资源在海尔平台无障碍进入，但这并没有改变海尔依然是一家线型公司的事实。 真正的平台型公司，不只是资源的自由组合，而是一个独立的商业想法可以在平台上实现，不受你的约束，你也不参与竞争获利。可见，鉴别何为平台型公司，一个核心问题是平台是一种网络关系，你提供的是网络的底层技术和基础，而并非与你的产品相关的方案。海尔不是如此。商户到海尔来，或者借用海尔的品牌，或者使用海尔的资金，或者使用海尔的产品，最后这些价值组合成一个新的价值。如果有一天海尔的冰箱免费送，但食品供应商和用户可以直接以冰箱为纽带，建立起交易关系，那么海尔也许就可以称得上是平台了。 再以海尔旗下的日日顺为例，车小微加入日日顺平台是为海尔服务，订单来自海尔而非社会上的商户，两端都是特定、可操控的，非海量的，这一点和Uber不一样。因此，日日顺也不是平台，而是车主参与了海尔链条的一个环节而已。海尔将自身价值链的一个环节打开了，实现了社会化。这种社会化是双向的，社会力量参与进来，或者为社会提供自身的某一个环节，但其参与者之间却是割裂的，不能直接发生关系。所以，海尔本质上并非平台型公司，充其量只是在海尔控制下的一种资源配置方式与生产组织形式。 小米和乐视的探索 我们再来看几个试图打造平台的案例，一个趋于失败，一个成功的可能性很大。 小米曾经被认为是一家最有可能成为中国的“苹果”公司。小米模仿或者学习了苹果产品线到内容系统的许多部分，唯一而且致命的缺陷是，小米没有自己的原创操作系统。在小米的平台还没有建立起来的时候，潜在的开发者和用户就完全被分流、冲散。基于软件系统无法构建平台，如今的小米在苹果、华为等手机品牌的夹击下，前途难料。 另一个例子是乐视。乐视是视频网站中第一家推出网络电视盒子的，直接将通路铺到用户客厅。乐视也是视频内容提供商中第一家提供电视机硬件的，这一举措造成了对传统家电厂商的巨大冲击。通过在多个领域的布局，乐视往硬件的上游渗透，成为TCL的第二大股东，因为TCL是国内主要的LED面板提供商之一，借此乐视可以降低电视硬件的成本。往内容的上游，进入影视制作以及游戏等环节；往渠道方面，布局了手机、电视、移动终端，甚至汽车物联网以及电动汽车。目前还不能说乐视已经成为一个平台型公司，但很有可能在数年之后，通过业务与资源重组，以及随着外围条件的成熟，乐视会转变为一家平台型公司。 平台型公司≠打破边界 关于平台型公司，还有一个误解——真的需要打破企业边界才能建立平台型公司吗？至少上面讨论的这些公司，都似乎没有尝试打破企业边界。无论平台型公司还是线型公司，或者工具型公司，本质问题并非企业边界问题，而是商业模式问题。 根据制度经济学的观点，企业边界问题讨论的是，市场化还是内部化应该根据交易成本和管理成本的对比而定。平台型公司无论是阿里巴巴、Uber，还是腾讯，都并没有在企业边界问题上有任何改变——当然，线型公司和平台型公司的管理方式是有差别的，前者侧重管理，后者侧重治理，但这是另外一个话题。 企业就像是这个社会的细胞，细胞有边界但不妨碍营养成分在细胞之间的传递；原子有边界，也不妨碍彼此之间能量的传递。 平台型公司≠建立生态系统 自1993年穆尔（Moore）在《哈佛商业评论》上撰文提出“商业生态系统”以来，还没有哪家公司声称自己已经建立起了商业生态系统，即便是穆尔本人，也从来没有提出一个生态系统可以由一个企业建立，而只是说，在一个经济群落中，可能其中一个或多个中心企业，会对这类生态系统产生关键作用，决定其发展的方向。从一个公司的角度谈培育生态系统，就像森林里一棵大树声称自己要建立一个生态系统一样可笑，因为它本身只是这个生态系统的一分子。如果它有本事干预甚至操纵整个生态系统，它所能做的一定会是提出那些和自己抢夺肥料、阳光和水分有关的倡议。 生态系统是自发形成的，是需要时间逐渐演化的，它无法通过顶层设计去构想出来。谁也无法预计一个生态系统中各个元素之间演化、博弈之后，能产生什么样的结果。用一个管理学的术语来说，就是自变量太多。从一个公司的角度，建立或改造一个平台公司是可能的，但想建立成一个生态系统是天方夜谭。 这并不是说，平台和生态系统没有任何关联。如果把一个商业网络系统理解为一个商业生态系统的话，多数时候，平台型公司是这个网络的核心，尽管这些年一直有凯文·凯利这样的人在鼓吹去中心化。（注意，穆尔提到，在一个商业生态系统中，会有一个或多个中心企业。）但我想，他所鼓吹的去中心化，指的是价值网络的任何一个环节，都不能操纵整个网络。 优秀的平台型公司，会努力去改善与生态系统中其他节点的关系。因为，一个稳定的网络，任何一个节点都是可替换的。围绕计算需求的生态中，英特尔是可替换的，因为有AMD等形成了各自的网络结构，随时可以相互替代。围绕制造的生态中，富士康也是可替换的，因为有伟创力这样的公司存在。Uber也可以替代，因为在中国有滴滴打车。 平台型公司无需惧怕商户参与者带走用户，只需要不断提升平台体验和易用性。如果淘宝网或者微信将主要精力用在锁定用户，那么用户也会警惕这种单一渠道可能带来的风险。事实上，淘宝网上一些商户做大了，会同时建立自己的电商网站，有些还会选择在其他平台上开店。微信公众号的内容提供者，可能同时在新浪博客上刊发文章，并可能也建立了自己的内容发布网站或者APP。平台对于资源是维护和吸引，而不是控制和锁定。平台型公司是平台规则的制定者与平台秩序的维护者。