中国联通企业管理三件事，本文主要内容关键词为：中国联通论文,三件事论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国联通是电信改革与竞争的产物。１９９４年，联通起家时只有资本金１３．４亿元；到２００３年底，公司总资产达２０５０亿元。１９９８年重组前，联通电信运营的市场份额只有１．１％，２００３年已经上升到１４．５％。联通为什么能如此快速增长？采
访中，联通在公司法人治理结构以及人
才管理上的三件事对记者打动最深。
独立董事———是花瓶还是紧箍咒？
联通有不少大名鼎鼎的独立董事，比如吴敬琏、高尚全、陈小悦、利汉钊，都是国内外知名的学者和专家。不少上市公司独立董事是“花瓶”，对公司经营很难产生影响。而在联通，独立董事决不是花瓶，有时候简直就是孙悟空头上的“紧箍咒”———出台任何一项重大决议，都必须顾及独立董事们会不会同意。
王建宙董事长告诉记者，请独立董事开会商议决策，具体操作上有严格的制度，比如必须提前告知，必须提前一个月把所涉及决策的材料送上。２００３年１１月上旬，公司预定召开董事会会议，因临时有重大安排，准备推迟１０天召开。独立董事代表、美国人杰姆斯·佳德森先生郑重地给王建宙董事长写信“抗议”。公司听取了他的意见，董事会按原计划如期召开。
独立董事向董事会和管理层提意见是不留情面甚至是非常尖锐的。比如，针对有些联通分公司拖欠设备供应商货款问题，独立董事吴敬琏严肃指出，拖欠货款是缺乏诚信的表现，问题出在分公司，但总部管理层也有责任，总部应通过健
全财务管理制度从根本上杜绝这种现象的发生。
公开招聘———是走过场还是动真格？
前年５月，美籍华人李为冲先生在互联网上看到中国联通面向全球招聘高级管理人才的消息，当天就向联通传了个人简历。几天后，李先生接到来中国参加笔试的通知。
对联通包括对中国了解不够深入的李先生有些犹豫，请假跑一次中国值不值得？万一招聘是走过场，自己只是一个陪衬呢？于是他与对方商量能否在美国参加笔试。联通同意李先生在美国同步参加笔试。
两周后，李先生接到越洋电话，这回他必须来中国，因为要参加面试。面试当天，当时的董事长杨贤足比约定时间晚了半小时：“对不起李先生，让你久等，刚才公司开紧急会议，因为公司股票今天跌到了历史最低点。”李先生对当时的情景记忆犹新。虽然当天股市似乎不“吉利”，但李先生已经对公司充满了信心。在来中国前，他对联通的门往哪里开都不知道，更别说认识联通的人了。而公司能够如此郑重地对待他这样一个应聘者，说明联通的公开招聘是动了真格的。
李先生如愿加盟中国联通，并担任非常关键的市场部总经理一职。近两年来，和李先生一样，靠硬碰硬招聘进联通的高管人员共有２７位，其中包括公司总部两位副总裁。
影子工程———是出国镀金还是取真经？
３６岁的吕亮现在是联通大客户部营销中心副总监，２００２年１１月１７日，他和总部以及一些分公司的业务骨干一起飞往美国堪萨斯城，到美国第四大运营商斯普林特公司当“影子”。
小吕告诉记者，所谓当“影子”，就是每个人根据自己的专业和业务特点，找到斯普林特公司相对应的人，跟着学人家的管理、流程。这就是联通为提高员工素质而开展的“影子工程”。
不少出国考察、学习都有镀金成分，有的甚至变味为福利、待遇。小吕说，我们可是真正的学习、培训，半年学了不少东西，取到不少真经。小吕对记者说，在美国公司学习最大的体会是人家管理的科学和精细。比如，每个员工都知道这一周自己该干的工作，几乎没有计划外的工作。我在那里半年没参加过一个突发性的会议。而国内，工作缺乏计划性，我们已习惯兵来将挡、水来土掩。美国公司管理的精确还表现在部门之间职责划分精细，部门之间说严重点是“老死不相往来”，各干各的，很少交叉。不像国内，部门间扯皮推诿，效率低下。
联通的“影子工程”共派出员工２０人。这些人回国后，要把学到的东西在联
通学院和地方分公司讲授。于是他们又成为酵母，使联通的管理和人员素质从基层得到提升。