试论领导行为的演变轨迹，本文主要内容关键词为：试论论文,轨迹论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
领导者的领导行为，会随着个人生命周期、家庭生命周期、任职周期和社会环境的变化而演变。尽管由于每个企业领导者的素质不同，天赋条件不同，所处的环境不同，其行为表现必须会有很大差异。但就大多数人来说，其行为表现还是有共性的，本文着重研究共性。
一、个人生命周期与领导行为
个人生命周期包括一个人的成长、能力的全面发挥，和不可避免地走向衰老的过程。任何领导者都要经历个人生命周期，领导者行为在不同的个人生命周期中也会有一定的变化。
1.青年时期。青年人的典型特点是：三十而立。大多数年轻的领导者其领导行为主要表现为：干事业为主，个人和家庭利益为辅，更多的是关心长远利益。在工作上有魄力、有干劲、有想法、有思路，接受新思想、新观念比较快，喜欢用科学的方法进行组织与管理，缺乏经验，对老同志比较尊重，遇到挫折时，情绪容易出现波动。在生活上能吃苦在前，享受在后，不争个人利益。
2.中年时期。中年人的典型特点是：四十不惑。多数人面临某种“中年”过渡或“危机”。在某种程度上意识到人终有一死，事实上自己至少已渡过了生命的一半。重新查找个人自身的生活目标和价值观，获得一种更稳定的生活方式，调整以往的角色模式，增强自主意识和自愿承诺，作出最终的职业决策，开发自我发展的具体计划，使这种发展与职业、家庭的需要相均衡。大多数中年的领导者其领导行为主要表现为：事业、家庭都要兼顾。在工作上积累经验，思路清楚，责任感强，踏踏实实地做好每一件事情，不排斥使用新的管理方法和手段，注重人际关系的协调，情绪稳定，作风民主。在生活上能起表率作用，不怕吃苦，对应得到的个人利益和家庭利益不谦让。
3.老年时期。老年人的典型特点是：五十知天命。人变得圆熟和宽厚，开始体会到能力下降，体弱多病，面对年轻人的竞争和其他“老化”征兆，烦恼日益增加，可能产生一种岁月如流，时不我待的感觉。由于个人讲求安稳，必须为退休、经济利益、社交或健康的变化所带来的生活方式的潜在变化作些准备。大多数老年的领导者其领导行为主要表现为：工作上运用判断、谋略和积累的经验，弥补速度和体力优势的丧失，求稳怕乱，缺乏魄力，按部就班；注重发挥下属的积极性和创造性，开始培养接班人，人际关系协调。生活上对个人利益和家庭利益考虑比较多，对己各方面要求有所放松。
二、家庭生命周期与领导行为
家庭生命周期包括结婚、生育、子女的教育和发展和使他们达到独立生活的“目标”。年青时期，一个人的家庭问题与亲身父母及取得独立地位的问题相关。20岁以后，是一个新家庭酝酿和开始建立之时，一般也是职业周期开始之际，若在此时又当了领导，必然开始了家庭、责任和各种问题的一种全新的周期。家庭问题是不以人的意志为转移的，人的许多角色，如作为子女或父母，是不可逆转的。一个人能放弃一项职业，却不能放弃这些角色，相反还要设法完成这些角色。因此领导行为在不同的家庭生命周期中必然会有一定的变化。
1.结婚、生儿育女时期（领导者25岁～35岁）。结婚、生儿育女时领导者面临家庭的主要问题是：学会和配偶共同生活，适应配偶的要求；确立自己的饮食起居；适应照料子女的现实，以此作为进一步在财务需要和生活方式等方面作出决策的依据。此阶段家庭责任呈逐渐上升的趋势，假若双方父母健在，有条件的话，能给一些支持。若在这个时期走上领导岗位，其工作责任急剧增强，客观上对工作由无所适从到完全适应，主观上由知之甚少到充分自信。领导者的综合精力，包括智力、技能、体能、经验也在以较快的速度增强。其领导行为的主要表现是：家庭责任感和工作责任感同时增强，人情味多了、对人的理解多了；从原来全身心的投入工作逐步转为对工作和家庭同时给予极大的关注；相对于工作承诺和其他活动，制定照料子女可操纵的日程表。
2.子女成长时期（领导者35岁～50岁）。子女成长时期领导者面临家庭的主要问题是：应付子女的独立要求和子女的反抗行为；适应变化中的价值观，诸如自己的生活方式与子女生活方式存在的差异；应付自己被子女重新激起的返回青少年时代的感情。此阶段家庭责任处于较高水平，对子女的培养教育需投入更多的精力和经费，健在双方父母，有帮忙的心，也无帮忙的力。这个时期也正是企业领导者出工作成绩的鼎盛时期，由于积累了大量经验，工作起来轻车熟路，轻松自如，且工作责任最大。此时领导者的综合精力，包括智力、技能、体能、经验也正是最佳时期。其领导行为的主要表现是：更加关注个人精力的“投入”与“产出”，包括实际工作任务，以及个人未来发展。自信、自强，善于运用工作技巧，求同存异。在子女教育任务更迫切和复杂且领导任务非常艰巨时，调整家庭需要。
3.子女长大成人时期（领导者50岁以上）。子女长大成人时期领导者面临家庭的主要问题是：为子女自立门户以及随之而来的生活方式和角色变化作好准备；适应子女的远走高飞；与配偶建立新关系；从而使家庭、自我发展和职业三者的需要相均衡。此阶段家庭责任处于最高水平，既要为双方父母承担财务和感情上的责任，有条件的话，还要为子女、甚至子女的子女承担一部分责任。这个时期企业领导者准备退出领导岗位，更多的年轻人已成长起来，使领导者的工作责任逐步减少，其综合精力，包括智力、技能、体能、经验都在逐步下降。其领导行为的主要表现是：随着子女的长大，有更多的自由时间可支配，可以给予工作以更多的关注，但往往力不从心，不求有功，但求无过。为退休做些准备工作。对子女个人发展的相关要求给予一定的满足或支持，有的甚至为子女和配偶的不合理要求丧失晚节。
家庭生命周期与工作职责、精力的相互关系如图1所示：
三、任职周期与领导行为
1.任职初期。任职初期一般是指开始任职的1～2年内。这个时期领导行为的主要表现是：由于刚刚走上领导岗位，无论是上级任命的，还是群众选举的，每个企业领导者都想有所建树，头三脚要踢出去，要对得起信任自己的领导或拥护自己的群众。俗话说“新官上任三把火”，因此任职初期领导者的奋斗目标是打开局面，站稳脚跟，在工作行为上组织工作与人际关系齐头并进，在有限的范围内，发展进取心和现实水平的主动性，学会如何与上级和自己的同事相处，改善处事方法，应付第一项工作中的成功感或失败感。在生活上较少的考虑个人利益和家庭利益，较多的考虑集体利益。通过自己的努力工作得到领导或群众的认可。
2.任职中期。任职中期一般是指任职3～5年之内。这个时期领导行为的主要表现是：企业领导者在某一领导岗位已工作了一段时间，对这一领导岗位的工作内容比较熟悉，工作局面已经打开，脚跟已经站稳。上级领导、群众对该领导者的工作思路、工作特点、工作效果都已经认可。因此任职中期企业领导者的奋斗目标是稳定局面，巩固成果，在领导行为上侧重工作实效，重新评价个人的才干、动机和价值观及对个人前途的作用；在家庭、自我和工作事务间取得一种适当调节；就接受现状或者争取看得见的前途作出具体的选择；通过自己的工作成效得到领导或群众的认可。
3.任职中后期。任职中后期一般是指任职5～8年内。这个时期领导行为的主要表现是：在某一领导岗位已工作了几年，对这一领导岗位的工作内容很熟悉，工作格局已经形成。上级领导、群众对该领导者的工作思路、工作特点、工作效果完全认可、接受。因此任职中后期领导者的奋斗目标是个人发展再上一层楼，在领导行为上侧重保持个人竞争优势，发展所需要的人际和群体技能，应付“崭露头角”的年轻人的竞争和进取；在持续增长的职业承诺与家庭、特别是配偶的需要之间谋求平衡；行使高水平的责任和权力，把握各种机遇，创造条件为担任高级领导角色作准备；通过自己的个人奋斗达到目的。
4.任职后期。属职务衰老期，每个人出现早晚有较大差别，一般在任职的5～8年后。这个时期领导行为的主要表现是：在某一领导岗位已工作了多年，善于运用经验。对自己所负责的工作，想做的，都已尝试过；能做到的，都努力去做了；做不到的，仍旧做不到。工作缺乏挑战性，对工作有厌倦感或不满足感，创造性思维减退，工作动力不足，按部就班，循规蹈矩，惰性增加，似乎对许多问题都看透了，因此，对个人或家庭利益投入更多的关注。
四、处于经济体制转变时期的四大群体的领导行为
在我国经济体制转换时期，担任企业主要领导职务的领导者，可划分为四大年龄段：60岁以上的、50～60岁的、40～49岁的、25～39岁的。这四大群体是在不同的社会环境中成长起来的，尽管每个年龄段中的企业领导者也会因个人的素质、天赋条件、经历、阅历、所处的环境、接受的教育等等的不同，各有其特点。但就每个群体整体来说，由于生活在同一历史环境中，其价值取向、知识水平和结构、工作经验、思维方式、家庭环境等等必然存在一定的共性。
1.60岁以上企业领导者的领导行为。这个年龄段的企业领导者在文化大革命结束后，争分夺秒地要把损失夺回来，成为改革开放的先驱，为开拓市场，谋取利润而承担风险，开创了企业的新局面。他们具有较高的政治素质和业务素质，忠诚党的事业，在推进改革开放的进程中，摸着石头过河，一切从实际出发，勤奋工作，刻苦钻研业务，身体力行，身先士卒，崇尚奉献精神，不计较个人的名利得失，把自己的比重献给了为之服务的企业，尽管他们自己的工作、生活、家庭仍有许多问题没有解决，有的面临一大堆所欠的“家庭责任”，也希望得到补偿，但他们无愧于时代赋予的重任。他们的主要弱点是政治上比较软弱，谨小慎微。
2.50～60岁企业领导者的领导行为。这个年龄段的企业领导者在文化大革命结束后，分秒必争地要把失去的青春夺回来，焕发了第二次青春，成为改革开放的中坚。他们经历了计划经济、文革运动和改革开放的各个历史发展阶段，具有较高的政治经验和业务经验，在领导过程中比较注意实事求是，尊重科学，对工作兢兢业业、勤勤恳恳、踏踏实实，崇尚务实精神，注重调动员工的积极性和创造性，比较客观的对待集体利益、个人利益和家庭利益。他们的主要弱点是求稳怕乱，魄力不足。
3.40～49岁企业领导者的领导行为。这个年龄段的企业领导者在文化大革命结束后，开始对人生追求的反思，不抱怨、不消沉，发奋学习，自强不息，象海绵吸水那样，吸收着各方面的知识，充分利用已积累的社会实践经验，成为改革开放的推动者。他们思想解放、不怕吃苦、顽强拼搏，崇尚奋斗精神，清醒地判断形势与任务，不断开拓进取，善于和员工打成一片，比较冷静地对待集体利益、个人利益和家庭利益。他们的主要弱点是基础欠佳，自我意识比较强。
4.25～39岁企业领导者的领导行为。这个年龄段的企业领导者在改革开放后，率先提出“振兴中华，从我做起”。了解中国与世界的差距，接受新思想、新观念快，拥护、理解和支持党的改革开放政策，也是党的改革开放政策的最大收益者。他们具有较高的知识素质和业务素质，积极引进、吸收和消化国外的先进技术、先进设备、先进管理经验，崇尚开拓创新精神，创建具有中国特色的管理模式；既有精神追求，也要物质享受。他们的主要弱点是缺乏经验，自我意识很强。
五、领导者行为演变的几种轨迹
领导者的领导行为，在随着个人生命周期、家庭生命周期、任职周期和社会环境的变化而演变的同时，相互之间也会产生交叉作用，其常见的领导者行为轨迹有以下几种类型。
正常型。就领导者素质来说，基本具备。就权力和责任来说，20多岁熟悉业务工作，由于努力勤奋，有一定政绩，30来岁成为项目负责人，经过再学习和工作实践，30多岁由部门副经理到部门经理；再经过学习和实践，40多岁由公司副经理到总经理；在取得较多政绩的情况下，50多岁有可能成为地区以上领导人。发展特点为稳定、有序，一步一个台阶。就个人所得来说（包括直接的或间接的名和利）也随着权力和责任的增加而有所增加，但个人的所得比个人的付出在年轻的时候要少一些，年老后职权下来了，待遇仍能保持较高水平。
亚正常型。就领导者素质来说，除基本具备外，某些方面尤其是工作能力比其他人强，再加上个人的努力和遇到较好的机遇，因此，在青壮年时期，提升速度比同仁们快1～2个档次。中老年趋于正常型。
慢速型。就领导者素质来说，基本具备，但或因工作能力比其他人弱，或客观条件的制约，因此，在整个领导生涯中，比同仁们低3 个档次以上。他们是被人们同情但又无奈的。本人心态好，工作时间长一些；心态不好，还可能波及家庭、孩子和自己的身体。
火箭型。就领导者素质来说，基本具备。再加上强有力的外力支持，如政策要求年轻化或有特殊的家庭背景等，提升速度飞快，且个人的所得大于个人的支出。但如个人素质一般，5～10年后将掉下来， 在与素质相匹配的职权上下运行。
早期犯错误，本人素质和能力一般者。
晚期犯错误无法继续任用者。
客观条件改善后，在与个人素质相匹配的职权上下运行。
三角形：企业领导者利用职权，牟取暴利，行为不端。对于十分恶劣的只能免除职务，甚至判刑。对于那些有一定基本素质，工作能力比较强，对所犯错误有深刻认识，确有悔改之意，没有构成犯罪行为的领导者，可降级使用。
在该模式中，现在最引人注目的是：“火箭型”领导者与“三角形”的领导者。“火箭型”的领导者，属于时势造英雄，名利双收，5 ～10年后可能回归到正常型。如果这类人品德不好，将是“大硕鼠”。“三角形”的领导者，只要被发现，肯定是惩治对象。