变革型领导行为对员工建言行为的影响研究，本文主要内容关键词为：员工论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 研究背景
员工工作行为一直是组织管理学界最热门的研究课题之一。近年来，对员工工作行为的研究已从传统的角色内行为拓展到角色外行为，并呈蓬勃发展的趋势。作为角色内行为的一种有益的补足，角色外行为尽管不属于员工的工作职责范围，也不为组织的正式薪酬体系所奖励，但却对组织和／或其他员工有着积极的作用[1]。从以往的文献来看，角色外行为的研究主要集中在对组织成员行为或情境绩效的探讨上，对于其他形式的角色外行为（如员工建言），相关的研究还比较少[2]。随着企业环境动态性的加剧，员工建言的重要性日益凸现出来。SENGE[3]指出，在动态环境中，广大员工积极建言将有助于改善组织的学习、提升组织的运作效率及竞争力。LEPINE等[2]也指出，仅仅依靠高层领导不足以实现组织的柔性、创新和持续发展，还必须依靠广大员工，使他们积极地为组织贡献自己的知识和技能。鉴于员工建言对组织生存和发展的重要性，越来越多的研究者开始关注员工建言行为产生的原因及其作用机制。
从以往的研究来看，员工建言行为的前因研究主要集中在对员工特质、态度和组织情境等相关议题的探讨上[4～7]，甚少从领导的视角出发，研究领导行为对员工建言的影响[8]。尽管相关的研究表明，领导在员工生活中发挥着重要的作用，领导的一些行为或特质，如变革型领导行为、授权行为及体恤特质等，很可能是影响员工建言行为的重要因素，但这些研究大多停留在理论探讨的层次，实证研究成果尤其是以我国组织情境为基础的实证研究成果还相对匮乏[8]。为弥补相关研究的不足，本研究拟从领导的视角出发，探讨在我国组织情境下变革型领导行为对员工建言行为的影响。
另外，尽管变革型领导行为可能有助于推动员工的建言行为，但是，简单地将变革型领导行为与员工建言行为相联系是草率的，我们应该尽可能关注变革型领导行为发挥作用的机制。探讨变革型领导行为的中介作用机制，以下两个问题是值得深思的：①建言行为往往是与挑战组织现状及组织内部掌权者的权威相联系的，如果员工担心建言后会导致个人的损失（如限制参与决策、领导和同事支持率降低等），他们很可能会选择沉默，因此，从心理认知的角度上看，员工是否感觉心理安全是影响员工建言行为的重要因素[7,8]。变革型领导行为之所以会促进员工的建言行为，很可能是改善了员工的心理安全知觉。②既然建言行为本质上是属于角色外的有益于组织的行为，那么，是什么因素激励员工从事这种角色外的行为呢？从以往的文献来看，变革型领导行为影响员工从事角色外行为的一个重要途径是影响领导部属的交换关系[9]。根据社会交换理论中正向回馈的观点，随着领导部属交换关系的增强，下属的回报义务就会增强[10]，下属为了体现互惠的责任往往愿意为领导或组织的利益付出更多的努力，如积极实施建言行为等。鉴于此，笔者提出如下研究框架（见图1）。
图1 研究框架
2 理论基础与研究假设
2.1 变革型领导
变革型领导理论是近年来备受重视的领导理论。BURNS[11]于1978年最早提出变革型领导的概念，他以马斯洛的需求层次理论为基础，研究如何透过领导的作用来转变组织原有的价值观念、人际关系、组织文化与行为模式，认为领导是一种领导者与部属之间相互影响关系的演进过程；透过这个过程，领导者与部属的工作动机与合作道德得以提升，同时也能促进组织社会系统的改变与组织体制的变革。BURNS[11]将领导风格分为交易型及变革型两种形态，认为交易型领导以部属外在需求与动机作为影响的机制，变革型领导则以部属内在需求与动机作为影响的机制，两种类型的领导是互斥而非连续的。BASS等[12,13]拓展了BURNS对于变革型领导的研究，指出变革型领导与交易型领导在理论上虽属相对的概念，但变革型领导与交易型领导之间的关系是密切的，两者并非是互斥的。变革型领导需运用其奖赏与惩罚的权力以纠正部属的偏差行为，变革型领导并没有取代交易型领导，而是增强了其领导效果。一般而言，交易型领导是指领导者与被领导者之间连续不断的利益磋商与交换的过程，在该过程中，领导者通过角色的澄清和工作的要求来建立目标方向，并依此引导或激励其跟随者，因此，交易型领导必须确认被领导者的需求，并对被领导者所要求的奖赏予以承诺并交易，使其在付出努力达成工作成果时，获得自我利益。而变革型领导则尝试通过较高的理想，如自由、正义、公平及人道主义等，来提升部属的意识，鼓励部属将组织利益置于个人利益之上，使他们由日常自我提升到更佳自我[12]。
2.2 变革型领导行为与员工建言行为
变革型领导乐于接受及实施主动的、变革的行为[12]。BASS等[13]指出，变革型领导往往通过激励下属超越规则的束缚，创新性地解决问题来实现变革。从变革型领导的具体领导行为来看，领导魅力、感召力、个性化关怀和智力激发都可能提升员工建言的积极性：①领导魅力将唤起下属对领导者的强烈的情感认同，使得下属更愿意投入领导者所从事的改善组织的行动中；②拥有感召力的领导者向下属描述令人向往的愿景和寄予较高的期望，将激发下属的工作热情，强化下属对组织目标和未来远景的承诺，使下属更愿意为组织的未来献计献策[12]；③个性化关怀行为则体现了领导能主动聆听员工的心声，体恤员工的辛劳，关心每一个员工独特的能力、兴趣和成就动机，这将有助于激发领导与部属之间的双向沟通以及下属意见和建议的表达[14]；④领导者的智力激发行为强调积极营造开放环境、追求新知及尊重首创精神，这将激发员工的主动意识，积极去改变组织的现状[12]。基于此，提出如下假设：
假设1 变革型领导对员工建言行为有显著的正向影响。
2.3 心理安全知觉的中介效应
在不同的情境及心理状态下，个人往往会展现出不同的自我[15]。建言行为具有一定的风险，如若失败，员工的自我形象、地位和工作等都可能受到负面的影响，因此，当员工感觉风险较高时，他们会倾向于不去建言。相反地，要是员工感知建言后自我形象、地位、工作等不会受到负面影响，甚至可能会获得相应的利益（如组织的认同、组织地位的提升等）时，他们往往愿意积极地建言，因此，员工的心理安全知觉是影响员工建言行为的重要因素之一[7,8]。
而从员工心理安全知觉的前因来看，员工是否感觉到心理安全，往往受到其与他人的人际关系、主管的风格以及组织规范的影响[15]。由于变革型领导不仅鼓励员工去挑战自己的思想、想象力、创造力及对自己的看法，以各种不同的创造性方法去解决问题，同时还关心员工的成长、成就和生活[12]，这些领导行为将使得下属确信与领导进行真诚的沟通、提出改进建议是安全的，不会受到任何的损失，从而积极地建言。相关的实证研究也表明，心理安全知觉在变革型领导与员工建言行为的关系中起着中介的作用[8]。基于此，提出如下假设：
假设2 心理安全知觉在变革型领导与员工建言行为之间的关系中起着中介作用。
2.4 领导部属交换的中介效应
在变革型领导行为对下属工作行为影响机制的解释上，社会交换理论常被研究者加以引用。社会交换理论认为，由于一种无形的、未明定的互惠责任的存在，当一方施惠于另一方时，受惠的一方将会感觉有责任在未来的某个时间里回报施惠者，且不论是以何种形式体现[10]。在员工的社会交换对象上，员工与组织的社会交换[16]及员工与领导的社会交换[17]是最为常见的两种交换形式。而领导部属交换则是员工与领导社会交换关系中重要且不可分割的一部分[17]。
LMX理论指出，领导者通常会与每个部属发展出不同的交换关系，此种关系涵盖的范围从由上而下的单向、低品质的交换关系，到具有互惠影响的双向、高品质的交换关系。在低品质的交换关系中，领导者与部属仅限于上对下的正式职权关系，部属也往往只做一些角色内的工作；而在高品质的交换关系中，领导者与部属之间将超越上下之间的正式职权界限而发展出相互信任、支持与互惠的关系，下属也往往愿意表现出更多的角色外的关系[18,19]。
变革型领导行为与领导部属交换密切相关：首先，变革型领导不只关心人员的心理感受，更透过引导方式来促进其人格的成长；其次，变革型领导十分擅长启发下属工作动机，他往往能够通过将组织发展与员工个人成长结合起来而赋予员工工作更为深刻的意义[12]。由此，当领导展现出变革型领导行为时，其往往能够与下属建立良好的社会交换关系[20]。高水平的领导部属交换关系会使下属产生互惠的知觉，下属为了表达其对领导的互惠责任，往往更愿意回报领导。正是这种回报心理或交换意识，深刻地影响着员工对组织的态度，并进而在其工作行为或态度上表现出来[21]，如提升其工作满意度和组织承诺，积极地实施建言行为来改善组织的运作等。基于此，提出如下假设：
假设3 领导部属交换在变革型领导与员工建言行为之间的关系中起着中介作用。
3 研究设计
3.1 研究样本
数据主要采集自广州5家高科技电子制造企业，这些企业的规模都比较大，人数都在1000人以上，调查的目标对象是各级员工以及员工的直接领导，每个领导评价一个下属。数据收集的过程是在各个公司人力资源部门的支持配合下完成的。调查之前，笔者先和人力资源专员一同随机挑选了调查对象。按照该标准，在5家公司共锁定了350名目标员工及其对应的领导。数据分两次收集：①第1次的调查对象是员工(T1)，问卷调查的内容主要包括员工的个人背景信息、员工的工作满意度以及领导的变革型领导行为；②第2次在4个月之后，调查对象包含员工和领导(T2)，员工问卷调查的内容主要包括员工的个人背景信息、心理安全知觉和领导部属交换，而领导问卷调查的内容主要是个人背景信息和员工的建言行为。问卷填完后，填写者将问卷封入信封，并由问卷填写者直接将问卷寄给笔者或由各个公司的人力资源部门集中收回并寄给笔者。
经过与企业人力资源部门人员的反复沟通（其中包含了多次的催收），笔者最终回收了240名员工的问卷（2次信息都有）和255名主管的问卷，回收率分别为69%和73%。将问卷进行匹配，得到了匹配的213名员工及其对应的213名领导作为数据分析的样本，问卷有效回收率为61%。在样本结构方面，主管以男性居多（占68.1%），年龄以31～35岁及36～40岁为主（分别占了23.9%和29.1%），组织层级以中基层主管为主（基层占39.9%，中层占45.5%，高层占14.6%），平均工作年限为13.2年。在下属的样本结构中，男女比例大致相同（女性比例占49.8%），年龄分布以25～30岁及31～35岁为主（分别占了26.3%和25.4%），平均工作年限为8.3年。
3.2 变量测量
为确保测量工具的效度及信度，尽量采用现有文献已使用过的量表，再根据研究目的加以适当修改作为搜集实证资料的工具。在变革型领导行为、心理安全知觉、领导部属交换和员工建言行为等概念的操作性定义及衡量方法上，主要采用国内外已发表的学术成果，在问卷正式定稿与调查之前，先对调查企业的部分员工进行问卷的预调查，以评估问卷设计及用词上的恰当性，再根据预试者提供的意见对问卷进行修订。
变革型领导，采用WALDMAN等[22]的8个题项的量表来测量变革型领导行为，量表由下属提供评估，量表在本研究中的信度系数Cronbach'sα为0.90（大于管理学研究中常用的0.70），这表明量表具有良好的信度。
心理安全知觉，采用DETERT等[8]的3个题项的量表来测量下属员工的心理安全知觉，由下属员工提供评估，该量表在本研究中的信度系数Cronbach's α为0.81。
领导部属交换，采用GRAEN等[23]的7个题项的量表来测量领导部属交换关系，由下属员工提供评估，该量表在本研究中的信度系数Cronbach's α为0.87。
员工建言行为，采用VAN DYNE等[24]的6个题项的量表来测量员工的建言行为，由下属员工提供评估，该量表在本研究中的信度系数Cronbach's α为0.85。
控制变量，工作满意度、个体情绪特质和个体背景变量。
相关研究表明，工作满意度是影响员工建言行为的重要因素之一[24]。鉴于此，本研究将员工的工作满意度作为控制变量处理。工作满意度的测量采用SCHRIESHEIM等[25]的7个题项的量表来测量员工的工作满意度，该量表在本研究中的信度系数Cronbach's α为0.92，这表明量表具有良好的信度。同时，以往的研究还表明，个体背景变量（年龄、性别和年资）、正向情感特质以及负向情感特质也会影响个体的心理状态（如心理安全知觉）、社会互动感知（如领导部属的交换关系）以及个体的各种工作后果变量（如员工建言行为）[8,24]。鉴于此，本研究也将个体背景变量和个体情绪特质作为控制变量处理，其中，正向情感特质以及负向情感特质的测量采用WASTON等[26]的量表，量表在本研究中的信度系数Cronbach's α分别为0.93和0.95，这表明量表具有良好的信度。
4 数据分析和结果
表1总结了变量的均值、方差以及相关系数。对于假设的检验，采用层级回归的方法来进行[27]：①对中介变量的影响。在引入控制变量（性别、年龄、工作年限、正向情感特质和负向情感特质）的基础上，将自变量（变革型领导行为）放入回归方程，分析变革型领导行为对领导部属交换和员工心理安全知觉的影响；②主效应和中介效应的检验。首先引入控制变量，其次是自变量（变革型领导行为）的单独作用，
4.1 控制变量影响
控制变量包括，性别、年龄、工作年限、正向情感特质、负向情感特质和工作满意度，回归分析结果显示：①员工性别和年龄对领导部属交换、心理安全知觉和员工建言都没有显著影响；②工作年限对领导部属交换（见表2模型1：β=0.29,p＜0.01）和员工建言行为（见表3模型5：β=0.24,p＜0.01）有显著的正向影响，但对下属员工心理安全知觉没有显著的正向影响；③工作满意度对员工建言行为（见表3模型5：β=0.26,p＜0.01）有显著的正向影响。
4.2 自变量对中介变量和因变量的影响
回归分析结果显示，变革型领导行为对领导部属交换（见表2模型2：β＝0.27,p＜0.01）、心理安全知觉（表2模型4：β=0.34,p＜0.01）和员工建言行为（见表3模型6：β=0.16,p＜0.05）有显著的正向影响。这表明，变革型领导行为有助于提升员工心理安全知觉、领导部属间的社会交换关系以及员工的建言水平，假设1得到支持。同时，在加入领导部属交换、心理安全知觉后，变革型领导行为对员工建言行为的影响（见表3模型6：β=0.16,p＜0.05）变为不显著，而领导部属交换（见表3模型9：β=0.29,p＜0.01）和心理安全知觉（见表3模型9：β=0.16,p＜0.05）则仍对员工建言行为产生显著的正向影响。这表明，领导部属交换和心理安全知觉在变革型领导行为与员工建言行为的关系中起着完全中介的作用。假设2和假设3也得到了支持。
5 结论与讨论
5.1 研究结论
本研究探讨了变革型领导行为对员工建言行为的影响，并以心理认知和社会交换理论为基础，进一步分析了心理安全知觉和领导部属交换在以上关系中所起的中介作用。研究显示：①变革型领导行为对员工建言行为有显著的正向影响；②领导部属交换与员工心理安全知觉在变革型领导行为与员工建言行为的关系中起着完全中介的作用。
5.2 理论和实践意义
本研究成果有助于完善变革型领导、心理安全知觉、领导部属交换及员工建言行为等相关领域的研究。首先，充实了员工建言行为前因领域的研究，证实了变革型领导行为是激发我国员工建言行为的重要动力之一。其次，深入分析了领导部属交换和心理安全知觉的中介作用，这在一定程度上拓展了关于中介作用机制的研究。在以往的相关研究中，研究者多从员工心理安全知觉的视角出发，探讨变革型领导行为对员工建言的影响，研究的视角相对单一。而本研究不仅考虑员工心理安全知觉的中介作用，而且还从社会交换理论视角出发，探讨了领导部属交换关系在变革型领导行为与员工建言关系中所起的中介作用。从研究结果来看，社会交换理论的独特价值也得到了支持（领导部属交换的中介效应不仅显著而且比心理安全知觉的中介效应更强）。由此，在理解变革型领导行为对员工建言行为的影响过程时，不能仅仅关注员工的心理安全知觉，还必须关注领导与部属之间的社会交换关系。
在我国，社会权力距离比较大，员工往往安分守己，缺乏建言的勇气和主动性。改变这种状况在很大程度上依赖于领导，良好的领导方式往往就能激发员工的建言行为。由此，组织一方面应该加强对员工的教育和引导，另一方面也应该重视对领导者的培养，从而使员工能积极地建言，提升组织的绩效。
5.3 研究的优势和局限性
本研究在研究设计上具有一定的严谨性，主要体现在：①采用了纵向追踪的研究设计和多重来源的数据收集方法，从而较为有效地避免了同源方差问题[28]；②排除了多个关键控制变量（员工的背景变量、情绪特质、员工工作满意度）对因变量的影响，因而令研究所得到的结论较少地受到不利影响。
受人力和物力等方面的限制，本研究也不可避免地存在一些局限性：①在研究中国组织情境中的问题时，所采用的测量工具大部分都是在西方文化背景与组织情境下发展出来的，虽然这些工具已被证明在中西方样本间存在着测量的稳定性，但更佳的选择是选用本土测量工具，从而使得变量的测量更加贴近中国本土实际。②样本量（213对匹配的员工及领导）还相对较小，这在一定程度上削弱了统计的效力，后续研究可以进行更大规模的采样，以进一步验证研究结论。③尽管本研究从心理认知和社会交换的理论视角出发，证实了心理安全知觉和领导部属交换在变革型领导行为与员工建言行为关系间的中介作用，但正如DETERT等[8]所指出，未来的研究应该尝试从多重的视角来对变革型领导行为与员工建言之间的作用机制进行阐述。近年来，员工社会认同理论在解释员工建言方面所起的作用正逐渐得到的学术界的重视，变革型领导行为是否有助于提升员工对领导／组织的认同，进而促使员工积极地建言呢？后续研究可以进行这些方面的探索。④最后，研究样本源于广州的5家高科技电子制造企业，虽然有利于控制行业和地域因素（不同地域／行业的员工，如北方与南方的员工，在建言的意愿上可能存在着一定的差异）的影响，提升研究的内部效度，但也在一定程度上抑制了研究的外部效度，后续研究可对更广泛的行业和地区进行调查，以进一步验证本研究结论的外部效度。
致谢 感谢中国人民大学刘军副教授和王伟副教授在本文写作过程中给予的指导和帮助。