谁来制约老板——浅谈民营企业管理中的权力制约，本文主要内容关键词为：民营论文,谁来论文,浅谈论文,权力论文,老板论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
据有关资料登载，浙江、广州等地的民营经济已撑起当地经济的“半壁河山”。我们欣喜地看到民营经济迅速发展的同时，也有不少人在思索：为什么民营企业容易陷入“成也速，败亦速”怪潭中？
曾扬言“点遍中国”的点子大王何阳因诈骗被判处了12年有期徒刑；“标王”胡志标被广东警方拘留了；曾号称“大陆首富”的南德集团总裁牟其中也被判处了无期徒刑。再向远处看看前几年的“巨人跌倒”、“飞龙折翅”、“爱多风波”等等一系列民营明星企业的亏损倒闭，令我们又不得不问：难道民营企业真的无法摆脱“露水”般的命运吗？
这种现象的出现应是多方面的原因造成的。有核心技术能力薄弱的原因，有民营企业主个人素质的原因，有民营企业融资困难的原因，亦有人力资源匮乏的原因。但笔者通过对那些已走入崛起、兴旺、衰败“三步曲”的怪圈的企业的历史的分析，以及对现在还如日中天的民营企业的现状的观察，觉得这其中有一个一直为大家所忽视的问题，那就是民营企业管理中的“权力制约”的问题。
权力制约的内涵及其影响
权力制约原是一条重要的政治规则，意即只有将权力置于有效的制约机制下，其才能正常合理的运转，才不致使掌权者滥用权力。因此要采取必要的措施，使权力不至于过分集中在一个部门或一个人身上，使他们相互之间形成制约。孟德斯鸠就曾这样说过：“一切有权力的人都容易滥用权力，这是一条万古不易的经验。有权力的人们使用权力一直到遇到界限的地方才停止。要防止滥用权力，就必须以权力来约束权力。”
企业是一个社会的缩影，其健康发展也需要各部门的通力协作。企业的领导者、管理者作为企业权力行使的载体，其行使权力同样也应受到“制约”。国有企业中所有权与经营权两相分离，其管理者的决策与管理要受到国家的监督，同时还要对人民负责。因此，在国有企业中“权利制约”体现的较明显。
但民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。因而民营企业主较之国有企业管理与制约又甚少，这样，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。
由此可见，权力的正确运用对企业的发展有着重要的影响，民营企业老板的权力同样也应受到一定程度的制约。
当前民营企业中需要“权力制约”
管理是一门艺术，也是一门运用权力的科学。企业管理不仅需要一种大无畏的勇敢，更是需要正确把握时机和合理运用权力的能力。如何使权力的运用适当，如何使管理能收到最大效益，恐怕这也是民营企业主们应当思索的一个问题。
民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式。在这种管理的模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。或许这样的管理模式在企业创业初期能够发挥较好的作用，然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。
首先，个人专权式的管理，导致企业不唯才是举现象的发生。初期成功使民营企业主觉得自己经营才能确实上佳，并且有逢凶化吉的能力，因而往往独揽大权，而忽视人才的作用，排挤新型的创造性的人才。所以民营企业更容易发生人力资源流失的现象。其次，专权式的管理使企业主在企业中如帝王般。不可否认，管理者应当具有必要的威信，这种威信能为其管理提供方便，然而“威信”的运用也应适度，一旦超过一定的限度，便容易变质为“专制”。
在“专制”作风盛行的企业中，缺乏一定的民主氛围，缺乏活跃思想的注入，最终会影响到良好企业文化的形成，使得企业凝聚力大大削弱。由此可见没有制约的权力是民营企业人力资源匮乏，企业凝聚力不强的一个重要原因。
另外，没有制约的权力也会导致企业决策的失败。民营企业主创业时的目的，决定着其总是期望着利益的最大化。但民营企业主们在决策管理技术方面的缺乏，使得他们大多数在经营管理方面没有遵循经济规律办事，总是希望用一个点子、一种手段、一项发明就能使企业不断地挣钱，这样在管理的手段方法上就明显得“浮躁”。而且其决策也往往会趋向于理想化与浪漫化，浮躁的决策添加上理想与浪漫化的佐料，便诱导着企业主不断去投机、去冒险、去拉长战线。自然专权式有管理决定了企业主决策时信息来源的单一性。因而作出的决策会以点概全，或与企业的实际状况不相符，这样必然会将民营企业带进发展的死胡同中。由以上种种现象看来，民营企业在企业管理这门艺术上，还是应投入更多的注意力，企业要稳步而迅速的发展，管理中适当的监督与制约是十分必要的。拿巨人集团的第二次创业为例，倘若史玉柱在决策过程中，有一个有效的制约机构为其投资提供合理意见，给其决策亮亮红灯；倘若其决策在实行过程中，有一个有效的企业监督机构，那么或许当初中国的“巨人”现在已成为世界的“巨人”了。
将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中
民营企业进入到发展的阶段后，往往面临着二次创业、三次创业的问题这一阶段，管理问题便逐渐开始露出水面，企业管理权力制约的问题也变得尤为重要了。权力一旦失衡，便可能造成满盘皆输的局面。如前所述权力制约要求将权力置于一个有效制约的机制下，使其正常运转，要做好权力制约，应走好三步路，即：依法合理的配置权力资源，以权力制约权力，以权利制约权力。要将权力制约的原则与企业的管理、决策有机结合起来，促使民营企业实现更大的飞跃，同样也应做到以下几点：
首先，合理的分权。企业的管理不仅是利用权力发号施令的过程，同时也是一个协调的过程，只有企业与外部环境之间、企业内部的各部门之间、人员与人员的关系相互配合，协调一致，才能成功的实现企业的总体目标。民营企业主不应将权力过于集中于一人之手，应做到“因权制宜，因事制宜”。不仅要做整个企业的统领者，更多地应做企业各关节的润滑者。
因此，一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时，由于一些非客观的因素的阻碍，而未能达到预定效果。
同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较乏缺。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，就好比驾驶过轮船的舵手，不一定能驾好航空母舰。此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。
其次，完善企业行政控制和行政监督机制。民营企业中可以组建一支监督与控制企业决策与管理的人员班子，并在这一组织与企业的最高决策者之间，形成一个相互制约之关系，并以规章制度等等方式保障这种关系的稳定存在。这样，当民营企业的企业主一时头脑发热作出的决策，脱离经济规律或企业的实行情况时，能够得到有效的纠正与扼止，不至于一招不慎而导致满盘皆输。
另外，这一控制与监督企业决策和管理的人员班子还应负担起衡量企业行政工作当前完成情况，以及将之导向预定目标的担子。其可以通过检查企业行政组织活动的进展情况和实际成果，以及将其与原定的行政计划相对比，发现差异，找出原因，以便于企业管理者参考，从而及时采取措施加以解决，以防止问题再度发生。这样不仅有利于保证企业发展目标的合理化，而且有利于保证企业的整体活动与目标的统一，同时还可以防止企业行政管理中腐败现象的产生，有利于企业行政组织的自我纠错。
再次，政府应加强对民营企业的引导与监督。民营企业是国民经济发展的活力军。然而，由于民营企业对市场的总体情况把握不够准确，对市场前景难以正确把握，且有些民营企业主在做决策时，过于浮躁、虚夸，所以有时很难作出科学、正确的发展决策。此时政府便应以政策或法律的杠杆对企业的发展予以合理的引导，而不能为了短期的社会和经济效益，而对企业的短视行为置之不管。当民营企业走出了其预定的道路时，政府应给予善意的提醒。
而且民营企业从创办之初就决定其是极力地追求利润最大化的，当其在一些虚幻的利益的驱动下，很可能会采取一些过激或消极的行为来促使企业发展，政府在此方面应对民营企业的行为予以严格的监督，以保证民营企业能沿着合法、健康的方向发展。
最后，营造良好的民主氛围，以职工权利制约老板权力。民营企业大多数由企业主个人投资兴办。企业主作为最高层的领导者，职工作为企业的雇员，就决定着由企业主来发布命令，而职工只能依令办事。
然而，一方面，民营企业虽是企业主投资兴办，从某种程度上说属于企业主的个人财产，然而当企业逐渐地发展壮大后，其每一步发展不仅仅只与企业主的利益息息相关，也与企业中的每一位职员的利益密切相关。企业发展态势良好，职工的经济利益就能得到充分的保障，而如果企业衰败，其职工也会沦落到无“家”可归之地步。在这里职工的经济利益得到充分的满足，是职工的权利。另一方面，一位优秀的管理者会懂得良好的企业文化对于企业发展的重要性，所以其会努力在企业中营造一种民主的氛围，以激励每一位员工都积极参与企业的建设中。因此在民营企业中以职工权利制约老板权力是可能的也是必要的。
从企业管理者方面来说，管理者应通过多种渠道到广大基层中听取意见，激励各位职工积极主动地参与企业活动中来，同时采取相关的措施保证每一位职员能自由发表自己的意见和看法。另外，老板也应从每一个细节来维护企业的民主氛围，不能从表面上热烈拥护、鼓励职工积极参与，而实际上的言行举止却与之背道而驰。从职工方面来讲，广大职工也应将自己真正融入企业的发展建设中，大胆发表意见和看法。只有这样才能保证管理者信息来源的广泛性与多样性，而不致于偏听偏信，作出一些与企业实际情况相违背的决策。当然，这一措施的实施，要求企业管理者与职工都有较高的素质，才不致于使其走样。在民营企业中构建一个合理、严密的制约监督体系，是一个庞大而系统的工程。这不仅仅是对民营企业结构的一种调整，也是老板与各级职工价值理念革新的过程。
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