摘要：随着国家的发展，各领域的崛起对电力企业的要求越来越高，这也促进电力行业的发展，全面探索建设“全能型”供电所建设，是实现电力公共服务均等化、便捷化的支撑举措。为此，本文浅谈了基于营配合一 推进“全能型”供电所建设。
关键词：全能型；供电所；建设
配发营销移动作业终端及高拍仪、红外测温仪、综合自助查询机等设备，提升硬件设施水平。利用营销移动作业终端，组织客户经理开展现场费控停电专项核查，指导客户线上缴费。拓宽营业厅受理和直接办理业务范围，融合业务咨询、业扩受理、缴费、新型业务推广指导等职能，实行综合柜员全业务受理。
1建立高效协同的组织架构
优化供电所班组设置。将供电所班组整合为内勤和外勤两类班组，外主导内支撑，内勤班（营业班）负责供电所综合管理、所务管理、营业厅业务咨询与受理、计量管理、合同管理、系统监控和分析等所内工作。外勤班（运维采集班）按照“营配合一”的模式组织作业，负责农网配电设施运维检修、故障抢修及装表接电、用电检查、计量和用电信息采集设备运维、抄表催费、客户服务等现场工作，实现更加精确、快速、多样的服务。实行台区经理制和综合柜员制。
一是推行网格化管理。考虑台区数、营业户数、台区基础、低压线路长度等因素，将供电所台区划分为若干个网格，每个网格设置1名台区经理，该台区经理为网格区的首要责任人。二是开展小组式管理。将相邻的若干名台区经理组成供电服务小组，由核心骨干担任小组组长，通过组团互助形式开展工作，解决协同作业和相互监督的问题，同时也充分发挥了少数业务骨干的宝贵作用。三是全面实施集业务咨询、受理、查询、收费于一体的综合柜员制，实现“进一个门、找一个人”即可办理全部业务，压缩柜台坐席数量，整合服务资源。
2创新创效、注重特色，全面服务建设工作
延伸外勤“多触角”。建立所长、区域经理和台区经理、客户三级微信群，缩短工作沟通环节和客户需求响应时间。通过PMS2.0和SG186系统等精准确定停电范围、客户信息，实时告知停电信息和抢修状态，有效降低停电引起的投诉风险。提升服务“精准度”。每天监测典型客户电压实时数据，提前处理潜在风险。将“欠费未缴费、欠费未停电、费控执行状态异常”作为关键管控环节，专人筛查、现场处理并及时告知客户，提升营销精准服务能力。点亮创新“引航灯”。
建立台区经理“一日一晨会”“一事一派工”“一日一记录”管理机制，强化动态痕迹管理。创新以“围绕客户抓服务、围绕设备抓管理”为原则，以“需求响应一次到位、业务执行一次到位、服务保障一次到位”为标准，以“零距离、零差错、零积压、零推诿、零投诉”为目标，全力推进试点建设工作。启动智能巡检“键”。一是积极应用供电综合业务移动终端，通过系统派发工单，提高客户响应效率。二是配备供电综合业务移动终端，现场音像同步回传，及早发现并处理安全隐患及投诉风险点。三是内勤班督促外勤班加强过程把控，实现“双重监督、双重保险”管理模式，有效提升了员工安全防范能力。
3根据工作内容，做好人员培训
全能型供电所的工作模式、工作内容与原有供电所存在差异，因此，在全能型供电所建设过程中，工作人员的教育培训是重要内容。电力企业需紧跟时代与社会发展，结合全能型供电所工作要求，制定系统、全面、科学的人员培训与教育方案，组织供电所内工作人员积极主动参与到教育培训工作中，并根据定岗计划，确定工作人员的培训内容、培训范围，采取科学有效的培训方式，组织工作人员进行新岗位的培训与集训。
具体而言，在人员的教育与培训这一模块，电力企业需做到以下几点：一是组织工作人员在供电所内定期参加教育培训工作，每月定期举行技能培训与安全知识的宣传教育活动，在增强工作人员专业技能的同时帮助工作人员树立安全意识，防止出现违规操作行为。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆二是基于主副岗位的知识与技能培训活动，进行配电运维与营销业务的工作融合与衔接，以此扩大人员能力范围与工作效率。三是充分利用供电所的自身优势以及实训基地的场地优势，组织工作人员参加实操业务的集中培训活动，有效增加工作人员实际技能，确保工作人员的能力素质符合岗位要求。
四是落实业务提升培训工作，供电所邀请公司各专业专家进行业务提升与培训工作，提升工作人员的业务能力，为供电所创造良好的经济效益与社会效益。五是落实技能考核工作，根据整个培训计划，培训内容以及人员学习情况，定期举行技能考核工作，通过考核，督促、约束工作人员认真学习、提升学习效率，提高工作水平。同时，供电所也可以将工作人员的技能与工资、绩效奖金相挂钩，即建立绩效考核制度，将供电所全体工作人员确定为考核对象，根据工作内容以及供电所运行机制，将考核分为季度考核与年末考评，考核内容包括线路日常管家与台区经理日常工作完成质量以及所内考评两部分，对于所内考评部分，采取所长、副所长对班长、管理人员等进行打分评定、基层工作人员对班长、副所长进行打分评定的模式，结合相关情况，合理确定打分比重，最后各项得分综合考量，确定每名员工的绩效考核排名。对于得分高、排名靠前、表现优秀的员工，进行物质以及精神方面的奖励。
4构建主动营销服务机制
积极拓展新型业务。围绕供电所所在区域，挖掘各类客户在电动汽车充换电、电能替代、光伏运维、国网商城、英大金融理财的需求，根据客户特点，形成分类化的推广方案，重点面向景区、工矿企业、居民小区等找到突破口；积极争取与当地乡镇政府的政策支持，推动电能替代、电动汽车充换电、光伏运维等新型业务的培育孵化，争取以点带面拓展新型业务，千方百计增收提效。提供差异化营销服务。基于客户价值，制定市场化、差异化营销服务策略，如工业企业等大客户较多的供电所可在营业厅专设VIP服务区，提供大客户专属定制服务，推广电能替代等新型用电服务；有条件的供电所台区经理可直接在大客户台区现场上班，为大客户提供“零距离”服务。
5抓住根本，提升队伍综合素质
（1）党建促队伍建设“两学一做”学习教育活动常态化、制度化，在党员中开展“亮身份、亮职责、亮承诺，比作风、比技能、比业绩，无违章、无违纪、无投诉”活动，设立“党员示范岗”“党员示范线路”“党员示范台区”，党员工作绩效自觉优于下达的指标，主动做“全能型”供电所建设的示范者。（2）培训促技能提升供电所成立以所长为组长的复合型人才培养工作领导小组，采用集中培训与岗位培训、技能比武、实操训练相结合的方式，编写《全能型员工口袋书》，利用周末开展营配技能交叉、“互联网+”、新技术应用、服务技巧等培训，补齐员工业务技能短板。开展多岗位的历练，做到全所员工专一门、懂两门，目前已实现台区经理轮训率100%，综合柜员轮训率100%。（3）绩效促潜能发挥实施“量化积分制”与绩效管理相结合，所长、副所长等管理岗位实行目标任务制绩效考核，员工实行岗位积分制。党员绩效与员工相比标准更高、考核更严，台区线损指标党员自动下降0.3个百分点，每月兑现奖惩。公开考核标准，做到“工作有标准、指标可量化、积分有高低、奖罚见分明”，充分发挥绩效“指挥棒”的作用，不断激发员工奋发向上的正能量。
6结语
根据业务界面，明确岗位职责，将日常工作纳入绩效管理，对生产、经营工作进行量化评价，建立科学、合理的积分制考核机制，不仅实现人才财务的高度集约，更能在精益管理、科学发展的基础上，持续提升服务能力，使得服务方法更有效、服务响应更及时、服务手段更便捷，用全天候、多样化、个性化的服务满足广大客户的不同需求，释放更强的服务能力，创造更大的服务效益。
参考文献
[1]于起媛,刘金东,张鹏.推进全能型供电所创建的实践[J].中国电力企业管理,2018,549(36):56-57.
[2]万明.“全能型”供电所劳动定员探索实践[J].农电管理,2018(9).
[3]“全能型”建设实现供电所内质外形新突破[J].农村电工,2018(1):22-23.
[4]落实责任全力推进“全能型”乡镇供电所建设[J].农村电工,2018(1):23-23.
论文作者:匡子靓
论文发表刊物:《电力设备》2019年第15期
论文发表时间:2019/12/2
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