多功能产品营销定位的几个方法，本文主要内容关键词为：几个论文,多功能论文,方法论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
为了体现产品的差异化，企业在产品研发的基础上，不断运用新的技术元素在产品中加入新的功能，当技术完善到一定程度以后，产品的功能达到极致，产品出现过度复杂化，并伴随着严重的同质化出现。目前，手机提供的附加功能繁多，我们经常用到的又能有多少呢？除了接打电话，看看时间，有多少人会使用手机来听音乐、上网？甚至拍照片？
这样的产品在家电、手机、汽车等行业中显得非常突出，主要表现的是产品间缺少差异化。当行业中出现这种情况以后，更多的企业是加快新产品的研发速度，以新产品获取高额利润，以老产品占据渠道与终端，并抵抗价格冲击。如果没有在技术上进行革命性的创新，这只能使产品更新速度加快，产品生命周期骤然缩短，而算不上真正意义上的产品创新。这时候，利润点仍然停留在产品层面，利润来源于产品的更新与新产品研发的速度；同时，资本的投资也会更多地投向产品的更新。这样的结果使产品获取利润的周期进一步缩短，也会造成消费者对不断更新的产品知识的麻木；同时，推广成本也在不断向上攀升。此时，这类产品不再是高利润来源，甚至由于一味追求产品的附加功能造成利润的负增长，使产品掉入“无利润区”。
一、价格战是最愚蠢的竞争手段
原因是简单的。价格战会产生价格的不可逆下降趋势，最终破坏产业结构，使整个行业的利润率降低。当然，如果是为了清理库存而采用的阶段性降价以及价格促销策略是很难构成行业内部持续的价格战的。因此，价格战的发起者一般基于两个假设：一个是依靠自身的成本优势造成对手不应对或难以跟进，以此来拖垮竞争对手获取更多的市场份额；另一个假设是价格的可逆性，行业内企业数量急剧减少甚至形成寡头垄断之后，使产品价格上扬获取利润成为可能。而这两个假设均很难成立，其原因是，如果没有革命性技术或新的经营模式的产生，只有规模经济与范围经济所造成的成本优势是难以模仿的，而恰恰是市场份额的扩大会带来规模经济的优势；同时，价格下降的不可逆性，使得即使达到寡头垄断的局势，使价格上扬也成为不可能。而且，当时退出价格战的对手，可以随时在价格上扬时返回市场。因此，价格战会破坏原有的产业结构与利润模式，而价格战的获胜者同样会掉入无利润区，当其进入其他行业时更会受到该行业竞争对手的集体抵制。
二、基于价值链的前后端迁移
IBM出售自己的笔记本电脑业务以后，在国内引发了对联想并购案的争论。在这里，我们不想过多地讨论联想的这笔买卖是否划算，而是要探讨IMB之所以卖掉其成熟业务的原因。笔记本电脑对于IBM来说，处于自身价值链的前端，而笔记本电脑行业的发展正处于成熟阶段，产品研发空间越来越窄，差异化日趋缩小，利润趋低，这些趋势也符合“复杂型”产品的一些特征。同时，也是因为IBM的一体化战略，直接导致了在这个市场上缺乏竞争力。在这个时候，IBM并没有采用过度促销，甚至价格战来抢占市场份额的策略，而是出售笔记本业务以回归核心，将资源全部转移到价值链的后端，在高端部分建立了咨询与系统一体化，专心进入利润丰厚的、复杂的、缺少标准的技术服务领域，完成了业务的价值链后端迁移。因此，如果将部分业务进行拆分，通过拆分垂直价值链出售技术或者价值链中的子系统，滑向价值链中尚不成熟的作业点，从而完成向价值链后端的迁移并获取利润。
同时，也有很多价值链前端延伸的策略，如中石化在全国范围的跑马圈地，采用的就是控制终端的策略。一些大型的国内医药企业在发现了渠道成本不断攀升，而处于价值链后端的产品研发具有资源投入大、回报周期长的特点，因此，医药资本大量涌入价值链前端。当然，制药企业进入医药终端也存在很大的风险，最主要问题将出现在组织与公司能力层面。但是，这种业务的价值链前端延伸思路是可取的。需要说明的是，在价值链向前端延伸的过程中，核心业务并没有发生迁移，对核心业务并不会产生很大的影响。因此，价值链的延伸只是以核心业务为基础，沿价值链向前后端延伸，而不影响核心业务的经营。价值链延伸的主要作用是降低交易成本，并将利润由日益复杂的价值链作业点转向与其相邻的部分以获取利润增长。尽管核心业务或者企业能力在价值链上的迁移并不能完全保证企业的成功，但是，毕竟提供了一个解决在产品遇到“过度复杂化”瓶颈时的创新路径。当然，产业价值链的创新有多种形式：不仅包括沿价值链的前后端移动，也包括整合价值链以及对价值链成员的激励。沃尔玛为了保证“天天低价”战略的实施，与宝洁形成了战略合作伙伴关系，信息共享与产品开发的合作就说明了价值链成员间激励作用的重要性。
三、品牌延伸建立产品金字塔
竞争性产品金字塔体系。产品金字塔是应对消费者需求的复杂化而建立的，具有标志性的金字塔体系的建立是在福特推出“T型车”之后，美国汽车厂家为了满足消费的多元化加入了处于不同价格区间的车型，从而形成产品金字塔体系。采用产品线的扩张以及不同的品牌来构筑产品体系，其中价格低端的产品作为防火墙产品抵御竞争，价格高端产品作为主要利润来源。产品线的扩张多采用品牌延伸的策略，而如果新产品采用新的品牌名称的同时不彻底封锁与母品牌的关系，也同样属于品牌延伸的范畴。因此，品牌延伸在丰富产品线的过程中起了重要的作用。
在产品过度复杂化之后，建立新的产品线以及建立产品防御体系是左右竞争格局的关键因素之一。传统的产品金字塔是完全基于价格区间来建立的，这里我们提出一个基于竞争的产品金字塔体系：处于金字塔底端的防火墙产品可以作为价格防御，同时也可以作为功能性防御产品出现；处于金字塔顶端的产品被赋予品牌拉动的使命，而不一定就是价格最贵的产品，而是作为公司的形象产品出现；处于中端的产品作为主要的利润产品。在这个金字塔体系中，复杂型产品作为防御性产品而出现在金字塔的最底层。品牌产品：指具有品牌拉动效果的产品，也可以是公司主要依靠广告来推广的产品。作为品牌产品，它必须体现公司形象与品牌定位以及核心技术，并具有稳定的质量保证，获取了更丰富的营销资源。品牌产品作为企业的旗帜产品或形象产品，由于推广成本的提高，不一定会产生很高的利润，但可以带来其他产品难以实现的诸如品牌、商誉等无形资产。价格或功能防御产品：是指产品过度复杂后的防御性产品，它具有复杂的功能产品拥有的多样化的功能，符合时尚特征，但质量一般，因此具有较高的性价比。这类产品的作用是在价格或者产品功能上进行防御，抵抗竞争者的进攻。利润产品是公司的主要利润来源，进入有利可图的细分市场，提供单个功能很强的个性化选择。由于推广成本少，以及较少的价格压力，使得这类产品的利润相对丰厚。
在竞争性的产品金字塔中，将复杂产品推向金字塔低端，形成利润在产品间的转移。在复杂性中利用单一功能寻找新的细分市场，建立独特的利润空间。而这一体系的建立会更多地利用品牌延伸的策略。品牌延伸对建立金字塔体系的帮助。
品牌延伸是企业进行市场扩张的有利手段，这种品牌策略充分利用了原始品牌的资源，有利于新产品快速进入市场并降低进入市场推广的费用。因此，利用原始品牌已经建立起来的知名度、忠诚度转移到延伸品牌，可以凭借消费者对原始品牌的好感与印象降低对新产品的抵触而增加接受程度。
品牌延伸同样有利于丰富品牌组合以及适应消费多元化的趋势，并对建立产品金字塔体系具有重要作用。由于品牌延伸可以使产品组合更加丰富，为消费者提供更多的选择。同时，在扩大产品线的基础上，增强了品牌的整体竞争实力，丰富了原始品牌的形象并注入活力。增强了对原始品牌的品牌联想，使品牌形象富于创新并更加丰满。同时，由于新产品的加入，也增加了原始品牌的新鲜感，对原始品牌具有更多的不同感受。采用品牌延伸策略很早的是汽车行业，使用副品牌来进入不同的价格区间市场。其中的原始品牌起到了质量承诺与品牌影响的作用，副品牌用以切割价格细分市场，建立价格金字塔体系。同样，品牌延伸也可以应用于竞争性产品金字塔体系中。将品牌产品、利润产品与防御产品分别赋予新的品牌名称进入不同的细分市场。
四、重新定位
这里涉及几个问题：
1.我们的消费者的需求是否发生了变化？在需求上更加关注质量还是价格，或者是品牌。有时候，消费者的构成也会发生变化，手机的消费者可能更加趋于年轻化、网络化的特点，加入时尚元素可能会吸引更多的消费者。2.什么样的消费者最有价值？目前，评估消费者价值对于营销策略来说是一项新的内容，如何将消费者未来的潜在价值转化为消费现值对于企业决策是非常重要的。3.如何保有重要的消费者放弃不重要的消费者？重要的消费者是指为企业带来利润的消费者以及对消费具有权威意见的群体；同时，有的消费者并不会带来利润，对于这样的消费者应该学会放弃。基于市场的重新定位主要是指发现新的、有价值的细分市场，放弃没有价值的细分市场，对市场重新进行评估。
同时，在产品使用过程中也会产生新的用途或发现新的价值网络。一家减肥保健品生产企业在销售过程中，发现相当一部分购买者体重是正常范围之内甚至属于体重偏轻的，对于这些消费者来说，购买减肥产品并不是为了体重而代表了一种时尚。公司立即在产品广告中加入了时尚元素，产品推广随即取得了阶段性成功。由此可见，产品在使用过程中不仅产品用途发生了一些微妙的变化，甚至产品的消费者价值网络也会发生改变。因此，只有密切跟踪消费者的使用情况，发现新的使用产品的信息以及消费者对产品的价值感知的变化，才能确保产品的正确定位。
五、创新源于核心
企业的增长主要体现在两个方面，一个是销售额的增长，还有就是利润的增长。销售额增长的表现就是“做大”，产品线丰富了，产品的区域覆盖扩大了，市场占有率提高了等等。利润的增长主要表现是“做强”，比如产品的利润率提高了，以及资本的投资效率提高了等等。虽然，国内对于“做大”还是“做强”仍然存在着很多的争议，但是两种增长模式无一不是围绕着企业的核心来进行的。同时，另一种观点——“小即是美”——使我们对企业的经营模式的创新产生了更大的兴趣。前两种观点是针对企业扩张的模式来说的，而使企业“做小”则是针对了企业的收缩策略，意味着企业的业务回归核心。而回归核心的目的仍然是为下一次的扩张做准备。因此，增长是企业必须要面对的话题，而基于核心的创新才是完成增长的捷径。
据国外调查显示，有80％的成功企业是通过核心扩张完成盈利性增长的。因此，通过核心业务与能力进行创新是企业的首要选择。基于核心创新的优势主要体现在：1.资产利用率，其表现在两个方面，一方面是对有形资产的利用，比如生产设备的利用，人力资本等；还有就是无形的资产，如企业在行业中的商誉，品牌影响力等方面。2.学习曲线的效应，经由核心业务的延伸，在生产以及经营管理方面会积累很多的经验，为新业务的成长缩短了学习曲线。3.可复制性，在距离核心业务很近的情况下，对于新业务的开展可以采用很多可复制性的技术。4.战略方向一致性，由核心业务创新对企业长期战略的一致性影响不大，可以延续企业战略。对过去成功模式的复制可以带来增长，而更多的增长却来源于创新。