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实施“大公司、大集团”战略，发展一批具有较强国际竞争力的大型企业集团是我国2010年国民经济和社会发展的重要战略目标。作为集团内部监督体系的重要组成部分，内部审计机构的合理设置及其职能的有效发挥对于企业集团治理结构的优化以及企业集团作用的发挥有着不可忽视的影响。
一、企业集团的概念与组织结构
（一）企业集团的概念
企业集团是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心，组建的具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业的联合体。按照与核心企业紧密程度的不同，企业集团可以分为如下四个层次：
核心层：一般由具有母公司性质的集团公司所组成，这是企业集团的核心层次；
紧密层：由被集团公司控股的较大型的企业组成，紧密层企业也被称为骨干企业；
半紧密层：由集团公司参股、骨干企业持股或控股的企业组成，半紧密层企业也被称为配套企业，它们的独立性大于紧密层企业；
松散层：由承认集团章程、与集团有互惠性协作关系的协作企业组成。协作企业具有不稳定性，集团公司无权直接管理协作企业，他们之间的关系由彼此之间达成的契约或协议来决定，因此他们与集团公司的关系比紧密层、半紧密层具有更大的独立性。
（二）企业集团的组织结构
1.企业集团的管理层次
企业集团的管理层次一般有四层：
第一层次是所有权机构——对于股份公司来说是股东会或股东代表大会。这个层次是股份制企业集团的最高权力机构，由全体股东参加，它是股东表达自己意愿和要求的场所。
第二层次是决策权机构——董事会或称经营管理委员会。董事会是企业集团的常设权力机构，是集团最高的管理、决策和业务执行机构。
第三层是监督权机构——监事会或监察大会。监事会是监督检查集团财产及对董事会业务执行监督职能，独立行使监督的职权，处于与集团董事会相平行的独立的地位，以防止董事会滥用职权，危及股东和第三者的利益。监事会的权力仅限于监督和检查，不能代替董事会执行集团公司业务，以便与董事会起相互制约的作用。
第四层是经济管理机构——总经理负责制。股份制企业集团一般是实行董事会领导下的总经理负责制。集团设总经理一名，作为集团的最高行政领导，对外代表集团，对内主持集团的日常工作。
2.企业集团的组织结构形式
我国企业集团核心企业与企业集团的其他成员企业关系的组织结构大体上有两种形式：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”的结构；二是企业集团与其核心企业之间表现为一种各自相对独立的关系，在组织结构上实行“两套班子、两块牌子”的结构。
“一套班子、两块牌子”——集团决策机构与核心企业决策机构合一的组织结构。这种组织结构是指在成员企业与其核心企业之间存在着一定的依附关系或从属关系的企业集团中，一方面是核心企业的职能机构身兼两职，既是核心企业自身的职能机构，又是集团的职能机构；另一方面是核心的牌子与企业集团的牌子同时并存。具体构成如下：核心企业（或集团公司）的有关职能处室就是集团本部的职能部门，核心企业的厂长（或经理）就是集团的董事长（或董事长兼总经理），集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的、与集团业务有关的协调部门。一汽集团、二汽集团、仪征化纤集团等都采用了此种类型的组织模式。
“两套班子、两块牌子”——集团决策机构与企业决策机构分设的组织结构，也称为总部集权型。这种组织结构是指在集团与其核心企业之间表现为各自相对独立关系的企业集团中，集团与其核心企业各自设有一套独立的专门管理机构，分别从事整个集团和核心企业各自的生产经营的管理活动，并各自拥有自己的牌子。这种模式的具体结构是：企业集团的最高决策、管理机构由各成员企业的主要领导组成董事会（或称管理委员会）。各成员企业的领导在协商的基础上，共同对集团的重大问题做出决策，实施对集团的战略管理。烟台北极星钟表集团采用的就是这种组织结构。
目前，我国企业集团的组织结构大致是这两种形式，因此，下文就分别以这两种组织形式为基础展开讨论。
二、企业集团内部审计网络框架的设置
（一）“两套班子、两块牌子”的企业集团内部审计网络框架的设置
考虑到集权制（两套班子、两块牌子）企业集团的组织结构的特点，以及建立现代企业制度的原则，我认为应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。
第一层次：在集团总部设置内部审计总协调机构。
按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督“三权”分别由股东大会、董事会和监事会负责。作为企业集团监督体系的一部分，内部审计总协调机构应该隶属于企业集团总部的监事会，而不是企业集团的董事会。因为内部审计总协调机构是负责整个集团内部审计工作的，该机构存在的基础在于对股东大会与董事会之间的委托代理关系进行监督，若将审计总协调机构设置于董事会的领导之下，该机构产生的基础就不存在了。因此，将内部审计总协调机构设置于集团监事会的领导之下比较合理。
内部审计总协调机构的主要职责如下：
第一，代表监事会对于集团董事会的有关行为进行监督和评价，并为集团董事会作出有关决策服务；第二，制定企业集团内部审计的整体规划和政策；第三，指导基层法人企业（核心企业、骨干企业、配套企业和协作企业）内部监督体系的设立与运作；第四，协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系；第五，建立内部审计质量控制体系，加强基层企业的内部审计，提高内部审计的工作质量。
第二层次，在各基层法人企业股东大会下设立监事会，对基层法人企业董事会经济责任的履行情况进行监督与评价，同时向基层法人企业的股东大会和集团内部审计总协调机构提供报告。
第三层次，在各基层法人企业董事会下设立审计委员会，对基层法人企业总经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并向基层法人企业的董事会和监事会提交审计报告。
第四层次，在各基层法人企业总经理下设立审计部，对其下属的分公司或事业部经理的经济责任的履行情况进行监督和评价，向各位总经理和各自的审计委员会提交审计报告。
在上述的内部审计组织网络框架中，各层的内部审计组织同时接受本层委托方和上层内部审计组织的领导。如果说内部审计组织只受本层委托方的领导，不利于将整个企业集团的内部审计组织形成一个完整的监督体系，不利于发挥其整体效应，也不利于各层内部审计组织之间信息的沟通；如果内部审计组织只受上层内部审计组织的领导，那么内部审计存在的基础——受托经济责任关系——就不存在了。因此，我考虑到采取双重领导的形式。双重领导一方面奠定了内部审计存在的基础，另一方面使企业集团的内部审计组织形成了一个完整的监督体系，两方面的需要都得到了满足。
集权制企业集团的内部审计监督体系如图1所示。
（二）“一套班子、两块牌子”的企业集团内部审计网络框架的设置
对于“一套班子、两块牌子”组织结构的企业集团，设置内部审计网络框架的原理与前述相同，在这里不再一一赘述。具体来说，我认为应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。
第一层次：在集团总部设置内部审计总协调机构。
对于这种组织结构，集团总部的职能部门就是核心企业内部的各职能部门，因此，在集团总部设置内部审计总协调机构就是在核心企业（或集团公司）的内部设置内部审计总协调机构，该机构属核心企业的监事会领导。
内部审计总协调机构的主要职责如下：
第一，代表监事会对于集团董事会的有关行为进行监督和评价，并为集团董事会作出有关决策服务；第二，制定企业集团内部审计的整体规划和政策；第三，指导基层法人企业（骨干企业、配套企业和协作企业）内部监督体系的设立与运作；第四，协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系；第五，建立内部审计质量控制体系，加强基层企业的内部审计，提高内部审计的工作质量；第六，负责对核心企业（或集团公司）进行常规的内部审计。
第二层次，第三层次、第四层次的设置方式和职能与前述基本相同。
“一套班子、两块牌子”的企业集团内部审计监督体系如图2所示。
从总体来看，上述内部审计组织网络体系符合现代企业制度“三权分离”的要求，并且体现了前面所述的内部审计组织建立的原则，应该能够适合现代企业集团的发展并发挥其应有的作用。
三、企业集团内部审计的范围及其内容
（一）企业集团内部审计的一般范围
在企业集团的内部，有核心企业，还有众多的紧密层、半紧密层和协作层企业，点多面广，因此特别需要内部审计来加强控制和评价业绩，那么内部审计的范围必须有一定的深度和广度。企业集团的内部审计就一般范围而言，主要有财务审计、经营审计、内部控制系统的评价、经济合同审计、建设投资审计、经营决策审计、电算数据信息审计、经济责任审计这八方面的内容。
（二）有重点、分层次的企业集团内部审计
由于组成企业集团的企业在企业集团中所处的地位不同，那么对各个基层法人企业的内部审计范围也应有所差别，不应一视同仁，而应该按照各基层法人企业在企业集团中所处的地位进行有重点、有层次的内部审计工作。
1.核心企业的内部审计。核心企业是企业集团的主体部分，是企业集团内部审计的重点。对核心企业应该进行全面审计，包括上述的所有内容。
2.紧密层企业的内部审计。紧密层企业的内部审计也应该比较全面，包括以上的范围，但是由于其在企业集团中处于相对重要的位置，企业集团总部的内部审计总协调机构对其内部审计的监督范围可以适当的窄一些。
3.半紧密层企业的内部审计。根据半紧密层企业的特点，对其审计主要是对投入资金的使用情况、成本、利润、及分配的真实性以及合同的履行情况进行审计监督。对于紧密层和半紧密层的企业来说，由于这些企业都被核心企业控股和参股，有一个特殊的审计内容就是在控股和参股之前和之后的经济活动和经营成果，对于这一内容需要有更广泛的审计过程。对于参股这一类的企业，合资前的调查审计、合资期间的财务审计、协议到期或终止的清算审计，都应该依据《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》以及企业的章程、合同进行监督。
4.松散层企业的内部审计。松散层企业与核心企业只有互惠性的协作关系，他们之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的。由此，对这一类企业的审计仅仅只对其提供协作的事项进行调查，以及协议合同的审计。审计的范围比较窄，内容比较单一。
依据企业集团成员在集团中所处的地位的不同而进行有重点、有层次的内部审计，既遵循了内部审计的基本原则，切实的发挥了内部审计的监督、评价职能，又能够做到重点突出、有的放矢，还可以节约内部审计机构设置的成本，做到效益和成本的合理配比。
四、企业集团内部审计人员的配备及其管理
（一）内部审计人员的组成结构
内部审计人员的组成结构是一个十分重要的问题。对于企业集团的内部审计部门，应当注意以下三个方面的结构：第一，人员业务水平结构。部门内部审计机构应注重高级、中级和初级审计人员的配套和合理的比例。对于集团总部的审计总协调机构应该争取高、中、初级审计人员的合理配比，对于审计部，则可只配中、初级人员既可；第二，人员的专业技术结构。集团总部的审计总协调机构要尽可能做到“四师”配套，即由会计师（审计师）、经济师、工程师和律师四方面人员组成。基层法人企业的内部审计部门可主要由会计师（审计师）、经济师组成，并可根据工作的需要聘请工程技术人员和律师为兼职人员，或临时聘请他们参加审计工作。内部审计部门要大力鼓励内部审计人员学习经营管理、技术和法律知识。第三，人员的年龄结构。要有经验丰富的中老年人员和富有革新精神的青年审计人员合理结合，取长补短，以充分发挥内部审计的职能。
（二）内部审计人员素质的要求
对于内部审计人员素质的基本要求，主要有以下四个方面：要有正确的政治和业务指导思想、要有过硬的业务能力、要有严谨的工作作风、要有高度的责任心。
（三）内部审计人员的任免
从前面所述的内部审计组织的网络以及企业集团的特点来看，集团总部的内部审计总协调机构的人员应该由监事会负责任免。集团总部的内部审计总协调结构不可能对基层法人企业的监事会实行完全的人事任免权，因为基层法人企业是独立的法人企业，其监事会应该由股东大会决定其人员的组成，那么比较可行的方法是内部审计总协调机构可以派出一定比例的人员进入基层法人企业的监事会，这样既保证了内部审计总协调机构对基层法人企业的监事会领导的可行性及有效性，又保证了监事会行使监督权的独立性。监事会对审计委员会、审计委员会对审计部应当有直接的人事任免权。这种人事任免权的设置从客观上保证了内部审计部门的超然独立性、权威性以及内部审计部门人员的质量。但是这种设置方法可能会产生这样的问题，比如集团总部内部审计总协调结构对基层法人企业监事会派出的人员与基层法人企业的其他监事“同流合污”，没有充分行使其“监事”的职能，造成审计委员会以及审计部工作的不力，那么这就需要在向基层法人企业派出监事的同时，不能放松对监事会监督的力度。尤其应该派出高素质的监事人员，作为联结的纽带。
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