从“部门银行”到“流程银行”的转型，本文主要内容关键词为：银行论文,流程论文,部门论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，我国商业银行改革已进入一个关键时期，国有商业银行治理结构改革已成共识并在一定程度上得到推进，期间也伴随了关于商业银行体系推动“ISO标准”、“建立学习型的商业银行”以及塑造具有特色的“企业文化”等等倡导性目标，每一新的创意均有其可取的发展理念。2005年10月，中国银监会刘明康主席在“上海银行业首届合规年会”上又一次提出新的思维，即关于建设“流程银行”的理念，他认为中国中资银行存在着诸如合规失效、有章不循、操作不规范、不统一；银行内部相互协调、相互制衡机制难以奏效等等弊端，其原因在于我国商业银行是“部门银行”而非“流程银行”。于是“流程银行”建设的研究和实践在我国方兴未艾。
“流程银行”及其理论渊源、发展背景
相对于传统的“部门银行”，“流程银行”是一种先进的管理模式，可以理解为通过重新构造商业银行的业务流程、组织流程、管理流程以及企业文化理念，彻底地改造传统银行管理模式，代之以流程效率为核心理念的全新的银行管理模式。
从理论渊源上，“流程银行”可以追溯至最早提倡流程再造观念的Hammer1990年在《哈佛商业评论》发表的《再造工作：彻底铲除而非自动化》。研究早期流程再造大多都是从传统企业入手，而后期才以信息技术为介入点引用到银行业上。1993年，Hammer和Champy合作出版了《企业再造：公司管理革命宣言》对企业再造运动进一步起到推动作用。Hammer提出再造的内涵为“对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键指标上的显著性变化。Hammer和Champy为再造制订了一个目标，即“周转期缩短70％，成本降低40％，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25％”。1994年Paul H Allen出版了《银行再造：存活和兴旺的蓝图》，正式用“reengineering”来解释银行经营变革思想。Paul H Allen推崇Hammer对再造的诠释，对银行再造作出了一个定义，即：银行为了获取在成本、质量、反应速度等方面显著性的改变，以流程为核心进行根本性的再思考和彻底的再设计。
事实上，对银行经营改革的边缘性的研究更早一点是1988年美国的Hank Goodstein在《通过重新设计工作系统来提升生产力》一文中，提出通过改善工作系统来提高经营绩效，同时有Paul F Janno著的《改进银行利润》对银行定价策略的改进提出了非常有见地的观点。1992年，美国的George M Bollenbacher发表了《再造金融流程》，较系统地诠释了银行再造的内涵，进一步推动了银行再造的热潮。1995年John H Wolfarth与Paul H Allen先后在《银行家》杂志发表了《专注于流程改进》与《再造只是银行文化改革的一种催化剂》，前者指出了银行再造与其他管理变革理论的差异，后者则着重强调了银行再造要立足于流程，其他包括组织结构、员工职能、权力分配、管理制度等，均应随流程改造而相应变革，从而形成整体机能的革新。
在“流程再造”或者是“银行再造”理论的催化下，银行再造在美国开始大行其道，并迅速传递到了欧洲、亚洲的不少国家和地区，成为上世纪90年代以来银行经营改革的标杆。花旗银行等美国大银行是银行再造运动的先行者，在1980～1996年这段时间，美国平均每年进行银行再造的有13家，追随的热度可谓高温不降。
欧洲掀起银行再造运动时间虽然比美国晚，但其推动的速度却并不逊色，根据CSC指数，70％以上的美国和欧洲大公司将推行再造作为改善经营的途径，一些成功的例子取得了成本和时间上70％的节约。英国的银行率先高举再造的大旗，然后是德国，荷兰，斯堪的那维亚地区。到上世纪90年代中期，世界排名前1000家的大多数欧洲银行都开展了银行再造运动，但在具体方式与步骤上与美国的银行存在着一些差异。
从对银行再造的经验研究文献看，Hall等人对100多家再造企业进行了调研，对德意志银行属下的意大利银行BAI(Banca di America e di Italia)通过再造成功实现转型的典型案例进行了深入剖析。Jeffrey Zack归纳总结了美国CSC指数公司对北美47家施行过再造的银行的调研结果。Eytan J等人对美国化学银行(Chemical Bank)全面再造并成功达到转型目标的个案进行了细致的研究。Stephen Drew对北美228个包含银行在内的金融机构调研后认为，再造引进新的信息技术，减少科层数量，降低了成本，提高了金融业服务质量。Motley等人对Premier银行通过内部融资完成再造案例进行研究时，注重分析客户、股东和银行员工在银行再造中的角色关系。
以上文献无论是代表“点”或代表“面”的研究，无论是理论推演抑或是个案分析，均或深或浅的为流程银行管理模式奠定了理论基础，是流程银行建设中不可或缺的理论依据和背景。
事实上，在外国商业银行如火如荼进行流程再造的同时，从上世纪90年代末始，中国商业银行也开始了“流程再造”改革，中行、交行、民生银行和浦东发展银行等纷纷加入到“再造”的行列。如从1998年始，中行为适应市场环境变化，立足长远发展需求，对其总行机构进行了改革，按商业银行运营机制对总行各职能部门进行重新调配，以增强总行本部以客户为中心的市场营销、产品开发、业务开拓能力，提高了总行规划、组织、指导全系统业务发展的能力；完善和规范了总行本部及总行对全系统的资产质量和风险管理、财务成本核算和效益考核、内部监督和人力资源管理等职能；理顺部门关系，强调整体利益和集体统一领导，以提高工作效率、降低管理成本、提升盈利能力。
毋庸置疑，我国商业银行近年来有的以总行为代表，有的以分支机构为代表，均进行了不同程度的流程再造尝试与实践，但其与“流程银行”仍然有着不同的距离，要实现从“部门银行”转型为“流程银行”，任务仍然艰巨。
“部门银行”与“流程银行”的差异
“部门银行”泛指传统银行的特征表现模式，意指在既定的组织架构设置条件下，以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的银行管理模式。其核心是组织架构，所有的管理、内部服务、业务拓展均受“组织架构”的指引和约束。
关于“流程银行”，根据已有的文献描述可以归纳为：通过重新构造商业银行的业务流程、组织流程、管理流程以及企业文化理念，实现银行在成本、质量、反应速度等方面的显著性改变，体现以流程为核心的全新的银行管理模式。
“流程银行”和“部门银行”的差异可以概括为以下几个方面。
(一)经营理念差异
“部门银行”的经营理念以自我为中心，以“我之不变”消极应付“他之万变”，市场方向性差，忽视市场需求而自我主导产品设计与供给。而“流程银行”贯彻以客户为中心的经营理念，充分适应当前金融机构多元化、金融工具证券化、金融机构业务综合化以及信息渠道和信息披露日益全面、透明的大环境变迁。当前银行面对的客户日渐从弱势转为强势地位，客户对金融产品及金融服务的需求亦呈多元化、个性化趋势发展，银行客户稳定性风险越来越高，因此，流程银行彻底改变传统银行那种自我主导产品供给的非市场理性，始终考虑“客户想买什么”而不是“银行自身要卖什么”，执行客户需求为导向、顾客价值为重的理念。
(二)组织流程差异
“部门银行”组织结构的特征是行政科层制，表现形式是总分行制下的多级分行制，整体组织结构呈金字塔型。由于“金字塔”中的层次过多，信息传递链过长，加之内部各机构之间职能存在交叉重叠，业务审批环节过多，造成管理混乱、重复劳动、相互推诿、扯皮不断、道德风险严重等，致使内部交易成本高，管理效率低，阻碍服务功能的发挥，更无法催生创新激励机制。
“流程银行”的组织结构特征为扁平化或事业部制的管理方式，内部结构层次少，决策高端与市场末端之间端口对端口的距离短，信息传递链较短。扁平化结构体系的外缘，是模块化集成系统，每个子模块都保持一致的发展战略方向，同时又可以独立于主系统而运行，适应市场变化自主创新，组织结构整体运行效率和子模块运行效率均达到最优。
(三)业务流程差异
“部门银行”的业务流程是按照银行部门机构设置而体现的业务处置过程，不可避免地造成交叉重复、环节多、效率低的局面。例如一笔贷款业务的处理要经过至少8个甚至十几个环节，往往还呈现一种服务悖论，即对那些优质大客户反而执行更繁琐的业务程序，办理手续更复杂，时间跨度更长，机会成本更高。具体说来，“部门银行”的业务流程存在着如下弊端：
1.多头管理，环节过多，业务流程路径过长。“部门银行”的一项业务要经过若干部门和若干环节的处理，从起始市场端口到最后处理完毕，这一运作过程所需时间很长，因而银行为开展业务而耗费的资源(包括人力、财力、物力)量大，不仅银行本身付出高昂的管理成本，同时也使客户承担了巨大机会成本。以贷款业务为例，一笔贷款的发放至少需要经历如图1所示的8个环节。其中贷前调查、项目审批、风险评估几个环节都是对客户的资信风险状况的审查，存在很大程度上的重复劳作的弊病。同时在部门牵制和上下级机构审批权限的约束下，一个部门环节未完成其审查任务，其下一环节部门则无法接手作业。层层上报、层层审批，上传下达，按科层传递的业务流程无论业务处理速度还是信息传递效率都非常低下。
图1贷款业务流程图
客户申请贷款→贷前调查→项目审查→风险评估
签订合同——→发放贷款→贷后检查→收回贷款
2.围绕组织机构而设置业务流程，过分强调流程的标准化和统一性，忽视流程设计的市场性。“部门银行”现有的业务流程是因机构设人，因人设事而形成的，即“业务流程为组织而定”。如此内部制度安排导致不同的部门做相同或相似的业务，形成业务流程的统一性和单调性，缺乏多样性和灵活性。由于缺乏客户市场细分、区别对待、分类指导，无论是黄金客户、优质客户还是一般客户均采用相同的业务操作流程，如对个人贷款和企业流动资金贷款，银行的“零售部”和“批发部”执行的是相同的业务流程。无差异服务质量和无差异劳动果，易于造成客户流失和管理成本高企。
3.业务流程的封闭性使“部门银行”内部资源配置效率低。业务流程由各业务部门自行设定，一个部门一个流程，致使各业务流程之间缺乏协调、衔接，甚至出现冲突。各部门各为其主(上级主管部门)，各自达标，加剧人、财、物的无效耗费。例如，各业务或管理部门都建设各自的信息渠道和管理系统，前台部门有业务信息系统，后台部门有信息管理系统，前后台信息系统之间资源不能共享，尤其是数据资料的口径出入很大，造成管理和决策的混乱，影响整体管理效率。
“流程银行”的业务流程以客户和市场需求为起点，注重业务流程的完整性和顺畅运行，同时强调业务操作的规范化、标准化、模块化、高效化和立体式全方位监控。其主要特点：一是根据客户或市场需求设定业务流程，再根据业务流程设机构和配置人员；二是业务流程步骤经过整合，形成流程模块，可以避免重复劳作从而提高管理效率；三是“流程银行”围绕着业务流程，各环节配合衔接紧密，资源配置效率高。与“部门银行”相比，“流程银行”的业务流程的优势表现在六个方面：
(1)以流程管理替代了职能管理。
(2)整体流程最优的系统理念。
(3)以扁平化组织流程取代了金字塔型组织流程。
(4)能充分发挥个人在整个业务流程中的作用。
(5)可以针对客户整合业务流程。
(6)能充分利用IT技术协调分散与集中的矛盾。
以上六大优势中的每一项功能的转变与实施，都体现出“流程银行”比“部门银行”具有独到的先进性和优越性。
(四)企业文化差异
“部门银行”的企业文化更多体现为一种行政科层文化，强调下级对上级的服从，效率低下；墨守成规，淡化创新与变革；依赖合作，约束个性发挥；提倡“爱岗”，淡化激励的松散型企业文化。
“流程银行”倡导先进的企业文化，淡化行政制度，强调效率为本；重视变革，积极创新；既讲究整体合作协调，又鼓励个体模块组织的充分个性发挥；强调敬业精神，伴之以激励兼容，因而，“流程银行”奉行的是全新的企业管理文化。
构建“流程银行”的基本目标、条件与方法
对于“流程银行”模式的研究，高宇辉等从“流程银行”基本目标出发，勾画出“流程银行”的标准模式。“流程银行”建设的基本目标体现在如下几个层次：其一是有最短的业务决策流程、最短的决策时间、最短的执行时滞和最快的市场响应速度。其二是能够用最小的投入、最少的人员、最少的场地占用等资源耗费为客户提供优质和多品种的产品和服务。其三是营销一线和后台支持形成密切配合的有机整体，一线人员能够得到最快捷的、全方位的支持与保障。其四是能够对客户信息、新业务方式方法、业务经验教训等价值信息最快速度的全行范围共享。其五是能够实现内部管理及产品设计、推广及全过程的零缺陷管理。
根据“流程银行”基本目标定位要求，构建“流程银行”应具备一定的基本条件，主要包括以下几点。
(一)银行系统内要形成管理理念共识
流程银行是一种先进的管理方法，它是对传统银行系统性的再造，而不是条条块块的再造或修补。全行上下都应明确流程银行的目标和适应流程银行的操作规范标准，个人行为和团队行为都是围绕管理水平和管理质量的提高而形成合力。
(二)业务流程规划设计合理准确
经过仔细的流程研究论证，对目前业务流程和管理方式作整体规划，综合考虑新流程对资源配置的最优方案，如何达到客户服务、产品及支持的模块化，各模块如何进行有效组合，实现对市场的快速反应和风险控制制衡效率等。
流程方案规划和设计的准确性是流程银行运行的核心所在。它决定管理缺陷率的降低和周期缩短，从而实现最大限度的管理质量和经营效率的提高。如花旗银行利用跨职能流程图(CFPM)成功缩短周期取得了重大成效。CFPM分为5个步骤：
首先是规划。规划时间用2～4周，规划办法是挑选一个需要改进的关键业务流程，确定一位高级领导者、一个指导委员会、一个团队组长和若干协调人员成立一个团队，该团队由来自各主要部门的优秀员工组成，来协助业务流程的重新设计工作。
其次是“现状”会议。时间在2～5天，给出当前的流程状态图，对当前流程状态进行评议，提出存在什么问题?哪里出现中断?哪些是无用的工作?找出这些既浪费时间又造成客户不满的地方。
第三阶段是让他人参与进来。时间在3～5周，主要是向同事进行广泛咨询；评估所绘流程图的准确度；确定解决方案，并认同变革需求。
第四阶段是“预期”会议。时间3～5天，任务是绘制一个“预期”状态模型并与现状状态相比较，“预期”状态无需增加人力和资金就可以更快、更好的工作；在团队成员的指导下制定实现“预期”目标所需要的行动措施。
第五阶段是详细设计和实施。时间5～10个月。成立多个实施行动措施的小组，小组成员从整个组织的不同部门挑选；制定项目计划，团队组长以月度会议的方式管理各小组，对取得的成绩予以表彰和认可。
通过周期缩短管理策略的流程规划设计并实施，花旗银行在业务流程时间线、现金管理、客户忠诚度以及满意度等方面都得到了显著的提高，获得了具有可持续性的竞争优势。
(三)具备胜任流程管理的人才队伍
“流程银行”需要大批责任心强、知识面广、业务技能高的高素质人才。由于业务流程整合要求各模块之间衔接和协调性非常高，管理及业务人员仅仅熟悉其中某一局部业务知识的现状必然满足不了“流程银行”的管理要求。因此，要经过不断的增强培训投入来打造适应“流程银行”经营变革后的业务管理需求，既要重点培训骨干力量，也要重视全员业务素质技能的提高。
(四)采用必备的高新技术
“流程银行”的流程化管理必须充分利用现代计算机和信息技术，才能实现业务流程的根本性再造。由于“流程银行”业务的模块化，组织和管理流程的虚拟化特质要求，缺乏IT技术则无法实现其流程化管理方式，因而“流程”只能停留在概念上的模糊想象。模块化、集约化、虚拟化只能在高端IT技术下才得以运行。
(五)确保前台与后台的密切衔接合作
应该说，除了直接面对市场的客户经理，其他均视同为后台人员。所谓前台与后台的衔接，就是全员成为一个整体而不会因为地域、工种、职务而分割，相互都是合作与支持的关系，无论是营销、审批和决策，上线和下线、个人与关键决策人都应实现网络化链接，一线人员可以得到最快捷的决策支持，决策层能极大限度地贴近市场做出对客户和市场最为贴切和实用的决策。
(六)内部监督与激励的统一
“流程银行”要求前后台密切衔接，各模块密切协作，是一个维持高效运行的机制。但是任何机制或模式都需要有效到位的监督机制，在“流程银行”中，内部考核、监督机制必不可少，对员工乃至管理者业务能力和绩效评价有充分监控约束。同时，由于员工的工作强度和要求提高，激励措施也应紧随而上，对管理者和员工激励对于银行绩效具有积极的正向影响。对于“流程银行”来讲，提高激励是对员工高强度、高水平工作的高回报，是“流程银行”机制的重要组成部分。
明确“流程银行”的基本目标和条件后，构建“流程银行”的方法不外乎集中在以下三个步骤及层次。
第一是构造扁平化机构。消除重复的中间管理层次、缩短业务传递路线、总部业务管理中心尽可能贴近一线业务平台。
第二是对业务进行垂直化的流程设计和运行，避免业务在部门之间交叉重复进行。
第三是添置先进的IT设施和技术，确保业务的电子化、网络化处理。同时在各部门、岗位配置“多面手”式的管理及业务人员，要求所有人员合规运作。
我国商业银行如何转型为“流程银行”
“流程银行”是一种新的经营管理模式，前已述及，构建“流程银行”需要经历包括构造扁平化机构、对业务进行垂直化的流程设计和运行、运用先进的IT设施和技术三个步骤层次。笔者认为通过上述方法构建“流程银行”，在核心制度既定、管理模式与核心制度不存在冲突或制约的条件下可以实现。但我国商业银行恰恰仍然存在着核心制度不完善的状况，而核心制度必然左右或制约管理方式与经营运行，最根本的在于我国商业银行公司治理结构的缺陷。
众所周知，我国商业银行在经历了银行机构多元化→业务专业化→经营企业化→制度公司化、股份化这样的改革路径后，目前我国商业银行改革的焦点定格在建立现代银行公司治理这一制度核心层面。目前看来，理论界、银行界和政府政策界对这一定位已不存在分歧，对银行公司治理改革要求基本形成了以下共识，即建立规范的股东大会、董事会、监事会制度；引进国内外战略投资者，实现投资主体多元化；优化组织结构体系；建立科学的决策体系和完善的风险管理体系；建立谨慎的会计、财务制度和透明的信息披露制度；加强信息科技建设；建立市场化、规范化的人力资源管理体系和有效的激励约束机制；加强人员培训和公共关系宣传；发挥中介机构专业优势，稳步推进重组上市进程等。上述共识的各个方面也是“流程银行”要求和必备的。但是，目前我国商业银行还存在着许多不足，如：产权结构单一；董事会也存在职能和结构问题；缺乏有效的激励与约束机制；信息披露制度不健全，经营管理的透明度不高；经营战略目标不明确，决策效率低下等等。
由于我国商业银行公司治理这一核心制度缺陷以及上述各方面的不足。因此，实现由“部门银行”到“流程银行”的转型存在着不少障碍，至少体现在这么几个方面。
(一)组织流程构建障碍
在银行公司治理结构未改善的条件下，银行的行政体制仍然是起主导作用的因素。这种行政体制是滋生“官僚文化”“扯皮文化”的根本动因，是“因人设事，因事设机构”的组织逻辑根源，同时会促成异化的行政激励和变异的绩效激励机制的产生。这与“流程银行”以客户为中心、以市场为导向的组织结构设置格格不入。而在此条件下，适应“流程银行”的组织架构难以“落成”，即使强制，也只能形神不一。
(二)管理流程中的障碍
流程银行要求管理上统一性、整体性，部门之间要形成严密的衔接协调机制，一线员工与决策者直接衔接。但在银行公司治理结构缺陷下的“部门银行”，要打破部门分割、条块分割、前台与后台的脱节、下级只负责上级的满意度的管理方式具有很大的难度。
(三)业务流程上的障碍
目前银行流程是以组织结构、管理方式来决定的。在前两者的缺陷下，银行缺乏业务设计的自主性、主动性，即有什么人、有什么结构才做事前规划好的事。一人一事和一部门一事并存，按部就班，不能跨越，无法达到协同提速的效果。
(四)暂无法厘清的外部制度环境障碍
我国商业银行无论是制度还是经营机制的改革，从来都不是单纯的银行内部改革。而是涉及到外部制度环境及相关部门的约束。从制度改革方面来看，迄今为止我国的银行改革基本上是在政府主导下进行，政府对高层管理人员或股权上的主导控制，实际脱离不了高管人员的行政选聘的方式，自然影响银行公司治理改革的挺进。从业务改革方面来看，银行业务创新和金融产品的创新均要受到来自监管机构的审议和约束，譬如银证通业务的叫停则从一个侧面反映商业银行外部制度环境约束的问题，那么推动“流程银行”建设面临同样的环境，其过程必然会遇到同样的问题。
综观上述障碍因素，要实现我国商业银行从“部门银行”到“流程银行”的转型，必然在两个层面推进。
第一层面是致力于商业银行外部制度环境建设和银行公司治理建设。包括明确政府角色定位；健全法治环境；规范监管方式制度；公司治理上的“三会”制度到位以及股东、董事的激励到位；完善高管人员的选聘制度及其激励问题；启动银行管理的透明度建设。通过这些制度奠定“流程银行”建设的保障基础。
第二层面是“流程银行”的具体建设。对我国商业银行而言，建设流程银行可以参考外国先进经验，许多欧美商业银行的流程建设方面积累了大量经验，我国商业银行完全可以先直接借鉴，再结合自身的实际并符合流程银行建设原则的基础上进行改良和创新。比如关于业务流程再造，波士顿咨询公司董事兼副总裁Thomas Reichert针对零售银行业务提出了七个步骤。第一步是将每个产品“端到端”流程中相似的流程步骤进行组合，着重根据业务范围和性质进行流程组合；第二步是对组合好的流程步骤的共同性程度进行评定；第三步是对于共同性业务进行标准化处理；第四步将流程步骤组结合形成流程模块；第五步评价模块之间的战略相关性和运作相关性；第六步深入了解银行在信息系统、法律和监管方面受到的限制；第七步为每个流程模块设计特定的信息系统工具。如此明确的业务流程设计方法完全可以为我国商业银行所用，再辅之以管理架构、绩效考核激励等多样化的业务流程，即形成了“流程银行”的完整体系。
提示性结论
致力于“流程银行”建设是我国商业银行经营革新的基本方向，但不可忽视的是对流程银行建设的绩效评价与认识。“流程银行”建设更可能是一种手段。从实践来看，早期美国商业银行的流程再造都有着各自的特点，再造行为方式也有很大差异，但目的基本一致，都包含着这么几个主要方向：一是通过较为严格的成本削减和收入增强计划以改善组织效率；二是以核心竞争力为中心来合理组织银行的经营；三是将裁员作为降低成本的主要方法。从再造后的绩效看，初期取得了显著成效，但随后部分银行也出现绩效不理想状况，总体上，大部分再造商业银行在长期趋势上取得了较佳的业绩增长。因此，我国商业银行向“流程银行”转型也在应发挥各自竞争力特色的基础上进行，要有在一定阶段承受业绩不如预期的心理压力。另一方面，尤其是国有商业银行近些年已经进行了大量减员增效的改革，那么，向“流程银行”转型是否要继续承受减员之痛及其他现实问题也必须妥善安排，从而真正达到“流程银行”建设的目的。
标签：流程银行论文; 银行论文; 商业银行论文; 企业流程管理论文; 业务管理论文; 流程优化论文; 激励模式论文; 客户管理论文; 流程再造论文;