我国零售业的供应链管理现状及对策，本文主要内容关键词为：零售业论文,供应链管理论文,对策论文,现状及论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
上个世纪90年代以来，我国的零售业一直处于平稳发展的状况：一方面百货业虽然已经出现竞争饱和的势头，但是依然在零售业中占据重要份额；另一方面新兴业态（超市、大型超市、便利店等）正在崛起。但是繁荣背后也不乏危机，中国在2001年底正式加入WTO，承诺零售业向外资开放，从区域限制到开店数量放开，再到出资比例松动只有3年的过渡期，这些跨国集团与中国零售企业相比，其优势除了体现在规模及资本实力之外，更重要的差别在管理上。尤其在供应链管理上，中国的零售企业目前处于相当明显的劣势。
一、我国零售企业供应链管理现状
供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出，我零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。
1.供应链管理观念落后。所调查的零售企业中，89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。
在部门设置上，虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售，将给管理效率带来极大的提高，但是93.8%的零售企业依然按照职能来设定部门，只有6.3%的企业按照品类来设定部门。50.7%的企业实现部门间信息共享，共同决策，但有少数企业仍存在着部门各自为政、相互不联系，即企业内部的供应链脱节的情况（制造业有3.5%，零售业有13.5%）。
2.与供应商的伙伴关系尚未建立。调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业(44.8%)与供应商的合作时间在一年至两年，供应链结构趋于稳定。但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一；供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。
3.物流系统效率低下。生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，85.1%的零售企业以及65.2%的制造业企业自备运输工具，94.0%的零售企业以及97.2%的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。各企业内部都进行了相对高效的物流管理，而整个供应链的物流建设却是重复和低效的。
在库存管理上，只有3.0%的企业开始实行尝试供应商管理库存。一些企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。32.8%的零售企业库存周转天数在20天以内，52.2%的企业周转天数在21到60天，15.0%的企业在60天以上。
73.1%的零售企业反映其产品有缺货现象，说明供应链上物流不畅。调查发现，产品出现缺货的原因不是由于制造业的生产能力跟不上，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅。造成产品在各节点上库存积压的同时，处于供应链末端的顾客却从零售商那里找不到货物。虽然制造商有足够的生产能力满足顾客即最终消费者的需求，但由于供应链各级批发商库存过大，供货不畅，致使产品出现市场缺货。
4.支撑技术应用不足。61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。
62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式。多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
二、零售企业加强供应链管理的对策
1.转变观念。观念转变是整个供应链建设中最基础也是最重要的一环，传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。企业也可以通过聘请专业的管理咨询公司，借助于他们的丰富经验和专业知识技能，完成供应链系统设计。
2.与供应商建立战略联盟。传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定、信息彼此封闭、设施重复浪费，实际上对双方的共同利益造成了损害。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标。在此基础上实现双方的利益最大化。
3.进行业务流程重组。供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面。
(1)企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如：一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。
(2)部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色、重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。
(3)企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR，以实现对整个供应链的有效管理。
4.优化物流配送系统，加强库存管理。如何实现有效的商品配送、在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下。
(1)建立配送中心的中央管理运送模式。集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型的连锁集团而言优势极为明显。
(2)JIT以及快速反应。如果零售商和供货商能够改变以前的对立状态加以合作，零售这一环节的库存是可以被大大降低的。零售企业应该由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”，缩短提前期，用大量的小额订单取代过去的大额订货，从而使得配送中心从过去仓储库成为供应链当中的“无货”分类点。
(3)供应商管理库存。供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本；提高供货速度和准确性；降低库存水平；提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳的服务。
(4)第三方库存管理。零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司，从而将精力主要集中于核心业务，而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金。
5.实现信息化管理。信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。在这方面，沃尔玛的EDI信息系统堪称供应链信息管理的典范。
我国零售企业由于认识不足、投资力度不够等原因在先进的信息技术的使用上远远落后，为了实现完善供应链管理，企业必须在技术上加大投资，在供应链管理中运用先进的信息技术，如：条码技术、电子扫描、电子数据交换系统(EDI)、快速反应系统、共享数据库技术、电子支付系统等，只有这样才能实现商店的销售与配送中心同步、配送中心与供应商保持同步，从而达到供应链整体效率最优化。