摘要：项目的成本控制是贯穿在工程建设自招标阶段直到竣工验收阶段的全过程控制，而项目施工阶段成本控制是项目全过程控制的关键环节；如何控制成本、合理的节约成本，使真正的成本指标成为衡量成本管控成败得失的标准，已经成为目前施工企业成本管理中的突出问题，基于此现状，本文作者通过自己工作经验及业务知识学习，并结合项目实际情况，对项目从前期准备阶段、过程施工阶段、竣工收尾阶段的成本控制关键点进行了提炼阐述，对成本管理工作具有较好的指导意义和参考价值。
关键词：项目；施工阶段；成本控制；关键点
引言
随着建筑施工企业之间竞争的不断加剧，施工企业的利润越来越低，如果不对企业成本进行合理有效的控制，从长远来看很难在激烈的竞争中生存。在项目施工阶段如果能够抓住成本控制关键点，运用切实可行的方法，最大限度控制项目成本，将起到事半功倍的效果，为企业获取最大的经济效益。
一、注重前期策划，夯实成本管理根基
项目成本管理的前期是“立规矩、定制度、打基础”的关键阶段，通过抓前期策划，保证项目开工后迅速进入有效管理状态。
1.1合理选择项目组织模式：项目组织模式是影响项目成本管理的一个重要的因素，管理层级越少越好，管理链条越短越好，编制定员越精干越好，经济关系越清晰越好；运用责任矩阵的方法形成完善闭合的成本管理职责分工体系，专业化配置资源、工厂化组织生产、机械化高效作业、模块化集成产出，提高项目成本管理效率。
1.2合理安排施工组织，保证工期进度快速推进
工期进度是成本控制的关键所在，在确保质量安全的情况下，快速施工才能有效管控成本，工程不能展开，就会发生各种窝工现象，造成成本增加。
1.2.1拆迁先行，为施工奠定基础。首先，要提前介入，对施工地界内、外影响施工的附着物和路内外的各种管线、设备进行详细调查，并对附着物所属的村庄、设备所属的站段做到心中有数，全面掌握征拆底数，面对征拆工作矛盾集中多、利益冲突大的工作，积极采取多种措施，兵来将挡、水来土屯，深入接触、灵活应对。其次，对影响工程开工大干的控制性工程占地，在征得业主和公司同意后，可采取“以租代征”的方法，先租地进场施工，以点带面，各个击破，花费大精力、小代价，解决关键问题，使征拆工作迅速取得突破，迅速进点展开施工，为大干创造良好的开局条件，同时也为保证工期，节约成本打下良好基础。
1.2.2精心组织施工，快速推进。开工之初，要按照工期要求排出施工进度计划，合理划分施工区段、任务划分及队伍布置，认真分析施工的重点和难点，并制定实施措施，千方百计促开工、促大干、促产值，对影响开工的关键问题，想方设法加以解决。针对工期紧、任务重的工程，认真优化工序安排，桥涵接长、路基填筑、路基排水沟、线路铺轨等工序，形成平行、流水、交叉等多工种同时作业，周密计划，细致安排。
1.3优化施工方案，降低施工成本
施工方案是施工组织的龙头。施工方案能否优化、能否落实是项目成败的关键，也是成本控制的关键；进点初期，精心抓好施工组织方案比选优化，对于技术含量高、安全风险大、施工经验少的项目，组织内外专家评审，在满足项目工期、质量等方面要求前提下，确定最优方案。如：（1）宁西铁路工程框构顶进改明挖，原设计为拆旧顶新，根据现场实际情况，经过与业主沟通，将设计的拆旧顶新方案改为利旧明挖，在保证安全的前提下，不仅节约了工期，也大大减少了成本费用；（2）邯黄三标路基附属骨架护坡原设计为浆砌片石，由于当地地材奇缺，施工期间价格高出设计几倍，50万方浆砌片石，亏损额度很大，经过多次与甲方和设计院沟通，方案优化将片石改为混凝土，最大程度的降低了亏损。另外，对临时工程的管理遵照“临时工程等同于正式工程管理”的原则，制定临时工程建设标准，本着经济实用、安全可靠的原则进行方比选优化，确定最佳方案，对临建费用实行总预算审批制度。
二、加强过程管控，五个强化规范成本管控行为
通过抓“强化责任成本预算、强化劳务队伍和合同管理、强化成本要素管控、强化成本分析制度、强化创新管理”等五个强化，规范成本管控行为，降本增效。
2.1强化责任成本预算。成本管理重在过程控制，但其根本是预算管理。因为没有预算，就没有了标准；没有预算管理，成本管理就没有了尺度、就成了一笔糊涂账。突出预算管理，就是要树立以责任成本预算为尊的意识；就是要在责任成本预算的“早、准、细”上狠下功夫，进而以责任成本预算编制的及时性和高质量，确保成本预算能够成为项目管理中的一条主线，建立责任成本预算节超指标，使真正的成本指标而不是利润指标成为衡量成本管控成败得失的标准。只有这样，我们才能真正锁定成本，真正对症下药，真正在成本管理上取得实效。
2.2强化劳务队伍和合同管控。一是划定红线，通过设定“必须先签合同后进场”“劳务队伍必须先准入”“劳务企业资质必须齐全”“劳务价格必须控制在限价之内”这四条红线，有效降低了劳务合同风险。二是严格实行公开竞标或议标方式选择分包企业，200万以上劳务分包由公司组织招标，200万以下的由项目部组织招标并报公司劳务中心核备，拟招标劳务分包单价均按照指导价及限价进行测算标底，最终选定合理低价中标。三是严格执行标准合同文本，实行项目部、公司两级评审，合同签订后及时进行合同交底，建立合同台帐，实行“一合同一登记”。四是合同执行完毕后及时进行末次结算，并签订合同封账协议。
2.3强化成本要素管控
2.3.1工程数量管控。首先建立三量对比台帐，新开工项目，安排专人计算图纸工程量、深入现场进行现场调查，核实测量现场实测数量；依据中标清单工程量、计算图纸工程量、现场核实工程量，建立三量对比总控台账。其次加强过程工程量管理，劳务合同签订数量严禁超施工图总控数量，对同一项内容有多个分包方施工的，核实几家劳务合同数量是否超过施工图总控数量，当接近施工图纸总控数量时，实行预警管理。最后加强劳务结算数量管控，劳务结算实行集体收方制度，每月结算数量与现场施工进度同步，严禁超施工进度结算，严禁超合同结算。
2.3.2劳务分包管控。首先依据二级企业劳务分包指导价及三级企业劳务分包限价，分工号、分地区制定项目劳务分包限价并执行；因特殊原因突破限价的，严格执行例外审批制度。其次在成本分析过程中，通过对分部分项工程实际人工费与合同人工费的对比分析，找出人工费成本的节超，进一步分析是否存在以下问题：①因实物工程量增减而调整的人工费；②合同外增加的零用工；③其他原因形成的节超。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆根据找到的原因，及时进行相应的整改。最后对于现场零用工，在责任成本预算编制中，下达零用工使用限额，建立项目零用工结算统计台帐，加强零用工过程动态管控，出现超出限额时，严格执行预警管理。
2.3.3物资计划、采购、验收管控。首先分工号建立项目《主要物资需用限（定）额数量总计划表》，形成主要物资总量控制台账，作为整个项目材料消耗的控制依据；将所有构成工程实体的主要物资以及可批量采购的当地物资与辅助材料纳入集中采购范围，钢材、水泥、粉煤灰、外加剂、钢绞线、锚具等主要料在采购平台进行统一招标采购，选择符合招标采购质量、供货时间等要求的最优供货商确定的合理低价；其他工程集采物资在采购平台按采购权限组织招标或竞争性谈判采购；能够执行区域采购的工程项目，全部进行区域集中采购，充分利用采购平台，降低采购价格；对于二三项料的采购，积极使用物资商城平台进行竞价采购。其次加强物资的验收管理，对达到1万方或2万吨的大堆料必须采取过磅计量的验收方式，减少大堆料亏方；在材料过程管理中，严格执行限额领料，在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上层层把关，严格管理。最后是抓消耗，在劳务分包合同中对分包企业用料消耗进行了明确规定，每月进行盘点分析，对超出合同约定的在结算中予以扣除。
2.3.4机械设备管控。首先对量化的机械费如土方工程，根据分包限价签订合同，最后按实际完成工作量进行结算。其次，按照集约化管理要求，大力加强机械设备的集中租赁，充分发挥专业分公司的管理优势，对于新开工程开展充分的市场调查工作，采用网络信息查询、项目部合格供方推荐等形式查询设备租赁单位，对潜在战略供应商的设备保有数量进行细致调查，确定设备集中租赁的潜在战略供应商，由公司组织、专业分公司及项目部参与设备的集中招标租赁，在满足设备租赁限价的要求下，依托于集中招租的数量优势，进一步降低租赁单价。最后，严格执行结算审批程序，对结算单中设备是否签订合同、单机消耗是否正常、台班签定是否真实、结算方式是否符合合同条款、该扣除的费用是否扣除等内容严格把关，严控机械结算费用。
2.3.5项目间接费用。严格执行公司核定的项目间接费标准，人员实行定岗定编，间接费量入为出，分年度控制，严格控制支出范围，定期进行节超分析，确保间接费用可控。
2.4强化成本分析制度：统一制定成本分析模板，按月开展月度责任成本分析，按季开展经济活动分析，对成本要素认真分析，通过分析找出成本管理的薄弱环节和突出问题，明确下一阶段改进措施和目标，养成“定期分析梳理、不断纠偏调整的习惯”。对于预期利润状况波动异常和已经出现亏损苗头的项目，组织人员认真分析，并适时安排审计部门介入，查清问题根源，详细制定纠偏方案，落实责任人，并切实抓好过程盯控，保证方案实施效果。
2.5强化创新管理。积极推广“新技术、新工艺、新材料、新设备”四新技术，学习新思路，探索新方法，发扬工匠精神，降低施工成本、提高工作效率。例如：（1）在石济客专施工中，推广钻孔桩循环吊筋使用，节约成本35万元多；采取加长护筒、控制泥浆指标、灌注过程勤量测等措施的同时，推广使用桩头超灌高度控制装置，使钻孔桩混凝土损耗系数由1.08降低到1.06，损耗系数降低2%，节约成本约277万元；钢筋套pvc管结合环切法劈裂机凿桩工艺截桩，破桩操作简单，有效缩短工序衔接时间，加快了后续墩台身施工进度，降低了施工成本；另外，根据石济工程钢筋笼制作任务量非常大的情况，在钻孔桩钢筋加工中采用数控钢筋笼滚焊机加工，不仅使用机械化作业保证了主筋、箍筋的间距均匀一致，加工质量稳定可靠，而且降低了施工成本，钢筋笼加工工效由传统的2工天/吨提高到目前1工天/吨，共节省约11217工天，工费节省成本168万元，一次摊销4台滚笼机的购买成本89.5万元，节约成本78.5万元。（2）在商合杭十六标施工中，采用连续压实设备，综合了微电子技术、无线通讯技术、GNSS厘米级高精度定位等现代化技术实现实时全程连续可视化跟踪碾压过程，精确的碾压遍数、行进速度、摊铺层厚控制，改善碾压作业的精细度，区域均匀一致的压实度，防止漏压、欠压、过压，保障碾压作业质量；同时可实时向业主方、施工方、监理方和操作机手提供及时精确定位的压实信息，辅助碾压过程管理，通过使用智能自动化施工，缩短工程周期，提高工作效率，节约成本约60万元。为了保证隧道钢拱架之间间距及钢架垂直度，项目部自己摸索出检验定位装置一套，极大的保证了拱架的施工质量的同时提高了施工效率。
三、加大项目后期管理，三管齐下实现降本增效
3.1做好收尾管理，确保颗粒归仓
收尾阶段是项目施工阶段的最后一个环节，收尾阶段的成本管理对最终经营成本影响重大，明确原项目经理要始终负责项目收尾工作，是收尾清算的第一责任人，同时明确收尾项目的界定条件、认定程序、清算小组名单、收尾项目相关规定，确保人员相对稳定，相关工作衔接到位。同时要克服重前期施工、轻后期清算的现象，早安排，早打算，按时完成后期索赔清算工作，完成对业主的末次计价；对收尾项目实行费用报销制度，确保后期成本可控，另外，高度关注后期审计，在实施过程中提前考虑审计风险，及早准备，做好资料收集，避免审计造成的效益流失。
3.2做好过程亏损项目治理，实现减亏增盈
成立由工程、成本、财务、市场营销、审计、纪检等方面专家组成的亏损项目治理专家组，负责亏损项目界定、亏损原因分析、亏损责任划分、指导项目开展减亏扭亏工作，全面分析形成项目亏损的原因，一是对于施组方案存在的问题，要实施专家治理，充分论证优化，进行技术经济比选，尽快拿出适合项目特点、经济合理、技术可行的施工方案；二是对于因安全质量事故造成亏损的，要按照“四不放过”的原则进行处理，着重吸取事故教训，采取有效预防措施，建立预防安全质量事故的长效机制；三是对于成本管理制度执行存在的问题，要严格内部管理，严肃规章制度，全面提高项目的执行力和创新能力；四是对数量、分包价格存在明显问题的，要采取坚决措施进行处理；五是对变更索赔存在问题的，要制定明确目标，加强与业主、设计和监理单位的沟通协调，进一步细化、量化每项变更索赔事项的内容和价值，明确责任人和完成时间，确保批复确认，尽早取得收入；六是对于合同条款有缺陷的，要组织分析研究，提出应对措施，力争完善条款或签订补充协议，最大程度维护企业合法权益。
3.3加大二次经营力度，实现增收创效
一是策划先行。项目中标后，成立变更索赔领导小组，分析合同内外有利不利条款，分析现场的风险因素，优化施工方案，编制完成项目索赔策划书，并制定详细的索赔方向与目标。二是积累资料。施工过程中，及时搜集并保存第一手基础资料，基础资料必须坚持做到“有理有据、图文并茂、签证齐全、说服力强”为变更索赔工作打下坚实基础。三是加强外部沟通。加强与业主及设计院的沟通对接，及时掌握清概新动向、新原则，掌握业主分劈思路及进展，确保足额分劈到位，争取早分劈早末验早回款，实现增收创效。
四、结束语
项目施工阶段成本控制是一个动态、综合的系统工程，要切实抓好成本控制的关键点，切实提高成本控制的有效性，解决工程施工项目管理中的不良问题，促使工程项目成本控制管理系统化、常规化、才能真正提高企业的成本管理水平。
参考文献
[1]杜训，施工项目成本管理，中国建筑出版社，2010
论文作者:曾静
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第12期
论文发表时间:2018/9/10
标签：项目论文; 成本论文; 劳务论文; 成本控制论文; 阶段论文; 成本管理论文; 收尾论文; 《建筑学研究前沿》2018年第12期论文;