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摘要：机组大修是核电厂生产运行活动中最重要的环节，如何提升大修效率，缩短大修工期，减少质量事件，是质量管理部门一直在研究和探讨的工作。本文主要对核电厂大修期间质量管理的重要方面进行总结和分析，希望能为核电大修质量管理提供借鉴。
关键词：大修、质量管理。
引言
机组换料大修是每个核电厂的重要生产环节，在大修期间机组不仅仅要完成换料工作，更是消缺和完成各种试验的窗口，同时还会穿插着各种在役检查、工程改造、遗留项处理等各种工作，如何在紧张的工期内保证各项工作保质保量的完成，是每个质量管理人员的终极目标。
大修质量管理包括八个方面，即：①大修质量控制管理、②工作包质量控制管理、③大修工具/备件管理、④大修CCM维修活动管理、⑤大修重大项目管理、⑥大修项目演练/技术交底/专项培训管理、⑦防异物管理、⑧缺陷偏差管理。
1、大修质量控制（QC）管理
大修质量控制（QC）管理通过质量组实体运作的方式，落实相关质量控制的要求和措施，实现质量控制的目的。质量组的构成分为三级，即：大修经理/大修副经理/质保工程师、各专业和各单位QC组长、各专业和各单位QC。质量组一般由大修副经理代表大修经理组织运作，包括：组建大修质量管理组织机构、策划制定大修质量管理方案、组织大修实施期间质量组例会、编写大修后质量管理总结等。
2、工作包质量控制管理
工作包质量控制管理一般采用以下方法：
准备工程师按计划完成工作包的准备；
QC审包及设置控制点；
QA审包；
指挥部对CCM工作包100％审查，对非CCM工作包按一定比例抽查。
3、大修工具、备件管理
大修前12～13个月发出第一批备件集中采购清单，大修前8个月发出补充备件采购清单，并提出通用/专用工具需求清单以及需送到国外标定的工具清单，大修前3个月确定重点关注备件清单，大修前2个月制定无法到货备件预案，大修前1个月各专业对备件及工具状态进行检查，并在条件允许情况下进行功能性检查 （包括质量文件、尺寸的测量、数量确认、备件的密封性打压、功能模拟试验等），以确定备件和工具的良好状态。
4、大修CCM维修活动管理
大修CCM维修活动管理通过CCM维修活动识别、CCM维修活动状态控制单、CCM工作负责人资质控制、CCM工作包准备质量控制、CCM设备关键点检查单、CCM设备QDR管理、CCM设备缺陷根本原因分析等方法和措施，确保CCM设备的维修质量满足要求。
5、大修重大项目管理
大修重大项目管理，通过重大项目识别、启动重大项目准备、成立重大项目小组实体运作、大修指挥部成员跟踪推动重大项目准备、重大项目准备情况评审或面谈等措施，确保重大项目的顺利实施。
启动重大项目准备：大修指挥部在确定本次大修重大项目后，组织召开重大项目启动会，制定重大项目准备控制节点计划和评审计划；并要求相关专业成立项目组，并按照项目运作方式进行重大项目的准备。
跟踪和推动重大项目准备：大修指挥部指定专人参与重大项目准备，跟踪和推动重大项目按计划准备，协调解决发现的问题。
重大项目评审或面谈：大修指挥部从组织及运作、文件、资源、计划及接口、风险分析及措施、经验反馈等各方面对项目准备情况进行评审或面谈。首次评审未通过的项目，要求项目组改进并完善准备工作后进行再次评审。对评审或面谈中制定的纠正行动，指挥部将进行汇总，并在大修开始对这些纠正行动的完成情况进行检查确认。
6、大修项目演练、技术交底、专项培训管理
大修项目演练主要是针对关键路径工作、或者次关键路径工作或者重要风险项目工作、或工作负责人为首次承担该项工作且能够在技能中心或办公室等场所进行实际操作练习的项目。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆演练项目的确定原则包括：①技能中心有模拟设备，具备模仿现场操作条件的项目；②工器具使用复杂，有非常重要的必换件，或对备件安装拆除技术要求较高的项目。不具备以上条件的重要项目可以按照技术交底的方式或者专项培训的方式来进行项目准备。
技术交底侧重于不能进行演练的重大项目以及需要重点改进的日常缺陷项目工作，包括技术要点、设备状况（包括设备缺陷等）、接口关系、安全风险等方面，且必须是交底人和被交底人之间面对面的交流。技术交底主要分两个层次：①项目负责人与工作负责人之间；②工作负责人与工作组成员之间。
大修专项培训针对某个特点的活动而进行的较大范围的专项培训工作，既可以是专项技术培训，也可以是管理培训。比如：垫片的使用和安装、专用仪器的使用、 “防污染实操培训”、“防异物管理”和“防人因失效”培训等。
7、防异物管理
防异物管理，通过一般通用管理措施及专项管理措施相结合，在保证一般系统、设备防异物效果的基础上，突出重点，对七大区域进行专项管理，制定专项管理措施，包括：RX20米区域、RCP主泵维修区域、发电机检修区域、汽轮机检修区域、主变检修区域、GST检修区域、ASG泵检修区域。
在大修准备阶段，重点是开口点的识别和防异物措施的制定。各专业对于开口工作，在文件准备时编制防异物控制单或设置防异物控制点，作为工作执行文件的一部分。同时，大修指挥部核岛经理要梳理一回路及SG二次侧开口点清单并设置相应的控制点；常规岛经理要对常规岛重要容器关孔前联合检查设点；另外，大修指挥部还要组织RX-20M及MX-16M守卫进行面谈并组织防异物培训。
在大修实施阶段，重点是各项防异物措施的落实。防异物措施落实的第一责任人是工作负责人，各专业QC需对防异物控制点进行检查；同时QA也要对工作负责人落实防异物措施的情况进行现场抽查。大修指挥部核岛经理还要对一回路及SG二次侧开口点封口前进行现场见证；常规岛经理要对重要容器关孔前进行现场见证。此外，大修指挥部还要收集大修异物照片，并在大修后编制大修防异物总结报告。
8、缺陷偏差管理
缺陷偏差管理包括日常缺陷管理、QDR管理、DER管理、大修技术问题管理与决策、各专业技术组运作、重要缺陷二次分析。
日常缺陷管理，主要指在大修准备阶段，大修指挥部对日常发现的设备缺陷及TEF关注问题进行清理，并与日常维修主任及TEF经理就其关注的问题进行定期沟通，必要时对需要在大修期间进行处理或反馈的问题组织讨论或评审。
QDR管理，通过对设备质量缺陷的及时报告、原因分析、方案制定、现场执行、验证关闭等措施，使得设备质量缺陷得到有效跟踪和妥善处理。大修期间发现的所有缺陷均申请QDR，由各专业技术组讨论并确定处理方案；CCM-QDR由技术组组长审查关闭，非CCM-QDR由QC组组长审查关闭。
DER管理，通过DER评估、制定技术措施及论证、执行技术措施、关闭、归档等处理，最终使电厂生产相关的设备、材料、部件等物项上的维修后偏差得以消除，或者虽然不能完全消除，但经过分析论证并采取一定的措施后已经恢复物项的设计功能，可以在现场有条件地使用或可等效原设计物项长期使用。
大修技术问题管理一般通过指挥部关注问题系统进行跟踪和管理。由大修副经理负责维护指挥部关注问题系统，包括收集、整理指挥部关注问题，并及时更新关注问题的最新进展。对重要技术问题的技术方案、实施方案等由大修指挥部组织专家评审。对大修技术问题的决策，一般应组织各相关专业就该技术问题的背景、方案、风险、措施、行动、结果等方面进行充分讨论，依据科学决策、保守决策的原则做出决策。重大技术问题决策可采用《大修指挥部决议单》的形式；与核安全相关的技术问题可通过电厂PNSC进行决策。
重要缺陷二次分析，是针对大修启机阶段及并网后三个月内出现的设备问题进行统计分析，从中筛选出因大修期间检修工作原因导致的设备问题，制定纠正措施，以持续提升大修检修质量。缺陷二次分析一般分三步：①收集设备缺陷。对象包括：大修启机阶段关键路径和次关键路径设备缺陷、重要定期试验中出现的设备缺陷、机组状态转换相关的设备缺陷、并网后三个月内出现的重要设备缺陷等。②对设备缺陷进行二次分析。通过识别设备失效的类型和设备失效的因素，确定改进行动的类型和具体内容，并反馈到以后大修中是否可以提前检查而避免设备失效。③二次分析成果反馈和落实。二次分析中确定的改进行动为得到有效落实，必须落实到工作文件中，如：预防性维修大纲、维修程序、工作指令、关键点参数控制单等。
核电机组大修是多单位、多部门、多专业配合的一项工作，接口的顺畅、人员的合理分配、计划的有序安排直接影响到大修的整体质量，在上述工作的前提下有效落实质量管理八方面能减少大修质量事件，缩短大修工期，提高大修质量。
参考文献：
罗杰、刘志明、朱杰.浅谈核电厂换料大修经验反馈[J],2013(06):2
论文作者:刘川
论文发表刊物:《电力设备》2018年第23期
论文发表时间:2018/12/19
标签：指挥部论文; 重大项目论文; 工作论文; 异物论文; 缺陷论文; 设备论文; 措施论文; 《电力设备》2018年第23期论文;