人力资本登上历史舞台——“中国人才流动四方谈”发言摘要，本文主要内容关键词为：中国论文,人力资本论文,人才流动论文,摘要论文,舞台论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场国际化引发新流动
彭剑锋（中国人民大学劳动人事学院教授）：2002年是中国加入世贸组织第一年，从市场状况来看，产品市场受到的冲击没有预料的那么大，但人才市场竞争的激烈程度、竞争的层次和量级却超出人们的意料。新一轮人才流动，虽然不是以加入世贸组织作为标志性事件，但2002年中国人才市场的新变化意味着我国人才市场有了质的飞跃，即中国人才市场真正融入世界人才市场，两个市场的互动与融合变得更为直接。新一轮人才流动从基于制度与体制变革的流动转向了基于人才市场供求规律的流动。
王维岭（三井物产中国有限公司业务副总经理）：三井物产目前是两种体制并存，以前是三井株式会社代办机构，下面有10多个事务所，管理人员大多是外派的，重要的职位一概都是日方职员把握。后来有了三井物产（中国）有限公司，这是日本独资在华设立的具有现地法人资格的公司，这是一种新体制，它更趋向于本土化，我们现在这个公司，除了总经理和副总经理外，其他部门要职均由中方职员担任。大量本土化，使中国本地人才市场受到影响。
罗钢（中国平安保险公司寿险人事行政部绩效评估室主任）：国内企业也开始从国际市场上引进人才。近年来，为了满足国际化竞争的挑战，解决中高级管理人才缺乏的问题，平安保险就从香港、台湾和国外引进这方面的人才。平安保险的总精算师是来自国外的专家，营销方面的专家有从台湾来的。当然，他们的价格也是国际价格。
王通讯（中国人事科学研究院副院长、中国人事与人才科学研究所所长）：加入世贸组织是什么？加入世贸组织就是两个接轨，一个是跟市场经济接轨，一个是跟国际惯例接轨。这一轮流动的特点主要是两点：一点是范围上的变化，我们的人才竞争已经开始融入全球竞争，国内竞争国际化，国际竞争国内化，我们的人才市场开始和国际接轨。第二就是深度的变化，人才流动导致人才大战。
韩光耀（北京市人才服务中心主任、北京市人才交流协会会长、中国人才交流协会副会长）：我概括一下这一轮人才流动的特点。
第一个特点是，人才竞争层次分明，即高端人才买方市场与中低端人才卖方市场并存。过去我们把人才市场叫做资源约束型市场，主要特点是供不应求，而把普通劳动力市场叫做需求约束型市场，主要特点是供大于求。现在，中低端人才市场已经面临着和普通劳动力市场相同的就业压力，但在高层次人才竞争上表现出的激烈程度，却超过了前几次人才流动的高潮。
第二个特点是，人才资源是第一资源的观念深入人心，很多人才争夺在战略上带有对抗性的意义。
第三个特点是，人才国际化问题提到议事日程上来。人才国际化包括人才配置国际化，人才素质国际化，人才的教育、培养国际化，人才制度、人才政策国际化。
第四个特点是，人才安全问题被国家、社会高度关注。
最后一点，不论是单位用人还是个人求职，都更趋向理性化。
葛永基（前中国惠普有限公司人力资源营运总监）：不只是国企存在人才流动，外企同样存在，有流往其他外企的，也有流往国企、民企的。对于人才流动，要用平常心来看。企业和组织都是宝塔形的，下面大，上面小，“人往高处走”，可上面的职位又有限。当然，企业业务的增长、组织的扩大和员工在企业内部的流动，可以减缓这种矛盾。但是，当企业提供的发展空间与活动舞台和个人职业发展的目标不一致时，人才流动的问题就产生了，这是很正常的。
惠普公司进入中国较早，现在IT业界有很多从惠普公司走出去的人，我们认为这是我们对IT业界、对中国社会的贡献。同时，他们服务于我们的友商和合作伙伴，也为我们企业间的合作提供了有利的条件，对惠普也是有利的。所以，我们还为离职的员工保留员工号，哪一天他们想回来，工龄可续算。这样的实例并不少。
秦铭汉（新加坡经济发展局）：新加坡是亚太地区跨国公司最多的国家，中国现在出现的国有单位人才向跨国公司流动的现象，新加坡在一定意义上曾经历过。在新加坡，人才流动总体上是蛮好的，因为人才流动意味着开发人力资源的潜力。这些跨国企业其实为我们培养了许多人才。在新加坡，人们不在乎你就职于国有企业，还是私人企业，还是别的什么企业。只要你对国家有贡献，那就好。
到底谁的薪酬有泡沫
甄源泰（中国人事科学研究院人事诊断中心主任）：社会上有一种争论：外企实施的高薪政策，是泡沫还是价值发现？这个争论的前提是：外企的薪酬水平远远高于国企。我认为这个前提并不存在。
1992年，我在全国范围内做过一个规模较大的调查（涉及2000家企业、5万左右员工），那个时期外企的工资水平对国有企业的冲击非常大。但调查表明：当时外企花在员工身上的人事总费用，人均仅320元（含外来务工青年的工资），而国有企业花在员工身上的人事总费用，人均高达550元（包括所有员工）。
从企业总体付出的角度看，国有企业的投入毫无疑问高得多，但国有企业的550元，大部分体现为医疗保险、住房分配、退休保障、福利待遇等等，还包括各种各样的“体制性浪费”——比如采购公费医疗使用的药品，供应商很可能用高压锅包装药品，买了药，高压锅就可以留在手里，而费用就统统摊销在员工头上，真正作为现金工资发给员工的仅仅100多块钱。外企的320元呢，则统统都是现金工资，这给人的感觉可就有天壤之别了！
外企之所以给人高薪的印象，关键在于外企的管理讲究科学。比如说，外企会在深入考察员工心理需求的基础上考虑工资问题。当时员工们的心理需求非常简单，就是生理层面的，我要挣到足够维持体面生活的钱。面对当时“二级工万岁”的国有企业管理，我让你从42.5元一下涨到320元，诱惑力当然很大。再比如外企会严格地贯彻“二八率原则”，承认20%的核心员工创造80%的价值，80%的员工只创造20%的价值，既然这样，给核心员工的报酬自然会高，给打工仔、打工妹的工资必然很低。上下一平衡，企业不必多花钱，就很有竞争力。
我最近两年没有做新的调查，但我仍然有这个概念：外商投资企业的高薪更多是高明的管理艺术，外商投资企业的工资并不像咱们看到的那么高。
徐中奇（中国化工进出口总公司人力资源部组织发展部主管）：现在国有企业一个很普遍的问题就是高层，像总裁、总经理，薪酬比外企差很大的档次，没有竞争力，但是在低端人才上，我们很有“竞争力”。扫地的工人可能一年就好几万元，80%的工资没有用在20%的人才上。低端人才有什么必要搞那么高的工资？
张建国（益华时代管理咨询公司总经理、深圳华为公司原副总裁、人力资源部总监）：从钱的绝对数量来看，深圳很多金融公司的待遇比华为更高。但在华为，核心人才和业绩好的员工相对其他公司来说薪酬是高的，核心人才未来回报也较高。
益华时代咨询公司给深圳一家公司做咨询。这家公司为了跟华为争夺人才，人均工资水平远高于华为。但是因为内部人才激励机制有问题，尽管钱拿得很多，员工还是整天和公司算计自己是多拿了还是少拿了，所以没有时间去干活了。发钱是一项艺术。一个公司应该考虑怎么设计一个有效的价值评价和薪酬激励体系，形成良好的人才生态环境，而不完全是钱多钱少。
吕翔（中信证券股份有限公司人力资源部副总经理）：人力市场有两个问题同时存在。第一个问题是低端劳动力的价值高估。第二个问题是高端人才没有在市场上实现价值回归。国有企业遇到的一个很大的问题是长期激励和短期激励怎么结合的问题。我们更多的办法是短期激励，就是发多少薪水，而我们在长期激励（如股权分配等）并没有相应法律上的支持。
张榕（IBM大中华区人力资源总监）：人才流动是顺应市场的要求，当市场上非常缺乏某种人才，而这种人才又是企业实现更大业务目标所必须的，企业会去评估它的投入以及回报。如果个人才能能给企业带来更多回报，企业自然会付高薪去吸引人才。
在市场上，确有少数对于人才价值错误的判断，高估了某些人才的本身价值，付出了高于市场合理水平的薪金。但从整体来看，在市场上，我觉得大多数成功企业对于这一点的把握，是非常客观而合理的。
徐风云（流动者、香港新华联合有限公司执行总监、法国让古戎公司原中国区总经理）：法国让古戎公司提出以年薪160多万元请我的那一刻，我感到很难接受，觉得自己不值那么多钱。现在我也觉得我的工资是拿得高了一点，但换个角度一想，既然拿这么多钱，就是督促我不断努力，把业绩做好。
彭剑锋：在人才流动过程中，不可阻挡的价值发现与回归，是必然规律。这一过程中有可能出现人才价格与价值的背离，也就是人才泡沫问题。但是，中国人才市场的主流应该是人才价值的发现，而不是人才泡沫。人才市场机制对人才价值与价格的背离有自动修复机制，随着中国人才市场的成熟，价格与价值背离的状况会逐步改善。
更应当注意的是另一种背离，即国企内部的人力资源价值评价与价值分配机制失效，不能倡导员工凭能力，凭业绩吃饭，而是凭政治技巧吃饭，薪酬没有发给该发给的人，这才是最大的价格与价值的背离，才是最大的人才泡沫。
流动背后是企业制度的竞争
徐风云：我在TCL工作时月收入7000多元，开公家车，到全国各地出差，住酒店，应该说条件是不错的。但我为什么要走？因为面临业绩做好了、上升空间却不大的问题。这个时候有外企找我，我就走了。
在国企，我的工作是惟上的。我不需要对我的工作负责任，只需要对我的主管领导负责任。我的主管领导说我好就好。工作做得再好，领导不喜欢你，你在这个企业永远不会好。
但是在外企，我的工作是惟事的，我不需要对人负责任，只需要对我的事负责任。我在外企没有靠关系，就靠自己的能力。到年底，我的奖金、股权在业绩上有体现，我付出很多，但是付出和所得成正比。这就是我所追求的，有付出就有回报，是健康向上的回报。除了工作，我不需要再做什么。
在我跳槽的时候，我第一考虑的并不是钱，我考虑的是我的发展空间，我觉得在国企受到不公正待遇。有些国有企业最大的问题，就是给想做工作的人，特别是给想做一番事业的年轻人，创造一个束缚的机制，而不是开放的机制。有些国有企业培养的机制，就是把很多年轻人塑造成听话的东西，而不是有创造性的人。
向贵成（流动者、北京瞭望投资顾问有限公司董事长）：我在国家机关和国有企业工作过6年时间。我认为传统国有企业不是微观经济学所研究的企业，而更像一个官僚机构。初出校门进入国企的年轻人，常常要经过一段“个性阉割”的过程。
从传统国企选拔与任命干部的程序看，干部制度的核心是“选拔”、“任命”。比如，一个单位要配备一名副经理时，通常由上级人事部门的人到这个单位考核，从这个单位的若干下级单位的负责人中挑选，考核中最重要的意见是这个单位现任一把手的意见。这种干部制度存在着明显的不足：
一是选择对象的封闭性，优秀的经营者或企业家是一种稀缺资源，应该和资本等生产要素一样由市场来配置。
二是选择视野的局限性，上级组织人事部门的人到一个单位用几天的时间就选定了领导人，很难深入了解，选择者的知识、观念等的不同形成的偏见常常导致对人不同的看法。
三是被选择者的被动性。一个年轻人如果想得到重用，是一定不能表现出来的，自荐常常适得其反。另外，它也很难保证选择者的责任心。干部部门的负责人与其所管理的企业并没有利益的联系，与股东选经理的心态不一样。
人才为什么要离开国有企业呢？我想，最主要的原因还是“为了自由，所以离开”。改革开放20多年来，人们对外面的世界看得越来越真切：原来我们还可以选择另一种生活——按照自己的个性、根据自己的天赋自由追求喜爱的生活方式。那就向几千年的官本位告别吧，用创业来书写人生、用财富来改写幸福、用交税来报效国家、用创造就业岗位来回报社会。
彭剑锋：人才流动背后真正的问题是人事管理体制问题。最近业界有一种观点，就是企业与企业之间的竞争，是人才的竞争；人才与人才之间的竞争，是人才管理体制和模式的竞争。跨国公司在人才竞争过程中，不仅具有资本的优势，更重要是他们具有管理体制上的优势。
曹金昌（联想集团有限公司消费IT群组人力资源经理）：从我们企业发展过程来看，过去，公司高层的人力资源管理概念不像现在这么强烈，对人员的激励还是中国传统的观念，叫做升官发财，觉得你干得好，首先给你提一个职务，考虑能不能给加薪。
企业发展比较快时，干个一年两年提个经理是很正常的事，但是企业发展到一定阶段就是不可能的。其实，管理者还要有其他素质，业务好不一定能当官。可在当时，企业的工薪制度也好，行政制度也好，只有提经理，工资才能增长。如果同级的人比较，好多人都提我没提，我就会问我的前途在哪里。所以，2000年联想走了一些人，有的部门7个人一下都走了，到竞争对手那成立一个新的处。
张榕：我在IBM工作6年多，一直从事人力资源管理方面的工作，很愿意将在工作中的体会与大家分享。
跨国公司在激励机制方面已经是标准化运作。虽然各家跨国公司的激励机制都有自己的特点，但每家公司都是以业绩作为激励基础运作的，并得到广泛认同和有效执行。
跨国公司对于人才发展和培养非常重视。像IBM，从新员工培训，到工作一段时间后专业技能培训，再到专业性以及领导能力的培养，在员工成长的每一个重要阶段，都预备好非常完善的培养机制，帮助员工成长。
对于每一个人的职业生涯规划，IBM将其纳入管理体制，变成一种制度，即使更换领导后，管理风格会变，但体制和制度并不因此而改变。公司同时要求经理们将注重员工成长作为自己使命中最重要的一点，评估经理人管理水平很重要的一个标准就是是否能让他的团队成长。
跨国公司非常重视企业文化建设。通过企业文化建设，可以将不同年龄、不同背景员工的价值观统一于企业价值观。在统一目标和价值观的基础上，团队能在不断变化的环境中保持协调，步调一致往前走，从而保证企业的市场竞争力，以及发展的潜力。
王维岭：日本企业的特点是内部管理十分健全，比如三井公司的内部管理规定就有厚厚的一大本，涉及方方面面，这是正规企业的体现，也是管理效率的保障。公司的日常运转全靠规章制度制约，不必事事请示。从规章制度的内容上看似乎繁琐，但操作性很强。
健全的内部管理体制越来越成为三井公司吸引人才的重要因素。本人在招聘中不乏有这样的例子，我们对有聘用意向的人才开出的薪金并非丰厚，但是他们选择了我们的企业。
遵循价值规律还讲不讲道德
胡树农（流动者、世界银行驻中国代表处城市环境专家）：现在，人才市场上存在流动者把原有企业项目带走的情况。我认为这是中国教育中的一个悲剧。回想一下我们所受过的教育，我们会发现中国教育中没有职业道德的教育。在有很多人都讲职业道德的时候，把项目成果带走一类的做法是做不出来的。我在小浪底外事处工作时接触过很多在外企工作的人员。我觉得我们关系保持非常好的基本要求，就是相互尊重自己的职业，也就是说绝不会拿自己企业的机密作为交换的一种条件，这是赢得社会尊重的最基本条件。倡导社会信誉很重要，因为，如果整个社会都遵从职业道德的话，现在雇用的企业是否还让他继续这样做下去？也就是说哪一个雇主能够允许一个这样对待自己职业的人干下去呢？所以，我觉得这是双向性的。但是，从小学到大学，我从来没有看到我们的教科书曾经提到过职业道德的问题，这才是最主要的问题。
甄源泰：政府在人才的流动与配置问题上首先面临道德问题。以前，我们不假思索地主张知识分子要“到农村去，到边疆去，到最艰苦的地方去”，既没有站稳自己的角色立场，又没有深入的道德思考，很是不妥。北大一位学固体物理的大学生毕业分配到西北某省，人事局经过再三斟酌，将其分配到固体酱油厂。为什么会出这样的笑话？根本原因是当地缺乏科技吸收能力。除了这个能力的问题外，我们完全可以再给他戴个不讲道德的帽子。
根据人事部的有关调查，在西部，人才的能力发挥指数是0.68，在中部人才的能力发挥指数是0.83，在东部人才的能力发挥指数是1.25。这就是说，一个人才到了西部地区，作用只能发挥到刚过一半，而到了东部地区，他就可以一个人当一个多人来用。真正从人力资源利用的角度来说，人才作为稀缺资源，只有配置到最能发挥作用的场所去才是正道。人才的作用发挥需要环境支持。从这个意义上说顺应规律，就道德，不顺应规律就不道德。
当然，作为人才个体，要有勇挑重担的精神。道德会要求我们主动地挑选艰苦一点，付出更大的地方去工作。我们也得承认，选择对人是不公平的。选择余地往往跟个人能力相适应，人的能力越强，选择面越宽。我们在企业有个统计：一个人的业绩和他的跳槽率成正比，业绩越高跳槽率越高。这不是一个能简单地依靠道德号召就解决问题的事。这需要我们自觉顺应市场价值规律。
经济学家的研究表明，我们只要顺应市场规律来规范人们争取个人利益的行为，就必然比事先通过道德号召人们这么做，效果来得更好，市场规律有这样的作用。所以，我主张还是以适应市场规律为主，以道德号召为辅。
人才流动中存在国企扣档案、人才把项目带走等“以其人之道还治其人之身”的现象，这是以不道德对付不道德，其结果可能更加不够道德。真正讲究道德的话，应该以德报冤。
彭剑锋：中国人才市场必须妥善解决人才的道德和信用问题。人才的道德和信用是实现人才价值的前提，是提高人才市场交易速度、降低交易成本的有效途径。但我国却出现了人才道德与人才价值背离的现象。
中国人才市场信用危机的产生有文化层面、制度层面、技术层面、个人层面的综合原因，它不仅仅是个人和企业的问题，更是整个社会的问题。因此，人才市场信用的重建，需要从个人道德到社会价值观、制度与机制、技术与手段的系统变革与推进。
流动的是非与问题
甄源泰：人才愿意在你这儿工作，还是愿意在别处工作，是相互的选择。所以，企业与人才之间的关系，有点像恋爱，有点像婚姻。企业就算围追堵截成功又怎么样？人留下来了，他能跟你好好过日子吗？不能从忠诚企业这个强制的角度解决人才去留问题。
在市场经济逐渐成熟的今天，国有企业的人才保卫战越来越搞不起来了。但不得不承认，直到今天，还有些国有企业领导者看不到这一点，这是可悲的。
曾湘泉（中国人民大学劳动人事学院院长）：目前人才流动加速是否正常？我认为是正常的。其原因在于，经济结构调整和转换在加速，企业的调整受多方制约，不可能像经济结构变化那么快，人才作为派生市场的需求，是适应市场的调整而不是企业调整。
我有一个判断，企业寿命在缩短。幸福500家的平均寿命是40年到50年。中国人民大学劳动人事学院刚刚完成中关村人力资源规划研究，发现中关村的企业平均寿命是3.9年。
企业寿命缩短后，员工不可能像10年前、20年前一样，永远忠诚于一个企业。现在和今后，员工对职业的忠诚会超过对企业的忠诚。我们的企业不可能再学日本的模式了。日本的员工终身雇佣制已经崩溃。现在不是中国企业面临与美国企业竞争人才的问题，日本企业也面临与美国企业争夺人才的问题。
韩光耀：现在档案的管理存在很多弊端。比如，档案管理体制比较混乱，档案管理手续比较繁琐，档案管理的操作不规范，包括信用记录缺失问题，该进档案的资料没有进档案，特别是缺少反映个人综合素质和业绩档案的内容。另外，档案材料对本人不公开、不透明，这样使得很多人有神秘感，不知道里面有什么东西，其实里面的东西越来越少，档案的作用越来越弱，以致很多公司用人不看档案。
将来档案改革的趋向应以立法为前提，建立不同的信用体系。对公务员和各级领导人员，恐怕要按照各国通行的做法，建立自成体系的行政管理体制。对于一般员工、一般公民的档案管理，应该用市场化运作的信用体系代替。单位内部则可以自行建立业绩档案用于内部管理，不转递，不进入社会。总之是有区别的分类管理的信用体系。
需要明确的是，档案管理是全社会的问题，不是哪个人或哪个机构能解决的，需要国家统一规范、统一研究改革措施。
彭剑锋：中国人才市场的基本矛盾是供求结构性失衡与渠道矛盾，而渠道矛盾是更深层次的矛盾，即巨大的人才流动服务需求与低效的、由政府主导的人才中介服务体系滞后的矛盾。人才流动本应遵循市场规则，要用市场杠杆而不是政府管制或行政命令来规范人才市场的运作和发展。但这一点恰恰是我国人才市场存在的严重问题，也造成人才中介机构服务意识淡薄、效率低下、手段落后的现状，制约着人力资源的有效配置。
完善我国的人才市场，必须实现人才中介服务机构性质和功能的分离，把由政府主导的公益性的人才服务机构和民营性质的遵循市场规则的服务机构分开，找准各自的发展方向和服务重点。
国企的困境与反思
侯本旗（中国工商银行人力资源部工资处副处长）：国有商业银行现在面临三个方面的问题。
第一是政策方面的限制。如国家对国有商业银行工资总额实行计划控制，在工资刚性和工资总额控制的双重约束下，以拉开收入差距为主要内容的薪酬制度改革面临很大困难。收入差距不能拉开，优秀人员的收入就无法向市场水平靠拢。
第二是观念方面的限制。长期以来形成的晋升方面的论资排辈、分配方面的“大锅饭”等落后观念很难在短期内消失。
第三是冗员包袱。国有企业存在大量冗员是众所周知的事实，国有企业实际上承担了部分政府职能，但人员精简受到社会环境和员工心理承受能力的制约。国有企业在人员管理方面实际上面临双重困境，想留的人难以留住，想辞的人无法辞退。在既定的资源条件下，不精简冗员就无法为优秀员工提供充分激励。
李利芝（中石化人力资源部规划与开发处负责人）：中石化也面临人才流失现象，造成这种现象的原因，主要是员工总体待遇偏低，特别是大部分骨干人才的收入水平明显低于人才市场价位。随着养老、医疗等各类社会保险制度改革和住房分配制度改革的推进，从某种意义上说，我们大多数人才的收入水平近几年实际处于下降的态势。
与此同时，内部分配不公的现象也比较严重，骨干人才和一般人员、复杂劳动岗位和简单劳动岗位人员的收入水平没有拉开，收入水平没有与工作业绩紧密挂钩的现象还比较普遍。
国有企业存在的一些深层次问题也比较多，国企改革面临着观念、体制机制、包袱负担等多方面的制约。一句话，国有企业特别是中石化这种关系国民经济命脉的特殊行业和特大企业，承裁着太多的负重和责任。
彭剑锋：国有企业经营者面临8个字：不能、不为、不法、不续。
所谓不能，是指选人机制有问题，给国有企业经营者戴帽子和摘帽子的婆婆太多，结果不是最有能力的人被选拔在合适的岗位上。
所谓不为，就是有能力不干事，也没有动力干事，干了事也与待遇无关，其原因在于激励体制有问题。
所谓不法，就是59岁、49岁、39岁现象，根源在于企业家的价值得不到承认，白色收入太低，只有走灰色收入或黑色收入，而国企约束机制又乏力。
所谓不续，就是一朝天子一朝臣，国有企业经营者不知道帽子什么时候被摘，被谁摘，因而导致短期行为。
罗钢：对有追求的中高级人才来讲，成功不是简单的职务加薪酬。成功包括职务、薪酬，工作过程的满足感、成就感、上司的认同度、学习与成长的机会和和谐的人际关系以及事业与家庭生活的平衡等。许多人才是因慕企业之名加盟，又因直线经理管理粗暴而离开。国企中高级人才流动频率大，与领导的管理风格有较大的关系。
曾湘泉：国有企业人事管理制度还要进一步改革，改革不应只是在传统意义上的干部身份管理方面进行，而是要有所突破。要把目前的人事制度改成两个导向的新的人力资源管理体制。第一是能力导向。职位不开放，职位没有竞争，不是能者得其职，怎么可能使有能力者继续在组织里努力工作？第二是业绩导向，必须倡导业绩，转化机制，实行业绩至上的制度。
外企的授道与辩护
葛永基：上世纪80年代中后期，中国惠普成立之初，我们和国有企业类似，也是低工资高福利的做法，也是分房子，有班车，过年过节发鱼发肉。高福利是大锅饭的，不同级别的工资差别很小，无法实现多劳多得的激励机制。因此，公司一方面要按照惠普公司全球的管理方式来管理，包括组织结构、工作流程、岗位要求等等；另一方面，在薪酬结构、激励机制方面又没有多大空间，产生了很多矛盾。因此在1993、1994年进行了重大改革。
第一，从低工资高福利转向高工资低福利。提高工资，拉大工资的级差，同时取消福利分房、班车，把这些事情交给员工本人去管，这样也使公司能够专注于发展业务、服务客户、培养员工，而不必再为分房子之类的事情烦恼。
第二，改造薪酬结构。建立符合价值、贡献和市场的薪酬体系，设立佣金、奖金、股票期权等短期和长期激励手段。
第三，加强和完善业绩管理。薪酬与业绩挂钩，提升、晋级也是凭表现和业绩而不是资历，建立良好的激励机制。
改革不但大大调动了员工的积极性，也提高了企业的竞争力，使公司业绩持续上升。所以，我的体会，就企业管理、企业改革和留住人才而言，不仅是薪酬多少的问题，更重要的是如何分配，怎样才算公平，怎样才能建立有效的激励机制的问题。
张榕：加入IBM以后，跟以前工作过的一些小公司相比，我觉得积淀了很多管理的经验。在小公司更多是靠自己的摸索，这中间有很多弯路要走。而进到像IBM这样的跨国公司，则有各种各样经过多年积累和整合的经验，可以通过网络迅速找到，无需你自己摸索。
在跨国公司工作更能培养自己广阔的全球的视野。比如，在人力资源管理方面，随时随地都可以收到全球最新的咨询公司、管理学院寄给我的资料，充分了解这个行业的发展动向，帮助我作出判断，调整公司的人力资源管理策略，适应业务和市场的变化和需求。
有人说跨国公司存在天花板问题，我觉得关键在于大家用什么样的心态去看。
目前，IBM中国区的营业额和其他更重要的地区比，还相对较低。但如果做横向比较，就是说中国区今天的营业额和日本当年同样的营业额相比，中国这边的发展机会，实际上远远超过当年的日本。
中国经济这几年一枝独秀，给跨国公司中国雇员带来非常多的机会。现在，IBM越来越多的中国雇员已经走出所谓的中国区，大中华区，到亚太区任职。这跟公司业务发展有非常紧密的联系。中国区的业务如果在全球份额当中占有优势份额，我相信在这个企业当中，中方人员的机会也是不一样的。
从另外一个角度讲，中国的人才希望去抓住全球化机会的时候，是否具有全球化的视野，是否有跨国的经验，语言能力是不是能够允许你领导一个亚太区，甚至全球区的团队？我们看一看中国市场上的人才，能达到这一要求的，相对来说还不多。所以在跨国公司并没有真正意义的天花板，归根到底一方面是业务的机遇，另一方面是人才的能力。
王维岭：说起日本企业，大家都有一个共同看法，那就是等级森严，管理严密，家长制特点突出。这样的看法不能说没有道理。但是，随着中国加入世贸组织，经济全球化进程的加快，特别是中国人才不断涌现，使得在华日本企业的文化发生了或正在发生着变化。
三井是世界知名的综合商社，其业务领域覆盖极广。多年来，三井在全球建立了一个完整的贸易体系，这一点是一般公司不可比拟的。三井可以使你时时触摸到世界经济的脉搏，了解不同区域的运作方式，不出公司即可获取跨领域信息，并实现之间的合作。三井的经营规模及全球性的运作机制为吸引人才和留住人才提供了保障。对于有志成为复合型高级管理人才者，选择三井以求发展绝非幼稚之举。
吸引人才和留住人才取决于多方面因素，比如：薪酬、公司业务范围、业务规模及前景、内部管理机制、企业文化、业务培训、激励机制等。三井比较欧美公司在薪酬上不占优势，但综合因素为人才引进及发展创造了条件。
张春弟：NEC中国有限公司也发现日本公司传统管理方法存在一些问题，也在积极改革。
大家过去对日资公司的印象，就是论资排辈的感受，工作时间越长职位越高，收入也越多。应该说，在这一点上我们现在也有了很大变化。我们已引进绩效管理机制。同样大学同时毕业的学生，在公司发展速度差别很大。员工工资晋升，过去可能每一年都会有5%～10%调整，现在是绩效好的员工最高可能会达到50%的调整，绩效差的员工有可能拿的钱反而比原来还要少。
过去，很多人一谈到日本公司，感到很陌生，有的甚至感到很恐惧。但现在，我们的公司应该说在人才吸引上，也迈出了相当大的一步。过去一年里，我们已吸引包括摩托罗拉、爱立信、华为等在内的一系列公司的人才。
我认为国企和外企不是对立的关系。看一个企业好不好，关键看两个方面。一是看企业能否为社会创造价值，能否促进中国经济的发展。二是看这个企业是否给人才发展提供了足够的空间。无论是国企还是外企，只要满足这两点，就是好企业，人才去这样的企业，就是得其所。
国企存在着刚才大家谈到的一些问题，正是由于外资公司的进入，引进了人才竞争机制，才使国企有了现在的变化。所以说，我觉得人才从国企向跨国公司流动是积极的行为，不存在外企和国企之间人才保卫战的问题。
国企新举措
侯本旗：国有企业人力资源管理方面的改革是一个复杂的问题，需要一个过程。这个过程在加速。与5年前相比，国有商业银行已发生很大变化，在未来三至五年的时间里，会发生更大的变化，会为各类人才施展才华提供更广阔的舞台。
据我所知，很多企业都在和惠悦、翰威特、伟世等国际知名的专业性公司合作，引进先进的人力资源管理方法和工具，岗位分析、绩效管理、职业生涯设计等工具开始在越来越多的企业应用。
罗钢：依据人才竞争发展态势，考虑中高级人才学习、成长和发展的需求和企业发展的长远目标，平安保险正在培训上加大投入。如，筹建平安大学，引入网上学习系统，推行上网学习，鼓励大家参加LOMA考试（美国寿险管理学会的专业考试），并将这种专业考试与干部晋升联系起来。选送高级管理干部去海外学习、交流，开阔眼界；参加MBA课程学习、进修，注重营造学习型团队和学习氛围。
平安保险还引进国际上先进、科学的人才选评方法，绩效评估方法，科学评价员工的工作业绩，从公司内部选拔有潜质的人才进行重点培养。让有能力的员工看到成长、发展的希望，培养职业经理人队伍，构筑平安人才竞争的优势，迎接人才国际化流动、竞争的挑战。
曹金昌：我们的人力资源改革是先把人划分为三类，第一类是新员工，从社会招聘的也好，从外面分来的也好，先放到一个池里训练，为今后发展做准备。还有一个池是职业序列。第三个池就是干部行政序列。
我们正在和国际上知名的、专业性的人力资源咨询公司合作，来弄清三个事情。首先，员工到底该做什么，即岗位职责的问题；其次，员工的能力到底怎样，即员工能力的评价问题；最后，是人岗如何匹配问题。联想在2000年就已经有自己的技术职称序列，社会评工程师、高级工程师，我们不信任，我们根据自己企业的需求做序列。有了这个序列，技术人员知道我不走行政序列，完全可以有发展，而且实际上也是这样。有的专家工程师拿的比经理就是高，这是我们的技术序列。
接着，我们又引进HLE的职位序列评估。从2001年开始，联想已经全面展开各个岗位序列的梳理工作。这个工作正在进行试点。现在，不同的职业序列已经有好几个了。
第二大块是干部序列。过去的骨干员工并不一定适合当干部，我们现在就根据岗位需求调整。就是干部需要什么样的能力，我们有一定的衡量指标，有排序，必须有三六九等，如果老是排后面，就跟他谈，是不是走专家序列，这样工资不少拿，而且不操心。有些人就说谁想当干部谁当，只要工薪不给我降就行。这样，我们就建立了干部选拔、评选、任免的标准，从过去拍脑袋向科学化发展。
徐中奇：1998年我们开始进行管理改善，第一就是取消固定工和合同工的身份差别，取消行政级别，改革工资制度，按岗定薪，实行年薪制，实现了同工同酬，能上能下，能进能出。这一改革极大地激发了外来人才的积极性，改变了他们的打工身份，也淡化了官本位意识。
2002年，我们彻底关闭再就业中心，完全实现市场化的用人机制，合同到期可以不续签，不补偿。学习外企先进的绩效管理理念和方法，全员编制职位说明书，参加绩效考核，年薪的30%按照绩效考核结果兑现。绩效考核结果按20%、60%、20%的比例进行强制排序，奖励先进，淘汰落后。今年我们通过绩效考核淘汰了4名关键岗位人员，他们上任时间都不长。
比起外企，我们如果基础管理改善了，还有其他的优点，比如不存在天花板，不存在管理人员的歧视，归属感还比较强。我们也设计了多职业发展体系，给员工提供更多的职业发展机会，让大家都有奔头。所以我们不是国企保卫战，而是争夺人才。这两年我们吸引了很多优秀人才，其中包括外企回流的人才。
一个管理上规范的企业不怕人才流动，到目前为止我们的流动率控制在5%之内。有个别部门，一年到头没有流动，我们要和它的领导谈话，这个部门没有流动，为什么？为了企业的长远发展，我们既要争夺人才，也要淘汰业绩不理想的员工。
大家知道我们公司的总裁年薪是21万，从员工的角度看，我们觉得他不应该只拿21万，根据他对公司的贡献，他应该拿更多。这说明中化员工心态好，常常自觉地把企业与国际先进的企业去做比较，找差距。员工觉得只有管理层薪酬有吸引力，才能吸引世界上的尖端人才，才能带领公司快速前进，对大家都有好处。
国有企业一提改革就讲困难，其实首先是心态要调整。是不是国有企业不重要，有没有主动把自己放在市场上去竞争才是关键。不要什么都靠国家给政策，自己应该主动改革。中海油、中粮都改了，在人才市场上就比较有吸引力。
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