质量成本管理的探讨，本文主要内容关键词为：成本管理论文,质量论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在所有质量管理活动中，有一个领域一直没有引起足够重视但是也越来越有迫切需要，这个领域就是质量成本和质量经济学。一个产品或服务如何测量其经济性？一项质量改善活动到底给企业带来多少增益？在质量管理领域，多少成本花在预防上是合理的，过度的外部损失在质量管理的功能上说明了什么样的缺失？相信这样的问题，未必所有的质量管理人员都能清晰地回答。
美国Quality Progress（质量进展）杂志2001年公布的一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不像想象中那样明显，美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的得主并不比其他的一些企业业绩好。有些质量改进方面做得好的企业，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多企业的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了，这也为我们敲响了警钟。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个企业创造价值和经济利益。
而早在20世纪50年代初，美国质量管理专家费根堡姆把产品质量预防和鉴定活动的费用同产品不符合要求所造成的损失一起加以考虑，首次提出了质量成本的概念。继费根堡姆之后，朱兰等美国质量管理专家又相继提出“矿中黄金”和“水中冰山”等有关质量成本的理念。此后，很快发达国家开始了质量成本管理活动。
而我们也有理由认为，质量问题既是管理问题，又是经济问题，质量经济分析和管理是一个企业质量经营追求成功的重要环节。有效实施质量成本管理，将推进企业提高质量和管理水平。在当前市场竞争异常激烈的今天，对企业减少浪费，降低成本，提升企业的竞争力，赢得企业和顾客共同利益都具有重要意义。
1 有效实施质量成本管理的重要性
1.1 管理体系标准中的有关要求
（1）《质量管理体系 业绩改进指南》（GB／T19004－2000 idt ISO9004：2000）对质量成本管理的具体要求
●第5.1.1条“引言”：“……最高管理者还应当规定组织业绩的测量方法，以便确定是否达到了所策划的目标。这些方法包括：——财务测量；……”。
●第6.8条“财务资源”提出了确定财务资源需求和确定财务资源来源以及策划、提供并控制财务资源的要求，并说明了提高质量管理体系的有效性和效率可对组织的财务结果产生积极影响，并要求对效果差或效率低的活动采取适宜的改进措施，“与质量管理体系业绩和与产品符合性有关的活动的财务报告应当用于管理评审。”
●第7.1.3.1条“（过程的管理）总则”指出：“支持过程可包括：……与财务有关的活动……”。
●第8.2.1.1条“（体系业绩的测量和监视）总则”指出：“最高管理者应当确保使用有效和高效的方法来识别质量管理体系业绩有待改进的区域。这些方法可包括：……财务测量；……”。
●第8.2.1.4条“财务测量”要求：“管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：预防和鉴定成本的分析；不合格成本的分析；内部和外部故障成本的分析；寿命周期成本的分析”。
●第8.4条“数据分析”要求：“为使管理者对组织的整体业绩作出有效的评价，组织应当汇总和分析来自各部门的数据和信息。组织整体业绩的表达方式应当适合组织的不同层次。组织可使用分析结果，以确定：……质量经济性、财务和与市场有关的业绩；……”。
●第8.5.4条“组织的持续改进”要求：“支持改进过程的输入可包括来自以下方面的信息：……财务数据；……”。
（2）《卓越绩效评价准则》（GB／T 19580－2004）及《卓越绩效评价准则实施指南》（GB／T 19579－2004）对质量成本管理的具体要求
●《准则》第3.5条“支持过程”的“注”明确：“支持过程可以包括财务与统计……”。
●《指南》第4.1.1.2条“组织的治理”：“组织的治理应当致力于以下关键因素：……b）财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值增值等；……”。
●《指南》第4.7条“经营结果”：“组织应当对主要经营方面的绩效进行评价和改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效”。
●《指南》第4.7.4条“过程有效性结果”：“……b）关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和趋势，如：质量、成本……”。
作为对管理体系运行进行高度归纳和总结的成果，管理体系标准将财务要求及其测量结果明确纳入管理体系的要求和绩效测量，说明财务考虑是管理体系的重要组成部分，从而也要求我们必须将质量成本管理要求及其测量结果纳入质量管理体系的要求和绩效测量。
1.2 企业成本控制的要求
据统计，企业显性质量成本一般占总运营成本（不含原材料成本）的25％以上，而隐性质量成本则是显性质量成本的3～4倍。如果产品成本是企业降低成本的金矿，那么质量成本就是企业降低成本的银矿。
产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。大多数企业高层管理人员都会发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。
“你不能计量，你就不能管理”。随着企业战略质量管理时代的到来，战略质量成本核算已经不是要不要的问题，而是一个如何操作的问题。更重要的是，战略质量成本核算不是随随便便地堆砌数字，而是要像会计数据一样真实、可靠、可验证，能为企业战略决策提供必要的信息。
如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。
然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。
不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。
另外，质量成本的数额可能是非常巨大的。研究表明，美国企业的质量成本大部分占销售额的20％到30％之间（我国缺乏这方面的数据），但是质量专家坚持认为，最优的质量水平应该是大约占销售额的2％到4％，也就是说，存在着通过改进质量成本大大提高利润的可能性。
1.3 企业质量管理体系运行有效性的要求
任何一个质量系统或进步过程的两个主要目标都是：提高顾客满意度，减少失误造成的成本损失。从根本上说，都是与钱有关。企业希望增加消费者满意度以便卖出更多产品，因为这可以让他们获得更多利润。我们记住这一点就很容易看到老的质量工具其实就是我们现在所知道的质量成本。质量成本不仅是管理和投资方面的语言，而且还是衡量一个质量系统成功的最佳办法。
自从提出全面质量管理的概念以来，经验已经证明，质量体系对于提高产品和服务质量、降低质量成本等有显著的效果。质量体系之所以能取得令人满意的较好的质量成果，其原因是一目了然的，那就是以预防为主，逐步地从技术上全面进行规划。但是，这样的解释远不能说明，伴随着高质量产品的形成，为什么同时形成了较低的质量成本，对此应该详加说明。尤其需要阐明的是，和传统的检验和试验成本相对比，质量管理体系归根结底降低了质量管理活动自身的费用。全面质量管理之所以取得有利的成本结果，是通过在最小的质量成本部分，即预防成本的小量增加，削减了企业质量成本的两个主要部分，即内部故障成本和外部故障成本，这对于鉴定成本以及因降低了顾客不满意、顾客流失等带来的无形成本，也具有同样的有益效果。目前，由于对不同企业的经营质量成本缺乏全国性的正式调查研究，不可能概括出整个工业界这些质量成本部分的有关数据。假设内部故障和外部故障成本占每个企业全部质量成本数额的65％～70％左右，鉴定成本占20％～25％左右，并不为过。而相形之下，在许多企业，预防成本却不及全部质量成本数额的5％～10％。
许多企业一直在以错误的方式消耗质量费用：一些财富由于产品故障而付诸东流；另有大量资金，用于挑出废品的鉴定把关，以防止过多的不合格品进入顾客手中；相反，用于正确的缺陷预防技术的资金却很少。但是，恰恰是这样的技术可以扭转质量成本过高、可靠性产品较少的恶性循环。
让我们考察一下，在全面质量管理和质量体系下，成本的诸方面将会发生什么样的变化。首先，当增加预防成本，用于正当的质量管理的系统工程工作时，产品缺陷和偏差的数量会因而减少，缺陷的减少意味着故障成本的实际下降。其次，类似的一系列事情随着鉴定成本的变化而变化。预防成本的增加导致了缺陷的减少，随之而来的必然是鉴定成本的明显降低。因为缺陷的减少意味着日常的检验试验活动所需的费用减少了。
以上几个方面的最终结果，是质量成本的大幅度下降和质量水平的提高。在质量成本方面出现三分之一甚至更多的降低并非是罕见的。而这些降低的主要部分将转化为企业利润的增加，使质量体系成为一个最富有魅力的投资机会。
2 如何有效实施质量成本管理
2.1 质量成本的构成
根据现代质量成本观，质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。质量成本可以划分为显性质量成本（observable quality costs）和隐性质量成本（hidden quality costs），前者主要指账面有记载的，后者指由于劣质产品导致的机会成本，如失去的销售额、市场占有率的下降等。质量成本的计算公式是：
质量总成本＝显性质量成本＋隐性质量成本
2.1.1 显性质量成本的计算及各组成部分定义
显性质量成本＝控制成本＋损失成本
＝预防成本＋鉴定成本＋内部
损失成本＋外部损失成本
（1）预防成本（prevention costs）：在产品或服务提供过程中为防止出现劣质产品或服务而发生的成本。它包括质量策划费、过程控制费、顾客调查费、质量培训以及提高工作能力费、产品评审费、质量体系的研究和管理费、供应商评价费、工艺过程计划费、有关质量数据的费、质量改进措施费、其他预防费。
（2）鉴定成本（appraisal costs）：为了确定产品或服务是否符合顾客的要求或顾客的需要所发生的成本。它包括外购原材料的检验费、实验室或其他计量服务费、工序检验费、试验费、核对工作费、试验检验装置的调整费用、试验检验的材料与小型质量设备的费用、成品检验费、质量审核费用等。
（3）内部损失成本（internal failure costs）：由于产品和服务不符合规格或顾客的需要而在不合格产品到达顾客前就被发现所产生的费用。它包括不合格品损失费、报废损失费、返工返修损失费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费、重新试验费、纠正措施费、其他内部损失费。
（4）外部损失成本（external failure costs）：产品和服务发送到顾客以后，由于不符合要求或不能满足顾客需要而发生的成本。在所有质量成本中，这种成本最具有破坏性，像产品召回这种处理方式可能给企业造成巨额损失，但相比由于顾客不满足、企业形象受损以及由此造成的产品市场占有率降低而带来的隐性质量成本，这可能只算一个小数目了。它包括质量担保费、投诉费、产品售后服务及保修费、退货损失费、诉讼费、产品责任费、折价损失费、其他外部损失费。
2.1.2 隐性质量成本的计算
隐性质量成本常用的计算方法主要有：
（1）乘数法：隐性质量成本＝K×显性质量成本。K值是估量的数值，是个经验值，不同的企业和行业会相差很大（根据这一计算方法，质量总成本＝（1＋K）×显性质量成本）。
（2）市场调查法：根据对顾客调查和访问企业销售部门得到的数据，估计劣质产品对销售和市场份额的影响。
（3）塔古奇损失函数法（taguchi loss function）：假定任一质量特性相对目标值的偏离都会导致隐性质量成本，并且，隐性质量成本以偏离值的平方倍增加：L（y）＝k（y－T）[2]。式中的k取决于组织外部失败成本结构的比例常数，y是质量特征的实际值，T是质量特征的目标值，L是质量损失。
2.2 质量成本控制的措施
2.2.1 质量成本结构分析
（1）预防成本占质量总成本比率＝预防成本／质量总成本×100％；
（2）鉴定成本占质量总成本比率＝鉴定成本／质量总成本×100％；
（3）内部损失成本占质量总成本比率＝内部损失成本／质量总成本×100％；
（4）外部损失成本占质量总成本比率＝外部损失成本／质量总成本×100％；
（5）隐性质量成本占质量总成本比率＝隐性质量成本／质量总成本×100％。
2.2.2 质量成本和比较基数的比较分析
（1）损失成本总额与生产额比较，计算出百万元生产额损失成本
百万元生产额损失成本＝（内部损失成本＋外部损失成本）／生产额×100％。
该指标是考核企业质量经济性的重要指标，同时也是同行业可比性指标。
（2）外部损失成本与生产额比较，计算出生产收入外部损失
百万元生产额外部损失＝外部损失成本／生产额×100％。
该指标反映了由于质量不佳而造成的外部损失占生产收入的比重，既是考核企业提供社会经济效益的一部分，又是考核企业为客户服务，以及给客户带来的损失，是同行业可比性指标。
（3）质量总成本额与生产额进行比较，计算出生产质量成本率
生产质量成本率＝质量总成本／生产额×100％。
该指标反映了生产收入支付质量成本的多少，是同行业可比性指标。
（4）损失成本与利润进行比较分析，计算出百万元利润损失成本
百万元利润损失成本＝（内部损失成本＋外部损失成本）／利润×100％。
2.2.3 质量成本报告
质量成本报告是质量成本分析结果的书面陈述，为制定质量方针及目标指标、评价质量体系有效性和进行质量改进提供依据。质量成本报告一般应包括质量成本发生额的汇总数据、原因分析和质量改进对策3大内容。
（1）质量成本核算
A、质量成本总额；
B、质量成本5大构成项目：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本、隐性质量成本；
C、质量成本构成比例：指预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本、隐性质量成本分别占质量总成本的比率。
（2）质量成本与相关经济指标的比较分析
A、损失成本总额与生产额——百万元生产额损失成本；
B、外部损失成本与生产额——百万元生产额外部损失；
C、质量成本总额与生产额——生产质量成本率。
（3）质量成本原因分析和质量改进对策
根据质量成本核算和质量成本与相关经济指标比较分析的结果，进行原因分析，提出针对性的质量成本改进对策、措施建议。
2.2.4 质量成本控制和考核
企业进行质量成本控制和考核以降低质量成本为目标，支持企业质量成本管理方案的实施，对质量成本计划目标实施控制，包括对质量成本计划目标的实现实施过程控制和监督，考核各部门质量成本管理活动的有效性和对质量成本计划的执行情况。
（1）质量成本控制
①确定目标的依据：质量成本计划、质量成本分析结果、质量成本管理方案。
②质量成本控制目标的分类：企业总质量成本控制目标、企业各部门质量成本控制目标、企业各产品质量成本控制目标。
③实施质量成本控制：按责任部门事实质量成本控制、按责任分部分项实施质量成本控制、按质量成本科目实施质量成本控制、按总质量成本计划实施质量成本控制、落实和检查质量成本报告提出的质量改进措施。
（2）质量成本考核
①确定质量成本考核指标。
②确定考核指标的依据：质量成本核算结果、质量成本分析结果、质量成本责任归集明细表。
③考核指标的分类：按质量成本科目分类，确定归口管理部门考核指标；按责任部门分类，确定责任部门考核指标；按责任分部分项分类，确定考核指标；按量值分类，确定发生额和相关指标的考核指标。
2.3 质量成本控制应注意的问题
企业在进行质量成本管理中，有5个方面的问题值得注意。
2.3.1 转变观念、走出误区
对获得质量管理体系认证企业来说，“取证”是参与市场竞争的“护照”，是促进企业管理上台阶的手段，但不少企业是为“取证”而“取证”，未从本质上认识到“取证”的目的是以适宜的产品质量参与市场竞争。这是导致“质量体系说起来重要、干起来次要、忙起来不要”的根本原因。
企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要”的依赖思想，从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位员工；将其与员工的收入挂钩，使每一位员工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。
企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节员工积极性和创造性的竞争气氛；废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。
2.3.2 细分概念、理解要点
质量成本的概念多年前就已经出现，但直到现在仍然令很多质量管理者和经理人迷惑不解。把质量成本划分为显性质量成本和隐性质量成本两大部分，而显性质量成本又细分为4部分，应该对理解这个概念大有帮助。
理解了质量成本的概念，就会大大方便企业今后开展的质量成本管理，使管理的目标明晰、精准。
2.3.3 明确职责、加强考核
要加强考核开展质量成本管理，必须建立与质量管理体系协调一致的质量成本管理体系（包括组织机构和人员配置）。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个员工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准（制度）、工作有检查、考核有奖罚。
首先，质量成本目标应与质量目标有机衔接，质量成本目标应是质量目标的重要内容。
其次，在管理职责和有关质量体系文件中，规范每个员工的任务、职责和权限，明确考核标准并坚持考核，真正体现出质量经济性和质量成本的思想。
再次，根据企业实际确定适宜的质量成本科目，健全质量成本管理制度，明确有关部门和人员的任务、职责和权限，使其成为质量责任制考核的内容。
最后，健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理、传递有关质量信息，供企业领导决策时参考。
2.3.4 注重培训、提高素质
以人为本是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。
首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。
其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训（这些人员是质量成本管理的操作者和执行者）。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。
然后，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。
2.3.5 突出重点、有的放矢
开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状作出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。ISO9000族标准提出的企业质量管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段（包括质量成本管理原理和方法）才能使质量体系不断完善，质量改进有效地进行。
2.4 质量成本控制的战略拓展
2.4.1 传统质量成本与现代质量成本的比较
传统的质量成本观认为当控制成本（即预防和鉴定成本）增加时，失败成本（包括内部和外部）就会减少，也就是说，两者是此消彼长的关系。那么，对一个具体的产品的质量而言，肯定存在着一点，在这一点的边际上，控制成本的增加值正好等于失败成本的减少值，此时，再增加任何控制成本都会大于失败成本的减少，这一点通常被称之为“可接受质量水平”。在质量改进到这一点以前，增加控制成本，减少的次品率会使整个企业关于此产品的质量总成本降低，但一旦逾越这一点，企业的总质量成本反而会上升，因此，理性的厂商会把产品的质量控制在“可接受质量水平”。这种质量观实际上是答应企业生产一定数量的次品。
但是，传统的质量成本观忽略了一点，这就是：在现代商业社会中，企业时时刻刻都处于激烈竞争当中，只有高质量才能使厂商在竞争中占据有力位置。换而言之，传统的质量成本观可能低估了外部失败成本，没有将隐性质量成本考虑在内。
而在20世纪80年代兴起的零缺陷质量成本观认为：假如企业增加其预防和鉴定成本并降低失败成本，则随后预防和鉴定成本也能得到降低。和传统质量观不同，这种观点认为，最初看起来似乎是控制成本和失败成本是此消彼长，可实际情况表明，总质量成本可以实现永久降低。这种成本观不允许有次品出现，或者说要求产品的缺陷接近于零，当这样做时，人们发现并没有出现传统质量观认为的控制成本的上升将使总质量成本大幅度上升，而是控制成本一开始要增加，然后就降低，而由于产品的零缺陷，使得失败成本变为零，总质量成本也降低了。更重要的是，企业的次品率接近于零将极大提高企业的市场竞争力。这种成本观的出发点正如美国质量控制协会在推荐降低质量成本战略中所说的那样：
●每一个失败都有其根本原因；
●失败原因是可以预防的；
●预防比其他质量相关作业成本要低一些，也即“一盎司的预防胜过一磅的治疗”。
我们可以看出，这是一种动态的质量成本观，认为质量的改进是一个没有止境的过程，很多实施这种质量成本治理方法的企业得出了和这种成本观相同的结果。在面对产品的质量成本时，我们应该意识到质量总成本节约的每一分钱都可以直接转移到税前利润中，这也是我们需要不断改进产品，降低质量成本的一个原因。
2.4.2 质量成本管理的战略拓展
战略质量成本管理是企业为了获得和保持长期的竞争优势而进行的质量成本分析与管理，其目的是为了适应企业越来越复杂多变的生存和竞争环境。战略质量成本管理作为战略管理在质量成本领域的延伸，是以“战略定位”和“价值链分析”为主要内容的质量成本管理的新思路，具有外向性、长期性和全局性的特点。
（1）战略定位分析
它是指企业在质量成本管理中，打算采取什么样的竞争战略去实现竞争优势的一种管理方法。美国战略管理学者迈克尔·波特提出了3种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。企业应根据具体情况，选择适宜的质量成本战略，以获取竞争优势。
成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，即成本领先者。在质量成本管理中，推行成本领先战略，应在保持产品质量的前提下，通过有效的成本控制，实现成本削减。企业可制定目标质量成本，将目标质量成本指标落实到责任单位，建立质量成本控制体系，确保目标质量成本的实现。
差异化战略的基本原理是，企业力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，以此吸引消费者，增强企业产品的竞争力。在质量成本管理中，推行差异化战略，重在创新，标新立异。差异化战略有可能带动成本的上升，因此，企业的标新立异要做到在市场售价有所上升的情况下，消费者也愿意选择本企业的产品。
企业要想持久地保持成本领先和差异领先的地位是有一定难度的，通过战略分析，企业可选择目标集聚战略。目标集聚战略是指主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的一个细分段或某个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。
（2）价值链分析
价值链视角将企业视为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。价值链分析通过识别、利用企业内外部的联系，培植企业的核心竞争力。在质量成本管理中，价值链分析主要可从以下两方面入手：
一是内部价值链分析。按照作业成本管理的观点，产品是由一系列作业集合而成的，各项作业形成作业链。作业链的形成同时也是价值链的形成过程。因此，内部价值链分析的目的，在于区分价值链中的增值作业和非增值作业。
二是外部价值链分析。在质量成本中，内部和外部缺陷作业及其相关成本都属于非增值作业，应予以尽力消除；而预防作业则可视为增值作业而予以保留。信息收集作业也是增值作业。对于增值作业，企业应提高其效率，同时非增值作业应减至最少。
2.4.3 战略质量成本核算法
根据战略质量成本分析，与现代观相适应的降低质量成本的战略是：努力有针对性地降低缺陷成本；加强预防措施的实施；在不断进步中降低鉴定成本；持续不断地改进与实施新的预防措施及手段。
战略质量成本核算法是一个基于财务会计与管理会计（作业成本法）相结合的战略质量成本的确认与计量方法。
首先是会计核算账户的设置。企业战略质量显性成本按财务会计的确认与计量的方法进入财务会计系统的一级科目；同时，按企业战略质量工作的每一个作业，在财务会计系统的一级科目下开设二级核算科目。
其次是质量经济业务的入账。按照财务会计工作中一级科目与二级科目核算的原则进行质量经济业务的确认与计量，进入财务会计核算系统。
再次是同源数据的分流。按照财务会计与管理会计（战略质量成本会计）的核算要求，分别从会计中的一级科目与二级科目的经济数据获取其所需要的数据。
这种战略质量成本的会计核算方法具有如下优点：其一是确保战略质量成本的数据与财务会计数据一样，具有可靠性、可验证性和真实性。其二是确保战略质量成本的数据与财务会计数据之间的相互验证，因为会计中的一级科目与二级科目之间具有自动平衡的特征。
另外，对于隐性质量成本的核算，采用战略质量成本的非会计核算方法，一般使用类似本文2.1.2的统计方法、经济方法。其中，统计方法主要使用一系列统计指标和统计图，来反映质量水平、质量缺陷和质量费用；经济方法则主要使用经济学上的方法，来测算战略质量成本的机会成本与未来成本等隐性质量成本。在实务中，这些统计方法由各个战略质量成本核算的责任单位按其工作的特殊性来分别进行。
对于信息为决策服务战略质量成本的分析方法，由不同的企业战略质量管理决策来决定。一般来说，战略质量成本的分析方法有帕累托法、因果分析图、散布图、统计分析表、分层法、控制图、直方图等方法。最终形成的质量成本报告，要为企业领导和各有关职能部门提供质量成本信息，以便评价质量成本管理效果以及质量管理体系的适用性和有效性，确定目前的质量工作重点以及质量和成本的目标。
而战略质量成本报告的报告内容一般可依据以下内容来设计：（1）质量成本、质量成本二级科目以及质量成本三级科目的核算；（2）质量成本实际与计划的对比以及基期与前期的对比分析；（3）质量成本的4项构成比例变化分析；（4）质量成本与主要经济指标的效益比较分析、趋势分析结果；（5）分析并找出影响质量成本的关键因素；提出相应的改进措施；（6）对质量管理和质量体系的有效性作出评价；（7）企业对产品是否满足顾客要求和顾客质量成本的调查分析。
3 结束语
通过有效实施质量成本管理，在质量改进规划中予以应用，必将减少质量成本，并充分发挥质量成本的作用。我们也可以将质量成本管理作为质量改进的切入点，组建团队、确立项目、组织实施、取得绩效，创造顾客和企业的共同价值。
同时，虽然质量成本在企业的决策中有着极其重要的作用，但我们还要切记企业之所以能够存在下去及存在下去的根本目的是为了创造利润，因此，企业的质量成本治理要始终围绕着这个主题，而质量成本的降低也不是万能的，要使各项工作能够协调，必须和企业的整体决策融为一体。
标签：质量成本论文; 成本分析论文; 成本管理方法论文; 过程控制论文; 目标成本论文; 战略分析论文; 顾客价值论文; 过程管理论文; 显性成本论文; 隐性成本论文; 费用管理论文; 战略控制论文; 控制活动论文; 市场战略论文; 质量管理论文; 成本控制论文;