面向东盟国家中国企业实施渐进式文化整合模式的可行性分析——以中老合资企业老挝万荣水泥厂为例，本文主要内容关键词为：老挝论文,东盟论文,中国企业论文,为例论文,水泥厂论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-5585(2007)02-0064-05
随着中国—东盟自由贸易区的建立，中国与东盟国家的经贸关系日益密切，中国企业“走出去”的步伐越来越快，但“走出去”不等于“走进去”。尽管中国文化与东盟国家文化存在同源性，共同认同于东方文化体系，在对于外部世界的认识、社会问题的处理方法以及行为准则和思维模式方面，存在很多相似之处，但是这并不等于我国企业在这里可以不再注意跨文化的影响。当地的宗教礼仪、习俗、禁忌，以及土著文化也是商务往来、特别是人际交往中非常重要的方面。比如，从印度传入东南亚缅甸、泰国、柬埔寨、老挝等国，用巴利文的“小乘佛教”，与传入我国的“大乘佛教”就有很大的差异。因此，我国企业到东盟国家进行跨国经营时，如不能实行有效的跨文化管理，选择合适的跨文化管理模式，势必会加大企业内耗，增加企业的经营成本，甚至可能导致企业跨国经营的失败。
一、中外跨文化管理模式理论评析
1.Nahavandi & Malekzadh的文化整合模式。Nahavandi & Malekzadh(1993)根据并购双方的接触程度及其解决接触中产生冲突的方式，将被跨国公司并购后的文化适应归为四种模式：(1)同化(assimilation)模式(Seihl & Ledford称之为“掠夺型”整合)，这种模式一般是并购方的企业文化取代被并购企业的文化，被并购企业被完全吸收进另一方，大多数巨型的跨国公司都倾向于采用这种模式；(2)整合(integration)模式，这种模式一般是经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化，目标是希望获得糅合了双方文化的长处。由于被跨国公司所并购的企业一般不大愿意被跨国公司同化，被并购企业的员工大多希望保持自己的文化和组织标识以及组织独立性，因此，这种模式实际操作中运用得较多；(3)隔离(separation)模式，这种模式一般是跨国公司并购完成以后限制双方接触，保持两种文化的独立性，被并购企业员工希望保持原有文化，拒绝接受并购企业的文化时，为了避免强烈的冲突，跨国公司可以被动地采用这种模式；(4)文化破坏(deculturation)模式，这种模式一般是被跨国公司并购的企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同作为并购方的跨国公司的文化时，员工之间的文化和心理纽带断裂，价值观和行为变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。
2.Howard Permulter的四个“中心论”模式。美国学者Howard Permulter认为并购企业在业务和文化整合上有四种不同的基本思路：本国中心论、客国中心论、区域中心论、全球中心论。本国中心论信奉本企业的管理方式，倾向于把企业文化直接移植到被并购企业中；客国中心论主张入乡随俗，吸纳被并购企业文化中的精华部分；全球中心论主张淡化背景文化色彩，创新出一种全新的企业文化；而区域中心论一般被认为是全球中心论的初级阶段。
3.P.Harris & R.T.Moran解决文化差异的四种模式。P.Harris & R.T.Moran(1987)认为，文化差异在组织内的解决有四种模式：凌越(dominance)、妥协(compromise)、合成(synergy)和隔离(isolation)。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。在这种情况下，组织的决策及行动均受这一文化的指导，而持另一种文化的员工的影响力微乎其微。合成是指并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化。隔离是指并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立。
4.李元勋的跨文化企业管理五模式。厦门大学的李元勋(2005)把企业跨文化管理的模式概括为五种。(1)“本土化”模式。公司经营时，将每一个地区和国家都视为独立的个体，公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行，并不把母公司的人事运行模式强加于各子公司之上，而是根据各子公司的相应情况制定适合当地实情的人事管理政策。(2)文化移植模式。这一模式的核心是，母公司派遣人员担任地区或者国家的子公司的重要管理职位，从而保证母公司与关联公司之间的信息沟通以及母公司对子公司的监控。(3)文化嫁接模式。是指以母国文化作为子公司主体文化的基础，把子公司所在地的文化嫁接到母国文化之中。(4)多方交叉模式。该模式在子公司中并不以母公司的文化作为其主体文化，母公司文化与子公司所在地及其原有的文化之间虽然存在着巨大的“文化差异”，但却并不互相排斥，反而互为补充，充分发挥跨文化优势，把双方文化中的积极因素结合起来，创造出新的文化。(5)借助他方模式。当母公司文化与子公司所在地文化存在巨大差异时，公司所派遣的管理人员要特别注意在员工当中规避双方文化的重大不同之处，可以考虑借助第三方的文化作为沟通的桥梁。
以上四类跨文化管理模式本身没有好坏、优劣之分，只有适合与不适合、适应与不适应之别。模式成功与否取决于多因素的制约和影响，评定其成功与否的标准，最主要的是看其能否保证企业的生存发展。
面向东盟国家市场，中国企业要真正搞好跨文化条件下的企业管理，不能简单的采取或者抛弃某种特色的文化管理模式，而应采取一系列步骤，分析整合不同文化，融合文化中的优秀特质，塑造新型管理文化，从而建立起一套适合东盟国家的中国企业的跨文化管理新模式。
二、面向东盟国家中国企业的跨文化管理模式——渐进式文化整合模式
根据中国与东盟国家深受儒家文化的影响，同时各国又有着鲜明的文化特点的实际，综合上述四类跨文化管理模式的特点，本文认为，面向东盟国家中国企业的跨文化管理应采取渐进式文化整合模式。
所谓渐进式文化整合模式是根据整合战略不同阶段的中心任务和整合策略把文化整合分为三个阶段：文化独立阶段、文化吸收阶段和文化创新阶段，三个阶段的中心任务和实现途径各有侧重，以配合整个企业整合战略的顺利实施。
1.文化独立阶段。这一阶段主要任务是保持双方企业文化的独立性，不做全方位的文化整合，关键是实施好管理层文化整合。管理层文化整合的关键是团队成员的沟通和理解，在成功沟通的基础上对人员、业务、市场等进行平稳调整，在此阶段企业可以通过正式、非正式两种途径增加沟通手段。
2.文化吸收阶段。此阶段的中心任务是吸纳东道国企业文化中的合理成分，促进全员文化整合。实现途径主要有：一是培训员工的跨文化能力；二是增加横向、纵向上的沟通，发挥不同文化背景的组合优势，使双方人员尽快熟悉和理解对方的文化内涵，改造自己的思维方式和行为方式，增强对当地市场需求的反应能力；三是畅通沟通渠道，如内部电子信箱系统、内部网上论坛等，使内部信息和建议畅通无阻，增强全员凝聚力，促进全员文化的整合。
3.文化创新阶段。这一阶段主要是面向客户与市场需求构建新型企业文化，把企业文化建立在为全球消费者创造价值这个理念上，往往伴随着全球范围内的组织结构调整和业务模式调整，因此，调整的目的是要实现组织结构演变、业务模式调整与企业文化创新的良性互动。文化创新阶段标志着企业文化达到一个新的高度，并得到全球消费者的认可和支持，企业文化的影响力和整合能力得到提升，企业已成为一个成熟的跨国企业。
文化整合的三个阶段是层层递进、互为支撑的，各个阶段所需要的时间要根据企业的具体情况和整合的进程而定。一般情况下，第一阶段的时间不宜太长，时间太长容易使企业经营陷入困境，从而导致跨国经营失败。文化吸收和文化创新阶段往往伴随着企业组织结构和业务模式的调整，时间相对较长，因为要使一个国际化企业在不断地提高自身文化整合能力进程中逐渐成长为一个真正的国际企业并不是短时间就能实现的。
三、渐进式文化整合模式的可行性分析——以老挝万荣水泥厂(中老合资企业)为例
1.案例背景
老挝万荣水泥厂是中国云南国际经济技术合作公司在东盟设立的合资企业之一。
中国云南国际经济技术合作公司是1984年6月12日经国务院批准成立的国有大型外经贸企业，是云南省委、省政府实施“走出去”战略的重要窗口和平台。公司一直以“履约、保质、薄利、重义”为宗旨，同亚、非、欧、拉丁美洲、大洋洲的三十多个国家进行互利合作，完成了近200个世行、亚行、非行、联合国的国际招投标及中国政府对外援助项目，累计向国外派出各类施工技术及劳务人员近万人次。公司经商务部批准，先后在泰国、马来西亚、越南、老挝、缅甸、柬埔寨、毛里求斯设立了办事处。在老挝、缅甸、柬埔寨成立了八家独资、合资企业。成立于1999年的老挝万荣水泥厂是该公司在东盟国家设立的合资企业之一。
在中国商务部和老挝老中投资委的安排下，由中国云南国际经济技术合作公司与老挝农林工贸公司经过几轮谈判后达成了合资意向，于1999年组建了老挝万荣水泥厂，中方持股60％，老方持股40％。共有员工400人，其中中方32人，主要是管理人员和技术人员；老方368人，主要是生产一线的员工。公司设立董事会制度，中方4人、老方3人组成董事会，主要是任命高级管理人员、审批重大决议、对公司的重要活动进行质询和监督。董事长由中方担任，设副董事长2人，其中老方1人，中方1人。董事会下设总经理一名，由中方担任，副总经理2名，由老方担任。中方负责生产、销售、财务，老方负责后勤。目前，老挝万荣水泥厂已发展成为当地最大的合资企业，年产量达20万吨，产品占了老挝水泥市场的70％。老挝万荣水泥厂之所以取得了如此骄人的经营绩效，其中一个重要的原因就是公司采取了渐进式的文化整合模式，成功的实施了跨文化管理策略。
2.老挝万荣水泥厂的渐进式文化整合模式
老挝万荣水泥厂的文化整合经历了文化独立、吸收、创新三个阶段(如下图所示)。
老挝万荣水泥厂的渐进式文化整合模式示意图
第一阶段：文化独立阶段(1999～2000年)。由于老挝85％以上人口笃信佛教，因此，尽管中老两国文化有相似之处，但差异依然明显。同其他东盟国家一样，老挝人不轻易与陌生人进行商务往来。在达成合资意向前，中国云南国际经济技术合作公司在对老挝文化进行深入研究后，在中国商务部与老挝老中投资委的安排下与老挝农林工贸公司达成了合资意向。公司决定合资之初首要的任务是保持双方企业文化的独立性，先对管理层文化进行整合，再着手全方位的文化整合。因此，尽管中方处于控股地位，但董事会的构成仍然照顾到了双方人员的比例，由中方4人、老方3人组成董事会，以使管理层能吸纳双方的建议和管理经验。为加强董事会成员的沟通和理解，在成功沟通的基础上对人员、业务、市场等进行平稳调整，公司首先对管理层人员进行了跨文化培训，了解双方的文化、学习双方的语言，增强管理层成员的跨文化沟通能力，减少管理沟通失败，提高管理层的跨文化管理能力；其次通过定期召开董事会等正式沟通途径使中方高层人员熟悉和理解老挝企业的沟通模式和决策方式，减少文化冲突；再次通过董事会成员之间的私人沟通，培养友谊，增加相互之间对彼此性格、做事风格的理解。从而促进管理层之间的沟通，为业务稳定发展打下了基础。
第二阶段：文化吸收阶段(2000～2001年)。管理层成员经过一年地磨合，达到了预期的目的。公司决定对全体员工进行文化整合。首先是吸纳老挝农林工贸公司文化中的合理成分。老挝地处热带地区，气候比较炎热，中方员工刚去的时候都喜欢穿短裤上班，但老方员工则穿得比较整齐。后来中方了解到这是因为老挝人民普遍信仰佛教，在公共场合穿短裤是对佛的不敬，之后中方的所有管理人员和员工都不再穿短裤上班，从而拉近了与老挝员工的距离。其次是对全体员工的跨文化能力培训。如，让中方员工熟悉老方的风俗习惯，了解当地的节日，按照当地的节假日进行休假；老挝人一般不大声说话，否则是没有教养的表现，因此，中方员工甚至在开会时都是低声说话；每年从老挝员工中选出10名表现优秀的人员到中国交流学习，了解中国文化；等等。再次是搭建无边界沟通平台，如内部电子信箱系统，使内部信息和建议畅通无阻，定期与不定期的举办职工足球赛、篮球赛等增强全员凝聚力，促进全员文化的整合。
第三阶段：文化创新阶段(2001—)。成功的实施了全员文化整合后，公司开始着手创造全新的企业文化，从而与老挝环境融为一体。公司开始向老方管理人员和职工推行总公司——云南国际经济技术合作公司以“履约、保质、薄利、重义”为宗旨的企业文化。在消费者心目中塑造诚信品牌，提高产品或服务在当地市场的占有率。如，水泥厂有一个原料供应基地——石灰石矿场，一直是由老挝人负责开采、供应，但由于老方工人较懒惰，每年开采出的石灰石只有20万吨左右，远远不能满足水泥厂每年40万吨原料的需求量，中方决定将石灰石场承包给中国人开采，老方对此一直不满，以为中方是不是有什么企图，但看到中国人承包后开采量在原来的基础上翻了一番，开采成本也大大降低，他们认为中国人的确是把公司利益和产品质量放在第一位的。这一时期，公司开始参与当地社区建设，积极参加公益活动，如每年出资20万元人民币评选“万荣水泥小姐”，提高了企业在当地的知名度和影响力，产品市场占有率不断增加。通过以上措施，企业“履约、保质、薄利、重义”的文化被老方员工广泛接受，使老挝万荣水泥厂发展成为当地最大的合资企业。
综上所述，中国企业要真正走进东盟国家市场，渐进式文化整合模式应该是企业经营者进行跨文化管理的最优选择，而且，本文通过中老合资企业——老挝万荣水泥厂成功实施渐进式文化整合模式的案例分析，窥一斑而见全豹，验证了该模式的可行性。当然，由于东盟各国之间的文化也存在差异，因此，在这一模式下，不同的企业可以采取不同的实施策略。
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