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随着金融服务业全球化程度的不断加深，竞争也变得越发激烈。理论上来说，大型经济体下的大型金融机构在行业中占据优势。然而，一个总部设在澳大利亚这个相对较小经济体①的银行——麦格理集团②(以下简称“麦格理”)，在短短十余年的时间内从澳大利亚快速扩张到全球，成为集银行、基金和投资于一身的金融集团，并在全球基础设施融资领域占据了十分重要的位置。麦格理将其独特的国际化战略作为核心能力并加以利用，为金融服务全球化提供一个新的典型案例。然而，次贷危机、欧债危机引发的动荡却显示出此模式的局限性，也使得我们对以举债经营为核心要素的发展战略的可持续性提出了质疑。
一、麦格理集团简介
(一)麦格理的发展历程
麦格理的前身是澳大利亚希尔塞缪尔商业银行(Hill Samuel Australia，HSA)，是伦敦Hill Samuel & Co.Limited的子公司。HSA于1970年1月在悉尼开业，当时员工只有三人。15年之后，HSA认为时机已经成熟，决定重组公司业务，成立新的商业银行。1985年2月麦格理银行有限公司(Macquarie Bank Limited，MBL)③成立，接管了HSA的原有业务，并在悉尼开设了零售分部，几个月后在墨尔本开设了交易银行分部。1996年麦格理在澳大利亚证券交易所(ASX)上市，当时总市值约13亿澳元。
上市以来，麦格理创造了连年盈利、持续增长的良好业绩。2001财年④格理的收入仅108亿美元，净利润2 346万美元；2008财年收入达到825亿美元，净利润5.64亿美元；危机后盈利有所下滑，2012财年麦格理收入为696亿美元，净利润3.86亿美元(见表1)。目前麦格理在28个国家设有分支机构，收入的55%均来自澳大利亚之外；员工约14 000人，其中海外工作人员在2011年9月达到9 899人。
在麦格理的发展历程中，有三个关键事件：第一个事件是1981年澳大利亚放松了金融市场的管制。这一事件的意义在于，在这之前HSA作为外国公司的一个子公司，澳大利亚禁止其在本国从事全面的商业银行业务，而管制的解除促使了一个全能型商业银行——MBL的建立。第二个关键事件是，澳大利亚制定的关于强制缴纳退休金的法律。1992年，该退休金额度最终设为每一个员工年薪的9%，这一政策引发了新的盈余资本寻找可靠且较高的投资机会的浪潮。对于麦格理来说，这意味着资金来源的大幅增长。第三个关键事件是，麦格理转向基础设施融资的行动。1996年，应新南威尔士政府的请求，麦格理筹备了悉尼西北部的M2收费公路的项目融资贷款，这是悉尼城内或周围的地面道路私有化的开端。这意味着，麦格理开始形成其在基础设施融资领域的独特商业模式。
图1 麦格理银行组织结构
(二)麦格理的组织架构
麦格理主要由六个运营集团组成，相互之间以不分层横向式运作。六个集团分别是麦格理资本(MacCap)、麦格理证券集团(MSG)、财资及商品集团(FICC)、麦格理基金集团(MFG)、银行及金融服务集团(BFS)、企业和资产融资集团(CAF)。执行委员会是中央集团，由董事总经理、副董事总经理、风险管理主管、企业事务主管以及麦格理各营运集团主管组成，统管整家公司。四大服务集团提供运营集团管理业务所需的框架、基础设施和支持，包括企业事务(Corporate Affairs)、法务组(Group Legal)、信息技术(Information Technology)和风险管理(Risk Management)集团。麦格理的组织结构图如图1。
各业务在麦格理各运营集团和部门管理下运行。各业务部门在专注于既定产品或市场领域的同时，又彼此密切配合。各运营集团都遵守中央指导原则，并纳入一个强健的风险管理框架，但在其业务活动的开展方式上亦具有充分的自由裁量权。
二、麦格理集团的发展策略
麦格理的快速扩张源于利基策略的使用以及该策略的国际化、规模化和专业化。所谓利基策略，是指在那些被市场中有绝对优势的企业忽略的某些细分市场中，企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。
(一)麦格理的利基策略
一般来说，金融机构的扩张有两种方式。一种是建立一个广泛多元化的金融服务体系。这是大多数国际化银行，如花旗集团、瑞士银行、德意志银行等选择的方式。这些机构大多基于母公司所处位置的优势，如美国、德国等大的经济体或瑞士、荷兰等经济规模小但重要的金融转口港。这些机构往往资本雄厚，庞大的资金是其进一步扩张的基础。另一种扩大规模的策略是专注于一个全球性的细分市场即利基市场。信用卡是一个典型例子，如美信银行开发信用卡的品牌特色和利用信息技术管理，成为该领域的全球领导者。另外在投资银行中，依托专业领域发展一直很普遍，如高盛和摩根斯坦利是保险、并购和基金管理等金融服务的全球领导者。这种模式通常是通过某种创新，提供比其他机构“更好”的金融服务。而麦格理所采用的利基策略，就是开发了一个全新的利基市场——基础设施融资，并通过在全球范围的不断拓展获得规模经济，最终成为一个在基础设施融资领域取得全球领先地位的金融机构。
(二)麦格理的基础设施融资模式
麦格理于1996年设立基础设施基金，在其第一个项目(即悉尼西北部的M2收费公路项目)中，最初只提供简单的项目融资贷款，将M2公路打包成一个独立的基金并筹集资本。但“投资者的反应很积极，而且我们没有什么理由不在其中持有股份”(周湄，2006)。于是麦格理提出，在基础设施上，资金不仅要用于道路的建设，还要作为道路建成后的上市基金，银行本身管理基金，并且管理经营道路的费用、通行费和其他收入。
从那以后，麦格理在全球收购了大量的基础设施资产。这些基础设施资产大多都近乎垄断，从飞机场到水坝等，这让麦格理的资产组合显得非常“硬”，再加上之后一系列的收购案例，包括收购挪威的炸药生产商、台湾宽频通讯、ING霸菱(ING Barings)亚太区证券业务等，麦格理粗犷而凶猛的收购行为让人印象深刻。表2为麦格理在基础设施领域的一些重大投资清单⑤。
麦格理商业模式的核心策略看似非常简单：银行收购基础设施；把它们打包到专业上市基金中，提供长线投资者所需的6%～7%的稳妥收益率；通过各种方法从其控制的基础设施中产出收益；然后直接和间接地利用增加的股权价值支付股东或取得更多的收益。这种方法似乎很简单，但与其他成功的模式一样，麦格理最先有了这个想法，并将其实施，从而取得了先发优势。事实上，直到2007年年初，麦格理还是全球唯一一家为自己和客户投资并管理收费公路、港口和机场的投资银行。
在某种程度上，不妨把麦格理看成一家让旧资产重新焕发魅力的私人股权公司。从欧洲的机场到加拿大的医院再到韩国的隧道，麦格理在20多个国家管理着100多处资产，目前管理的资产规模超过3 365亿美元。对于这些传统上被视为是低增长的资产，麦格理上市交易的基础设施基金的复合年回报率⑥却相当高，甚至超过了大型股市指数的增长率。从另一个角度看，麦格理通过这种独特的发展战略成功实现了国际化。如2006年，麦格理成功竞购得到美国芝加哥机场租赁权和印第安纳收费公路经营权，这是美国历史上自洲际铁路建设以来最大的地面运输业私有化。2007年，该银行又成功投标接管了伦敦的泰晤士水务。即使其失败的竞购——试图收购伦敦证券交易所——也显示了其独特的国际化经营策略。
三、麦格理国际化成功的因素
(一)专业领域的拓展
麦格理在基础设施融资领域的拓展依赖于以下条件：(1)中标，出价要略高于一般的市场价格；(2)选择有某种垄断优势的资产(拥有定价权)；(3)将这些资产与上市基金捆绑(使用相当数量的账外资金)；(4)从那些上市基金的股份或单位销售收入中提高收益；(5)从基金经理收取的费用中获得额外收入；(6)管理实际的基础设施资产(经营合同和租约等)，赢得管理费用及其他费用；(7)创建相互联系但名义上独立的企业和分支机构实体以最大限度地赚取利润；(8)利用与项目相关的所有的实体和商业元素。
完成这些任务依赖以下核心功能：(1)资产估值——在投标前，麦格理为每个预期交易安排大量的金融分析师，分析师们梳理出其中许多可能会被忽略的潜在的预期现金流。他们期望可以在竞标中击败竞争对手，但仍可以赚取大量利润。(2)交易结构——当涉及金融交易时，麦格理实施的是粗犷型的发展战略。他们的战略并不总是运用最低的投标价，而往往愿意为资产支付看似很高的价格，但回想起来有时却是相当低。例如，麦格理以18.3亿美元的价格夺得了芝加哥机场的租赁权，而第二高的出价是7亿美元。这看似夸张的出价却给麦格理带来了数百亿元的稳定收益。(3)流动性管理——麦格理银行因其流动性管理而著名，银行可以从每笔交易中获得流动性最佳(最便宜的)的资本。(4)风险管理——这是任何金融中介机构，特别是像麦格理银行这样的复杂机构无法回避的一个核心问题。(5)战略管理——麦格理创造了复杂的基础设施融资模式，其中，金融中介与正在进行的基础设施管理相结合，跨入一个看似不尽相同的相关实体集合，不断跟踪和积累“经验教训”，并对战略进行不断修正。(6)公司治理——麦格理银行一个潜在的薄弱环节，即如何将其众多分支机构和相关实体作为一个整体来管理。(7)基础设施管理——麦格理的另一个难题，因为它既要构建和执行基础设施交易，又要有效地管理基础设施。
这些基本要素几乎需要同时满足才能产生较大的收益。而且随着业务范围和经营区域的扩大，获取不同领域专业知识及国际化管理的难度不断加大。针对这个问题，麦格理采取了如下措施：第一，确保任何项目在银行现有的技能和能力的基础上可以运作，或者银行能够获得这些能力。可以通过聘用专业人员或通过与密切了解当地情况的伙伴合作来实现，银行只承担较小的风险。第二，在进入一个新领域前，通过收购咨询公司或是和有经验的运营商成立合资企业等方式，获得经营这些业务的专业知识。例如，2000年10月麦格理收购了英国的咨询公司波特兰集团(Portland Group)，18个月后收购了第一个机场。第三，投资相邻相近的企业或产品。例如，麦格理媒体集团(Macquarie Media Group)，在投资澳大利亚的一些小型广播电台之后，2006年12月以12亿澳元的价格收购台湾宽频通讯顾问有限公司(Taiwan Broadband)。第四，对海外子公司和分支机构实施独特的管理办法，确保银行拥有强大的本地管理能力，同时进行频繁的管理访问和内部审计。第五，聘请经验丰富的国内工作人员去海外机构，以确保银行的风险管理、企业文化能被新员工认可和理解。
(二)强调风险管理
麦格理国际化发展得以成功实施的另一个因素在于其独特的管理风格，使每一个业务集团能够兼顾运行的灵活性和风险管理。毫无疑问，麦格理的发展模式可以获得较高的回报，但也存在很高风险。而且，麦格理横向、非等级制的组织架构决定了其业务运营集团的权限较大。有人把麦格理描述为“实体联邦”，其“战略从下到上实施的，而不是从上到下”，“在风险控制框架下给予极大的自由度来管理业务”。理论上，这种做法极具创业精神，但对其风险管理也提出了极高的要求(Parkinson，2006)。
从已经退休的首席执行官，被誉为现代麦格理银行之父的阿兰莫斯上任开始，麦格理便始终强化风险管理，并一直强调风险管理的重要性。第一，麦格理对打算购买的资产或公司进行详细的评估，评估的目的是要明确所有相关的现金流和风险。一旦发现现金流问题，无论何时或现金量大小，麦格理将会相应地调整价格或干脆不参与竞价。第二，建立员工激励约束机制，每一个员工和管理者都可以看到自己的利润/亏损账户⑦。而且，一个项目的批准需要225个银行风险管理部门专家达到一定数量的认可。第三，银行业务、收购和交易必须遵守一个相对复杂的过程和程序。尽管业务是多样化的，但是，麦格理对项目的分析和执行过程有相对的一致性(Parkinson，2006)。第四，谨慎对待新业务领域的扩展。正如麦格理的高层所言：“银行广泛经营的危险之一可能是我们拓展得太快了。推出新业务和新产品时应该考虑到：我们对它有相关的经验吗？我们有相关的能力吗？如果公司不具备一个特定企业相关的专业知识，就要事先通过其联盟伙伴或聘用专门的咨询公司去进行收购(DeRamos，2006)。”
总之，麦格理会对每一个项目进行风险控制，包括价值评估、风险管理、现金流管理、资金的筹集和发放等环节。如果麦格理寻求的只是某种类型的现金流——稳定、成长、在一个垄断的运行环境中受到保护，那么，经营这样的项目并非挑战。事实上，在其核心业务基础设施融资中，麦格理已经具备一个完善的先发机制和专业优势。
图2 麦格理集团ROE变化表(2003-2012年)
四、金融危机之中的麦格理
麦格理的经验表明，金融市场上的套利远比正统金融理论来得普遍，麦格理已经通过这种套利取得了长足进步。但随着次贷危机、欧债危机的爆发，国际上的大型投资银行纷纷受到打击，麦格理也是一样，各项盈利指标全面下滑。不过，这也可以使我们更好地审视麦格理的发展策略是否具有可持续性。
(一)金融危机后麦格理ROE下降较快
如图2所示，金融危机后麦格理的ROE有较大幅度的降低。与巴克莱等9家投行类银行集团相比较(见表3)，麦格理近5年、10年的ROE平均值远高于同业平均水平；但近1年、3年ROE平均值却低于平均水平，处于中等偏下位置。可见，麦格理在金融危机中受到的冲击还是相当大的。
(二)与竞争对手相比税后净利润处于中等位置
衡量公司表现的另一个重要指标是税后净利润。如表4所示，无论是以本位币还是国际货币(美元)来衡量，麦格理近1年税后净利润降幅位居第五位，近10年税后净利润美元和本位币增幅分别位居三位和四位。可见，即使受危机的影响较大，麦格理的盈利能力仍处于中游水平。
表3 麦格理与其他银行集团近10年ROE平均值的对比(%)
(三)股东总回报仍名列前茅
股东总回报(TSR)等于上市公司在一定时期内的资本收益加股息，多用于评估该股票对投资者的总回报或公司是否达成股东价值目标。根据麦格理的基础设施融资策略，这一指标可以更好地表现出麦格理的经营状况，即是否有能力使得投资者获得更好的回报。通过与巴克莱等9家同业及澳大利亚上市公司的比较(见图3)，可以发现，麦格理的股东回报率远高于其他国际大型投行，在整个澳洲股票市场，其股东回报率也名列前茅。
总体来说，金融危机以来麦格理的盈利能力有所下降，但是对比其他国际投行，麦格理的经营基础较好，经营状况到目前为止仍相对稳定。但随着欧债危机的持续演变，严重依赖批发融资业务的麦格理将受到经济疲软、监管压力增大、公司和个人偿债能力下降等多重外部因素影响，即使在欧洲的风险敞口较小，麦格理如何保证其稳定的利润增长和投资者回报尚存较大挑战。
五、结论
麦格理依赖其独特的利基策略实现了金融服务的国际化，其国际化过程主要基于以下几个因素：
第一，创建一个独特的核心发展战略。麦格理发展模式的核心很简单：让投资者乐于将多余资金用于投资。实际上，麦格理是应投资者的需求(稳定、高于市场的现金流回报)而开发这种业务模式的。麦格理找到了解决方案，并将其转化为自己的专业知识，形成一个有利可图的利基市场。
第二，将专业知识变为动态能力。如果麦格理提供的所有服务只是专业知识，它的规模将可能很小，也许比现在更加本土化⑧。但麦格理将专业知识变成一项特有的能力，包括资产评估、交易结构、设施的运营、投资组合管理等技能，使得麦格理从最初的公路融资基金转化到其他基础设施融资，继而扩大到“相邻”市场。
第三，通过改进组织结构推进发展战略。完善组织结构非常关键的一步是如何快速且创造性地实施公司战略。目前，麦格理银行的“实体联邦”已经允许集团集中处理业务，并相应地做出不断的修正。同时，可以将修正后的业务在整个集团框架内加以广泛推广运用。
第四，风险和收益的统一管理已经成为麦格理多元化经营的坚实基础。拓展业务和风险管理是金融中介机构的核心职能，麦格理比大多数金融集团更好地掌握了这项能力。
当然，麦格理的国际化战略也存在一定的缺陷。例如，如果当业务转移到看起来相似但运营方式不同的领域，其专业技能和方法就会受到限制。另外，随着金融市场套利机会的减少及同业模仿的增加，麦格理通过市场套利继续获取高收益的概率在下降。还有，次贷危机以及欧债危机都对以举债经营为核心要素的这一战略提出了挑战，随着金融危机的持续及廉价流动性的减少，麦格理如何保持其稳定的利润增长仍将有待观察。
注释：
①澳大利亚国内生产总值约排在全世界第14位，占世界总量不到2%。
②麦格理集团包括麦格理银行有限公司(MBL)及其在世界各地的附属机构。
③麦格理银行(Macquarie Bank)的名称来自于新南威尔士的一个早期总督拉克伦·麦格理(Lachlan Macquarie)(1761-1824年)，他是澳大利亚建立的第一家银行的创始人之一。麦格理银行还将澳大利亚国内的首个硬币“通孔银元”作为该银行的标志。1813年，澳大利亚出现了货币短缺。麦格理总督为了解决货币短缺的燃眉之急，购入了西班牙银元(当时每银元值五先令)，钻穿了银元的中央，从而创造了两种新硬币：通孔银元(Holey Dollar，值五先令)及零币(Dump，值一先令三便士)。此举不但使流通的硬币多了一倍，且把货币的面值增加了25%，避免了硬币从该殖民地流失。
④麦格理的财年从上一年的4月1日开始，至本年的3月31日。
⑤值得注意的是，这些投资一般都不会通过麦格理银行，而是通过如麦格理基础设施集团和麦格理机场等相关的实体。
⑥1996-2006年，麦格理的基础设施基金的复合年回报率达到19.4%。
⑦银行的首席风险官尼克米洛，在接受记者采访时的说法。
⑧如果没有将知识转化成动态运作的能力，专门知识只会保持本地化。这也许是麦格理金融服务国际化的重要经验。因为与伦敦银行密切的关系，澳大利亚银行都普遍具有丰富的专业知识。但大多数澳大利亚银行都没有实现国际化，也没有足够的财富允许自己在海外试试运气或通过收购境外机构或建立自己的“实验室”前哨站成为国际玩家。在小市场的众多小机构中，麦格理展示出了将专门知识转化为动态能力的重要性。