与美国“泰罗制”相当的中国“涿化制”——涿化“责任成本管理”的调查，本文主要内容关键词为：美国论文,中国论文,成本管理论文,责任论文,泰罗论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
河北涿鹿化肥有限公司（涿化），是责任成本管理的老典型。近10年来，涿化的经济效益一直保持着良好的增长势头。涿化经验受到有关部门、有关领导及若干新闻媒体的关注，在河北省工业企业和我国化工行业具有广泛影响。1990年涿化获河北省现代化企业管理优秀成果一等奖；1991年获全国首批化工企业现代化管理成果二等奖（一等奖空缺）；1991年化工部部长顾秀莲和当时的财政部常务副部长迟海滨分别为涿化题词，充分肯定涿化经验；1992年7月河北省化工厅下发文件，号召河北省化工企业学习涿化经验。同年，化工部、财政部和河北省化工厅以涿化为蓝本，在涿化先后举办12期责任成本管理培训班，学员来自20多个省市自治区的各类企业。各类报刊也多次报道和介绍涿化经验。
1996年7月13日，我们二人利用三天时间对涿化责任成本管理的现状进行了调查。在调查过程中，实地考察了涿化生产经营系统的运作，直接询访了工人及中下层管理人员，亲身参加与生产经营相关的各种会议，广泛查阅有关涿化经验的文献，并且与董事长牛玉清、总经理李春湘正式和非正式座谈多次。通过调查，我们得出如下几项结论：
一、涿化一直以责任成本管理而闻名，现在看来，用责任成本管理来概括涿化经验尚嫌偏狭。责任成本管理固然是涿化经验的发端和主体，但它也带动了其他各项管理水平的提高，没有其他各项管理配套，责任成本管理不可能取得成功。因此，涿化经验应该表述为：以责任成本管理为中枢的企业内部管理控制制度，简称“涿化制”。
一般说来，企业由高层、中层和基层三个层级组成。企业内部管理是指高层对中层和中层对基层的管理。高层对中层管理的核心问题是“一体化”即保证中层的各个层级以及每个层级的各单位各个人有机地结合起来，围绕着企业的总体目标而运作。中层对基层管理的核心问题是效率即保证生产要素的优化组合，以最少的投入取得最多的产出。
涿化同样包括高层、中层和基层，但中层只有车间或科室一级，而且各车间没有半成品直接对外销售，这就是说，涿化实际上是一座工厂。涿化解决一体化问题的主要决窍是“倒算法”，即根据化肥市场竞争的实质是成本竞争的特点，将按市场竞争情况确定的单位成本先分解到每个车间或科室，再分解到每个班组甚至个人，其结果是：企业主要领导人借助于指标分解，将自己的想法以及对市场压力的感受全部传递给每一位中下层管理人员和工人。为了实际取得“倒算法”的结果，涿化建立起一种有效的调控机制，它包括五个要素：
1.确定实体及委任负责人，实体即车间、科室，负责人即车间主任、科长、室主任等。涿化将制气、联合、碳化、原料四个车间确定为成本实体，将汽车队、机修车间确定为利润实体，将供水、电仪两车间确定为费用实体，将生产、财务等七个科室确定为协作实体。
2.指定责任，责任主要指成本、质量和安全三项，成本由“倒算法”取得，责任则指定给实体的负责人。
3.授权，即将生产管理、物资选购、干部任免、职工增减、工资奖金分配五项权利下放给实体负责人，利润实体负责人还享有对外经营、产品加工和收费定价、材料采购三项权利。权力是实体负责人履行责任的保障。
4.激励制度，主要解决工人与管理人员的动力问题，集中体现在工资与资金随责任履行情况而变动。
5.信息沟通与反馈，即为厂部矫正车间（或科室）对责任（目标）的偏差和车间矫正自身对责任的偏差提供依据。其主要表现是车间生产和成本情况表，内部银行经营与成本日报，以及每天的生产调度例会制度。
这五个要素有机地结合起来形成调控机制。在涿化有一种提法，叫做“一定（成本）双动（工资、奖金）三否定（成本、质量、安全）”，是这种调控机制的动态表达。
涿化解决基层效率问题的主导思想是企业与职工利益—风险共享，即通过职工利益与企业利益的结合，调动职工的积极性和创造性。其具体操作比较复杂，但概括起来，主要两条：一是“择优上岗，选优操作”，二是“百分计奖，岗位定工资”。这就是说，站在工人的立场上，要想获得较高的报酬，必须适应或者比别人更适应特定岗位操作的要求，反之，不适应或不如别人适应特定岗位操作的要求，就没有报酬或少获报酬；站在企业立场上，要想在特定岗位使用优等操作工，就必须多支付工资和奖金。反之，企业少支付工资和奖金，就只能使用劣等操作工。这才是真正的“按劳分配”！
二、在一定意义上，“涿化制”是创造性地综合我国建国以来企业内部管理经验的成果，属于中国“土生土长”的管理制度，但其取向、操作以及体现的管理思想与美国的“泰罗制”惊人地相似。
建国以来，我国企业内部管理经验主要有四项，即大庆岗位责任制，鞍钢班组核算，吉林厂内银行和民主管理。涿化效法这四项经验痕迹十分明显，但并非照搬照抄，而是进行了新的综合。在涿化，岗位责任已经与成本、与物质奖惩挂起勾来；班组核算的结果已经作为物质奖惩的依据具有绝对权威；厂内银行也不限于核算责任实体之间经济往来，而是统辖考核指标的制订、分解、考核，统辖与各责任实体谈判签约和执行奖惩制度；民主管理不再具有浓重的政治色彩，而是下级参与上级决策，上级向下级分权、职工参与管理和相互约束自我约束的有效形式。它们都不同程度地成为“涿化制”的有机组成部分。
在美国企业内部管理经验中有两项著称于世：一是“泰罗制”，二是杜邦—通用模式。“泰罗制”是本世纪初由美国工程师泰罗创立的，称为科学管理，它是关于工厂、车间或班组管理制度。杜邦—通用模式是20年代由杜邦公司和通用汽车公司分别创造的分权管理制度，也称联邦制，二次大战后风行于世界。它适用于解决大型企业中层的一体化问题。大型企业中层通常包括若干级别，而每一个级别上通常又包括若干供产销相对独立的单位，而“泰罗制”所适用的工厂的中层仅有车间一个级别。一般说来，在运用“泰罗制”的企业不一定、有时也没有办法使用杜邦—通用模式，但在运用杜邦—通用模式的企业通常要由“泰罗制”配套。
就技术性比较而言，“泰罗制”更像“涿化制”。“泰罗制”的要点是：（1）运用动作时间研究的科学方法将工人的工作标准化，即先将操作程序、材料消耗、作业工具、作业环境、人工用量等统统标准化，然后按照标准化的要求选择和培训工人，以达成生产要素的“优化组合”（2）以标准完成情况为基础，实行经济奖惩，激励工人达成标准；（3）配合工人工作标准化，建立标准成本系统。其中第一、二两个要点无非是说：“严格的工作标准，强烈的物质刺激”。这与“涿化制”中的“择优上岗，选优操作”，“百分计奖，岗位定工资”的作法如出一辙，体现着一个共同的管理思想，即将物质利益与合理的业绩标准挂勾，才能调动职工积极性。第三个要点的实质就是“涿化制”的调控机制，它们都突出强调了成本的重要性，毋须赘述。
三、“泰罗制”在技术性和操作性上都很强，在实务上也行之有效，泰罗本人并不看重这些，他曾声称，“泰罗制”对工人、管理者和所有者来说，首先是一次彻底的思想革命。与“泰罗制”相似，“涿化制”也体现着一种新颖而又崇高的人文精神。
本来，“涿化制”是用来治懒治散，但最终却是治愚。大量实例表明：“涿化制”培养了管理人员，使他们愈益精干、愈益聪明，由生产技术型变为经营型。“涿化制”也塑造了工人，使他们更尽职、更勤奋，对企业的归属感更强烈。总之，“涿化制”使涿化人改变了对工作、责任、权力和报酬的看法，改变了对同事关系、干群关系、上下级关系以及其他人际关系的看法，改变了思维、行动和生活的方式。
本来，“涿化制”是涿化职工谋取经济利益的形式，但最终却使涿化职工的思想境界得到升华。每一位到涿化参观的人，当他看到生产车间“沟见底，轴见光，设备见本色”，生产区“一畅、二结、三全、四好”，生活区“食堂饭馆化、住宿旅馆化”，当他注意到“三班主人楼”，多功能职工文化中心和涿化业余艺术团，当他听到涿化一直是盈利企业，过去10年中累计消化原材料和能源涨价等因素4337万元；每吨合成氨成本比全国平均水平低300元；近3年间，实现税利每年翻一番，1995年达到1203.9万元，相当于1986年的16.2倍……，使人强烈地感受到：在这些所见所闻的背后肯定存在着一位权威，存在着一种无形但非常神圣的东西，无时无刻地支配着涿化人的行为。当深入调查分析之后，他不能不得出这样的结论：这位权威就是董事长牛玉清，这个神圣的东西首先是以董事长牛玉清为首的涿化管理当局一班人自我实现的敬业精神和奉献精神——它是“涿化制”的灵魂；其次是“涿化制”环境中的涿化人所表现出来的人类那种向善向美的本性——它是“涿化制”的前因后果和依托。
四、“涿化制”为管理者影响被管理者，使之贯彻管理者的意图，提供了若干“行为杠杆”，将“管理就是管人”的思想充分具体化。“涿化制”也是一种行为激励机制。
据统计，“涿化制”包括各项制度、各种标准1300多项。按照哈佛商学院的术语，它们都是行为杠杆，是激励、规范和诱导职工行为的手段。据董事长牛玉清介绍，涿化的行为杠杆可分成思想教育，经济和行政三类，其中以经济杠杆为主。在经济杠杆中又以成本、工资、奖金运用的最多、最灵活、也最有效。下列几个实例特别耐人寻味。
1.每年，涿化厂部与车间都要就责任成本指标进行谈判签约。作为厂部一方，如何确定谈判基础和“底牌”关系的谈判结果是否有利于企业的整体利益。厂部创造性的采用了“平均与先进之平均”即上年度责任成本月平均数与月先进数之平均数。据财务科长解释：采用月平均数水平太低，尚未挖掘出各车间成本降低的潜力，但先进数显然太高，往往引起各车间干部职工的沮丧情绪，反而不利于责任成本指标的达成，只有“平均与先进之平均”才合乎情理。但“平均与先进之平均”只是谈判的基础，并非各车间责任成本目标，在谈判过程中，还要根据双方提供的具体情况进行调整。财务科长的解释颇有行为科学的味道。
2.成本作为考核指标后，职工的表现出人意料：一位工人建议将煤场下填埋了多年的煤渣挖出来筛选后再烧，公司因采纳这项建议，节约烟煤1500多吨，折价12万元；一位扎化肥袋口的工人发现纤维线换成棉线后，同样重量的线不能扎缝同样数量的化肥袋口，立即找材料部门换货。
3.初期，涿化的拖拉机班和车队并未纳入“涿化制”的轨道，结果是这两个单位的职工因粗心大意、松懈怠慢，连连发生事故，屡屡违章被罚款。鉴于这种情况，厂部对拖拉机班实行“吨肥搬运成本包干”，对汽车队实行“单车核算”，立刻就改变了局面，最近两年车队还被评为省级安全先进单位。
为什么成本能够作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆呢？从涿化的情况看，答案包括三个要点：（1）成本是企业各项活动、企业各个成员行为的综合表现；（2）个人物质利益是个人行为的原动力之一，工资和奖金代表着个人物质利益；（3）将成本（或其他业绩指标）与工资、奖金挂勾，成本则合乎逻辑地成为调控行为的杠杆。这三个要点结合起来堪称为行为激励机制，这是对“涿化制”的另一种表达。根据涿化“一定双动三否定”的提法，比照着成本，还可在质量或安全基础上形成行为激励机制。
五、“涿化制”与邯钢经验和其他典型经验一样，都具有推广价值，也都具有局限性。
涿化属于国家中型二级化工企业，“涿化制”是否仅仅适用于中小型化工企业，而不具有普遍推广价值呢？
回答是否定的。理由是：“涿化制”与“泰罗制”一样，是关于工厂、车间或企业基层的管理制度，而大型企业通常也由若干工厂、车间组成，因此，“涿化制”固然无法套用到大型企业的高层和中层，但凡是有工厂、车间的企业，无论大小，其工厂、车间都可直接或变通使用“涿化制，并取得像涿化一样的效益。其次，不同规模不同行业的企业固然遇到不同的管理问题，需要采用不同的解决办法，但遵循的原则大多是一致的。例如“涿化制”表明：为了调动企业成员的积极性，必须将企业职工的业绩指标（成本、安全、质量等）与企业职工的工资、奖金挂钩。这项原则就具有普遍意义。总而言之，规模与行业的特点需要考虑，但并不是推广“涿化制”的根本障碍。
第二个问题是：全国正在学邯钢（即邯郸钢铁总厂），邯钢经验中已经包括“成本否决”，在这样的情况下，宣传涿化，推广“涿化制”，会不会喧宾夺主呢？
回答也是否定的。因为学习邯钢经验与推广“涿化制”不仅并行不悖，而且可以互相补充，共同提高，有助于发展一套具有中国特色的、能够有效解决中国工厂、车间管理问题的制度。
据文献记载：自1984年开始，河北省财政厅就根据财政部《会计改革纲要（草案）》的精神，将责任会计列为河北省会计改革的重点，并大力开展研究与推广；到80年代结束时，河北省财政厅已组织两次责任会计专题研讨会，制定出《河北省国营企业责任会计实施办法》，树立了以涿化为代表的一批典型企业（其他如石家庄棉纺二厂、张家口物资公司等），并在这样的基础上开始组织大规模的培训工作，受到全国瞩目。与此同时，全国责任会计发展也处于高潮，1988年中国会计学会召开会计改革讨论会（怀柔）上，责任会计是一项重要内容，特别是吉林省财政厅介绍被中央主要领导肯定的“厂内银行”的推广经验、山西甘亭机械厂介绍的成本管理经验，都引起与会者强烈反响。
邯钢经验始于90年代，在时间上比“涿化制”及其他典型出现得晚，邯钢地处河北，邯钢经验在形成过程中受到河北省大氛围的影响，并借鉴和吸收了“涿化制”及其他典型经验，是对“涿化制”及其他典型经验的升华。在基本方面，它们是相同、相通的。其次，邯钢经验是成本“一票否决”，“涿化制”是成本、安全、质量“三票否定”。这里，成本、安全、质量说的是考核指标，而所谓考核指标无非是给被考核者指定的行动目标。根据西方的经验，单一指标简单明了，但易于顾此失彼。在这个意义上“涿化制”的“三票否定”比邯钢经验的“一票否决”考虑的更为周到。第三，邯钢经验与“涿化制”及其他典型经验，在严格意义上都属于工厂、车间或企业基层管理的范畴。其中，对材料价格、工资标准的确定已经有了定式，前者大多是市场价或计划价，后者大多依据工资制度；但对材料用量、人工用量的确定，目前大多是凭经验、凭会计及其他管理人员的现场发挥，尚无系统、科学的方法。这一点，正是包括邯钢经验、“涿化制”在内的我国企业内部管理实务的共同缺陷。按照“泰罗制”，弥补这个缺陷的方法一是要求会计人员同工程技术人员结合起来，进行“作业研究”；二是在企业内部造成讲究合理化、标准化的气氛。我国还没有一个成功应用作业研究的企业，80年代，轰动一时的“张兴让满负荷工作法”，表现出类似的意向，但不幸的是现在已消声匿迹。最近一个时期，一些行业向社会推出各种各样的“承诺制”，其中有关时间方面的承诺与合理化、标准化的要求基本一致，但承诺者仅限于服务行业，尚未波及到工业；此外，承诺者刻意将“承诺制”政治化，也很难将“承诺制”与合理化、标准化联系起来。
必须申明，我们无意贬低我国责任会计的经验，也无意以淡化邯钢经验的意义为代价来抬高“涿化制”及其他典型经验。我们试图借此传递一个重要信息：在涿化调查以及查阅有关文献的过程中，我们突然发现，我国工业企业（无论多大规模，处于何种行业）效益低下的主要原因之一，原来是我们缺少类似于“泰罗制”的那样一套企业内部管理控制制度（或工厂、车间管理制度），而我国会计领域，为寻找这套制度的探索早在50年代已经开始。大庆岗位责任制、鞍钢班组核算、吉林厂内银行、民主管理，以及这里谈论的涿化、邯钢、甘亭机械厂、张兴让满负荷工作法等都是这种探索的成果。从50年代鞍钢班组核算走到今天的邯钢经验，第一步都是我国会计和其他管理人员智慧的结晶，都值得大力推广。这也是将“涿化制”与“泰罗制”相提并论的用意所在。但诚如上述，这些成果中还存在着这样或那样的问题尚待进一步探索，此其一；其二，“泰罗制”比较成功地解决了美国的工厂或车间管理问题，但用于我国企业是否行之有效，还有待于试验。因此，我们不应采取朝三暮四的态度，而应将我国50年代以来所取得的经验成果进行梳理和综合，并以此为基础，参照“泰罗制”，在推广中完善，最终形成一套适合我国国情并博采众家之长的企业内部管理控制制度。