企业资本控制模式与战略控制模式的比较研究，本文主要内容关键词为：模式论文,资本论文,战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代企业理论指出，企业是对市场机制的替代，因为它可以克服市场机制的不完善，降低市场的交易成本。但是，企业内部也存在交易成本，并且随着企业规模的扩大而上升。当一个单一的企业发展成为大型企业集团，其管理控制的难度的增加可能超过规模扩大带来的好处。因此，对于一个积极扩张的企业来说，应当寻找到一种适合本企业的有效率的管理控制模式。
一、公司管理控制的类型和定义
(1)资本控制型：控制公司将资本投入受控公司，并以股东的身份对受控公司进行控制。但控制公司并不直接干预受控公司具体的经营决策，而是根据其投资权益的满足程度进行相机干预，或者借助约束性市场，主要是资本市场进行间接干预。控制公司注重的是资本的投资回报率。因此，这种控制方式是隐性的、间接的，从而是制约性的，所以又称“制约性控制”。
(2)战略控制型：控制公司拥有某种特殊的资源优势，如技术设计、市场营销等方面的优势等，并将这种优势与受控公司的其他资源优势相结合以最大限度地实现二者之间的互补。为此，控制公司对受控公司实施较为直接的控制，严格要求受控公司与控制公司协调战略立场，其显著特征是控制的经常性、直接性。因其控制的重点在于过程，控制力度比较强，故又称“干预型控制”。
二、两种类型企业的特点比较
1.经营理念的比较
首先探讨资本控制型。由于任何一个企业的资源都是有限的，在有限的总资本的约束下，只有通过投资项目多元化降低风险。控制公司判断受控公司经营状况只依据其是否达到预期的获利能力。当受控公司的获利未达到控制公司的预期目标的时候，控制公司通过资本市场将其拥有的股份出让以减少进一步的损失；当然，当受控公司业绩较好时，控制公司也可能转让股权获得资本的收益来换取未来的投资收益。总之，投资项目的选择成为这种公司的日常业务。其管理理念是：在适度的风险情况下，追逐最好的获利机会。可见，这是一种保守型的战略。
战略控制型则不同。控制公司常常出于如下的战略目的收购受控公司（或受控公司依附控制公司生存）：获取稳定的原材料供应、健全营销网络、借助控制公司或受控公司进入新市场、获取控制公司或受控公司原有的战略优势资源（研发、管理能力）等等。总之，这种管理模式的理念是获取、增强企业的竞争优势，其目的是公司通过竞争优势的增强，实现长期利润最大化。战略控制型企业可以为了长期的目标而牺牲短期的获利，因为在短期中，企业的行为表现为追求战略的协同效应和增强效应，所以，这是一种进攻型的战略。
2.管理方式的比较
首先，资本控制型企业为分散风险，将降低持股的稳定性和数量，股权的控制力度小，控制也变为隐性的、间接的。由于投资的多元化使控制公司无法深入各个行业，限制了控制公司制订公司层战略，一般地，这类公司只有根据投资回报率而做出的财务决策，所以其控制主要体现在宏观层次，而非具体的经营层次。相反，战略控制型企业具有统一的战略，并通过战略分解，层层下达给受控公司以及受控公司的相关职能部门和项目，虽然受控公司的董事会也有自己的战略，但控制公司的战略对其有强大的影响，同时采取各种措施将战略执行的情况进行控制，受控公司要绝对服从控制公司的战略安排，这里的控制更多地体现在微观层次。
其次，在组织结构方面，资本控制型常常采用"M"型结构，而战略控制型更多为“网”状结构。说明如下：(1)"M"型结构。控制公司对受控公司投入资本，收回利润，因此控制公司成为投资中心和利润中心，受控公司是生产经营中心；控制公司对受控公司的职能层没有实施控制。(2)“网”状结构。控制公司设置相应的部门直接控制受控公司若干具有战略意义的职能部门，如研究开发、营销等部门，从而控制公司掌握了受控公司的“经济命脉”。
再次，在人员配备方面，由于资本控制型企业不参与受控公司日常的经营管理活动，受控公司具有较为充分的人事权。控制公司只是通过董事会对受控公司的高层管理人员的任命施加影响。对于战略控制型企业，由于其战略的执行需要代理人——各个层次的管理人员，并防止“机会主义”和“内部人”控制而导致战略执行的偏差，控制公司对受控公司的人事管理一般还深入第一线的员工。在实际中，有的公司采取直接派员的方式实施更为直接的控制，保证受控公司的战略完全按控制公司的要求执行。
最后，在业绩评价方面，资本控制型公司评价投资项目主要靠一系列的财务指标，如：投资收益、股本收益、利润率、总资产收益率、收入增长率、市盈率等等，一旦投资回报率低于预期值，控制公司将动用“退出机制”。对于管理人员（如总经理）的业绩评价也是依据公司的财务指标来体现的。而战略控制型的公司，其目标在于获取战略优势资源，最终保证长期利润最大化，评价公司的业绩不只是依据单一的财务指标，而采取多指标体系，如：市场占有率、新产品开发的数量、财务融资成本等等。总之，战略控制型企业动机的复杂导致了评价指标体系的复杂，由此也产生了多目标决策的矛盾问题，有时候要满足所有的指标是不可能的，故通常以有利于公司竞争优势建立的战略资源（如研发能力）作为主导指标，其他指标为辅助，并进行综合平衡；同样，对高级管理人员工作成绩评价时不仅仅看财务指标（有时财务指标反而不重要），还要看其对公司战略的执行情况。
三、两种战略的优缺点比较
通过以上的分析，我们就可以进行两种公司优缺点的比较：
1.资本控制型公司的优缺点分析
资本控制型公司的优点主要有：
(1)管理人员责、权、利相统一，有利于充分发挥他们的积极性。控制公司监督宏观的财务指标，微观方面全部由受控公司负责，决策权力下放给受控公司也有利于提高经营者的满意度。
(2)控制公司投资风险和管理成本的降低：首先，投资的分散化有利于降低投资的风险；其次，公司间完全以资本为纽带，只要资本市场的退出机制是完善的，控制公司就可以在受控公司经营不利的时候将受控公司的股权出售以减少损失，所以，损失是有限的；控制公司与受控公司不存在其他战略资源上的关系，因此，二者之间解除关系的时候，成本较低，不存在资源被剽窃的危险，沉没成本较低。
资本控制型公司的缺点主要有：
(1)受控公司经营上的短视行为。资本控制型企业关注的是预期的投资回报率。预期的形成与资本市场的状况有很大的关系，当资本市场的回报率提高的时候，投资者的期望值也随之提高。现实中的市场由于各种因素干扰，波动频繁，也就是说，任何一个企业不可能时时保持与市场一样的投资回报，从而导致投资者实际所得与预期的回报率存在经常性差异，这样将使公司频繁地进出资本市场以短期投资来规避由这种差异带来的风险；另一方面，投资者出售或转让股权的控制效应迫使经理人员保持较高的股息率以维持股权的市场价值。以上市公司为例，若投资者的获利未达到预期而抛售股票，将导致公司股价的下跌，股价下跌会使公司被收购和接管的可能性增加，从而直接威胁管理层的利益。对此，管理层需创造更高的盈利并尽可能多地发放现金股利，以保持股票价格的高水平，企业多派发股利将造成未来投资的不足，牺牲其长期的发展，所以这是一种短视的经营行为。
(2)公司整体上缺乏主导性的、可给公司带来稳定和长久利润的项目。一方面，控制公司为了最大限度减少投资风险，往往分散投资资金，各个受控公司投入的资金相对不足，使受控公司长期发展的项目缺乏足够的资金支持；另一方面，在投资的过程中，一旦受控公司利润下降并低于资本市场上的投资回报率时，控制公司往往停止进一步的投资。而这些项目利润下滑有可能是该行业以及市场暂时的波动，而非项目选择上的错误。然而受控公司由于投资理念的局限，以及不参与受控公司实际的运作而存在信息沟通的困难，往往难以理解企业此时的处境，最终不愿冒风险而退出投资，由此，一些极具潜力的发展项目就此失去。所以，资本控制型公司倾向于投资一些投资少、见效快的项目，但这样的项目往往竞争十分激烈，不可能给企业带来长久的利润，也因此使公司不得不频繁地进出资本市场，不断地改变投资组合，整个公司没有一个十分稳定的项目，没有一个主导的产业发展方向。这样，公司下属的企业虽然很多，但没有一个企业成为其所在行业的“领先者”，整体企业的利润不高，缺乏企业的个性，更不用说企业品牌的创立。
(3)受控公司之间易产生矛盾。由于控制公司与受控公司间缺乏一个统一的战略，受控公司之间各自制定自己的战略，导致其目标的不一致，各公司之间有可能为了争夺市场、研发经费等而产生严重的分歧，从而不利于发挥企业集团整体竞争优势。
2.战略控制型公司优缺点分析
战略控制型公司的优点主要有：
(1)能够建立长期的战略优势。根据波特的竞争战略理论，一个公司能够战胜别的公司，在于该公司具有竞争优势。虽然不同行业的优势资源是不同的，但无一例外的是，竞争优势的建立需要长期不断的投入，这就要求公司在资源的配置上采取倾斜政策。战略控制型公司正是体现了这种思想：不论控制公司是以何种方式与受控公司建立联系，可以是资金投入的方式，也可以是控制公司优质资源的投入方式，最终目的是在于获取大于股息收入的好处。这种好处包括克服市场的不确定性、扩大内部交易、降低交易成本等。因为过度竞争常常造成公司间两败俱伤的局面，寻找协作基础上的竞争，即互利的竞争性关系才是一个有效的安排，如“横向整合”、“纵向兼并”等就是体现了这个目的。在控制公司整体战略的安排下，公司竞争的力度和效能都得到了极大的加强。
(2)控制公司可以获得高额的投资回报。战略控制型企业间的联系是以战略优势资源为纽带的，控制公司拥有某种优势资源，并从受控公司购买其他优势资源（也许，控制公司也拥有这种资源但不如外部购买的），这种努力的结果便是形成了别的企业难以模仿的技术或者成本的差异，从而对市场的入侵者构筑了“壁垒”，这种壁垒使公司可以在较长的时间享受较高的投资回报率。战略控制型企业建立自己的优势资源是长时间努力的结果，所以，那些想超越或赶上已建立战略优势的公司者同样需要时间，故至少在一段时间内，战略控制型公司可以构筑壁垒获得最大利润。
战略控制型公司的主要缺点有：
(1)战略控制型企业的风险较大。首先，由于战略控制型企业投资的项目是利用控制公司原有的资源优势（如技术的先进性）并借助于受控企业使这种优势得到发挥，所以投资项目具有很强的相关性，往往集中于同一行业，如日本的“群雁模式”，就是以一个核心的技术带动围绕该技术生存的一大批企业。然而，投资项目间的高度相关性制约了企业分散风险的能力。其次，控制公司对受控公司投入的某些优势资源，如研究开发能力、市场网络等等，这些无形资产投入为受控公司在短期内的成长起到了资金投入难以起到的作用，但是，一旦公司间的合作破裂，这些优势资源就可能被“剽窃”。所以，战略型企业的退出成本既包括有形资产的沉没成本，也包括无形资产的沉没成本。在许多情况下，无形资产的沉没成本是难以用金钱估计的。
(2)管理和控制的成本较大。公司战略的执行需要下级执行部门和有关人员对战略的充分理解和支持，需要付出培训成本、协调成本、监督和控制的成本，所以，其管理成本相对较高。
四、结论
首先，现代企业面临的市场不再是完全竞争的市场，而是寡头垄断或垄断竞争市场，因此，在一个行业中，只有“领头羊”企业才是最大的盈利者。而要成为“领头羊”企业，必须建立壁垒抵御“入侵者”的威胁，这个壁垒的建立就是一个企业具有别的企业所不拥有的差异化优势，或者是成本领先，或者是标新立异，而这种优势的取得是一个企业长期努力的结果。一个企业要能够比对手更快地推出新产品，就必须长期在企业内部培育创新能力。所以，现代市场竞争条件决定了企业必须有自己的长期发展战略，而这恰恰就是资本控制型企业的不足。
其次，企业应寻求自己的优势资源与外部优势资源的互补——做企业自己擅长的事，而将不擅长的事情由别的企业去做，企业不再是“大而全”。如“耐克公司”只有设计和营销，而将生产“外包”就是一个典型。也就是说，企业并不需要自己的资本投资才能建立控制关系，企业应当更多地致力于寻求外部资源补充，以达到节省企业资金，将资金利用在有利于提高企业战略优势资源方面，这样的企业才能具有更大的适应性和灵活性，其资源的使用效率也是最高的。
由此可见，战略控制型企业是适应现代市场竞争条件的理想模式。企业的长期发展必须具有战略，以便在战略目标的引导下坚持正确的发展方向。
需要指出的是，企业战略的确定是一个困难的过程。由于新的发展前景的不确定性是客观存在，因而公司宜适度采用资本控制模式投资较多的项目，既可以获得一定回报，又不至于因对新的投资产业的不了解而承担太大的短期风险，但是，在长期中，战略型控制模式仍然是惟一的选择。
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