来自德国“隐形冠军”的启示，本文主要内容关键词为：德国论文,启示论文,冠军论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
这篇发表于《哈佛商业评论》的经典文章首次提出“隐形冠军”的概念，揭示了德国中小企业成功的奥秘。
在市场中我们关注的往往是那些具有轰动效应的成功故事和创造性的突破，但有一个不引人注目的领域将为企业提高全球竞争力带来不少启迪。尽管规模不大并且行事低调，德国中小企业（德语中称其为Mittel stand）却在出口上表现出非凡的能力，并且牢牢支配着各自所在的市场。虽然克朗斯（Krones）、K
rber/Hauni、威力（Weinig）、伟巴斯特（Webasto）及TetraWerke等公司不像梅赛德斯—奔驰（Mercedes Benz）、西门子（Siemens）、博世（Bosch）和拜耳（Bayer）那样大名鼎鼎，但假如将全球市场份额作为衡量一家公司是否具有国际竞争力的一项最过硬的指标，那么许多德国中小企业称得上是真正的超级明星。这些公司在各自全球市场的占有率高达70％～90％，德国高额贸易顺差的一多半要归功于它们的整体贡献。这真是一项令人瞩目的成绩，因为德国是1986、1987、1988和1990年度世界最大的出口国，1990年德国的出口额比美国高6.8％，比日本高47.2％。
然而，德国中小企业虽然在全球竞争中傲视群雄，但总体上却都默默无闻。原因有两点：首先，这些公司的产品——如饮料标签机、金属过滤器、书籍封面布及汽车遮阳篷等——大多应用在生产流程中，或是包含在成品之中，通常不为消费者所注意。不过，更重要的原因在于，德国中小企业乐于保持低调。它们生怕引起公众的注意，有些公司还明确规定不与媒体打交道。正如某著名焊接设备制造商的一位高管所说：“我们可不想泄漏自己的成功战略，去帮助那些近年来碌碌无为的竞争对手。”
尽管德国中小企业通常更愿意保持低调，但仍有39家“隐形冠军”（hidden champions）公司答应我的请求，参加了一项关于公司战略及实践的调查。（参见副栏“谁是‘隐形冠军’？”）除了采用问卷的方式进行调查，我还进行了一些采访，此外，我个人了解的很多组织、首席执行官和经理人的情况也对我的这项研究起到了补充的作用。从大量的信息中，我发现了“隐形冠军”经营中的5个共同之处：
●经营专业化与地域多元化相结合。
●强调像客户价值这样的成功因素。
●将注重技术与贴近客户相结合。
●依靠自身的技术能力。
●在公司与员工之间建立起相互依赖的关系。
谁是“隐形冠军”？
“隐形冠军”通常是中型企业，它们是欧洲或世界市场上的领头羊，但不为公众熟知。在此次调查期间，我们找到了89家“隐形冠军”。其中39家同意参加此次研究，并按要求完成和返回了调查问卷。为了对比，我们还使用该问卷的部分内容对40家大公司进行了调查。以下就是“隐形冠军”的“素描图”：
收入5.27亿德国马克（合3.03亿美元）
员工人数2，904
贸易顺差1.74亿德国马克（合1亿美元）
5年收入增长率
16.2％
5年员工增长率9.8％
世界市场份额22.6％
欧洲市场份额31.7％
注：这些数据是参加此次调查的39家公司的平均值。所有货币数值均按1.74德国马克兑1美元计算。
有些“隐形冠军”所处的市场极其分散，既无明确的市场界定也没有可靠的统计数据，因此无法得到市场份额的精确值。但是，这些公司却非常清楚自己是否占据了市场的霸主地位。总体而言，在过去20年中，这些公司的世界市场份额都有了提高。行业周期会对“隐形冠军”造成影响，但它们的市场份额受汇率波动的影响不大。
这些做法比人们预想的更为脚踏实地。与一些也许算是德国独有的成功因素（如对高超工艺的自豪感，优秀的学徒训练及职业培训项目等）不同，德国中小企业赖以取得成功的战略及做法对任何规模、任何国家的公司都适用。这些德国企业证明，取得全球市场的领导者地位，靠的不是伟大的技术突破，而是不断的改进，致力于开发国外市场和坚持不懈的努力。
经营专业化与地域多元化相结合
“隐形冠军”们一贯奉行的战略，是将精湛的技术与全球化的市场和销售相结合。这些公司专注于开发某一缝隙市场（这类市场通常对技术的要求很高），并且投入全部资源以确保公司在该缝隙市场中取得霸主的地位。多元化战略对这些公司来说近乎异端邪说，它们认为从事任何与主营业务无关的活动只会分散公司的精力。
由于专业化程度高、公司规模较小，德国中小企业无法获得规模经济。不过，这些“隐形冠军”却在战略上克服了这一困难，它们的做法是，在所有的地域市场中发挥产品—市场的专业化优势。全球化的市场和销售所带来的规模效应是以让公司收回在研发上的投入，并把成本控制在一定限度之内。关于德国中小企业的这种典型战略，某实验室器材制造公司的一位高管做了这样的解释：“如果你的公司不大，你的攻击面就必须窄一些。你最好形成专一的业务。公司变得专注之后，就必须在世界各地开发本行业的客户，从而收回研究和开发的投资。”
接受此次调查的39家“隐形冠军”在众多目标市场中均有很强的势力。这些企业总共拥有354家海外销售以及服务或生产型子公司（其中不包括代理商、进口商或其他形式的公司代表机构）。平均起来，每家企业的海外子公司数为9.6家，对于这类规模的公司来说，这确实是一个很高的数字。
许多“隐形冠军”并不是在20世纪80年代才开始进行全球化经营的。早在20世纪五六十年代，这些公司就踏上了国际化的道路。以全球直线及角度测控仪器市场的领头羊海德汉公司（Heidenhain）为例，自20世纪60年代以来，在这家具有百年历史的公司中，一半以上的收入来自出口业务。
德国中小企业在拓展海外市场时，往往把业务的经营全盘控制在自己手中，部分原因在于它们极其重视与顾客的关系，不愿将此项工作委托给别人。这些企业中约有97％在美国设立了分支机构，半数以上的公司成功进军日本市场，并在当地建立了全国性服务网络。在海外目标市场中建立起强大的势力可谓“隐形冠军”的与众不同之处。其他收入在5，000万美元到20亿美元之间的公司都没有发展出如此强大的国际性业务网络。
一些“隐形冠军”的市场地位
世界市场地位
欧洲市场地位
公司名称
主要产品 排名市场实力排名 市场实力
Baader鱼类加工器具1 1
Bamberger Kaliko 书籍封面布 1 1
E.C.H.Will小切纸机1
4.00
1 4.00
Erhardt & Leimer 纸幅处理技术1
8.00
1
Gehring
珩磨机 1-2 1
Gerriets* 剧院舞台幕布，特殊舞台装饰品1 1
GKD
金属过滤器及滤布1 1
海德堡胶印机器1 1
海德汉直线及角度测控仪器 1
3.00
1 3.00
Hymmen连续加压、加热机械 1
5.00
1 5.00
J.M.Voith 纸张及纸板业机械1 1
Krber/Hauni 卷烟机 1
10.00 1 5.00
克朗斯公司饮料标签机 1
4.00
1 4.00
KWS
适于温带气候的种子 1
1.25
1 1.00
莱宝（Leybold）
真空技术1
1.71
1 4.28
M
rklin & Cie火车模型1 1
皮特勒平面车床
2-3 1 2.00
普罗名特流体控制 泵；液、气测量设备 1 1 1.50
（ProMinent Dosiertechnik）
Starck特殊塑料产品1 1
斯蒂尔（Stihl）
链锯1
1.25
1 1.04
Tetra Werke
热带鱼鱼食 1
5.00
1 5.00
通快 用于弯曲、割锯及冲压的机器 1 1
伟巴斯特 汽车遮阳篷 1
2.50
1 2.00
威力 自动刨 1
4.00
1 3.50
Zinser Textilmaschinen精纺、捻线机械 2
0.89
1 ＞1.67
*Gerriets公司是世界惟一的特殊舞台幕布制造商，因此该公司的欧洲及世界市场份额为100％。
“市场实力”是将公司的市场份额除以其最大竞争对手的市场份额所得的数值。它比单纯的市场份额更能说明问题。举例说，仅知道某“隐形冠军”拥有20％的市场份额并不能说明太多的问题，但假设该公司最大的竞争对手所占的市场份额只有4％，那么将20除以4就是该“隐形冠军”的相对市场实力，或者说它的市场实力是对手的5倍。必须指出的是，由于部分公司无法精确计算其市场份额，我们无法算出所有“隐形冠军”的市场实力数值。还有，部分市场实力的数值仅为估计值，因为一些公司不知道竞争对手的准确市场份额。
“隐形冠军”之所以能够打入像日本这样难以攻克的海外市场，部分原因在于这些公司对开拓海外市场有着坚定不移的决心。这种决心体现在两个方面：资本投入和人员。德国中小企业一般在初始阶段就投入巨资——如果仅考虑短期回报，这显然不是明智之举，但它们之所以这么做，主要是为了向潜在客户及其他有关各方表明，公司是认真的，而且决心扎根当地市场。比如，宝马公司（BMW）就是日本市场中“隐形冠军”的典范。这家公司1981年打入日本市场时业务量极小，但是公司的初始投资却比真正所需的资金高出好几倍。宝马公司将高额投资作为一个卖点，来吸引经销商、银行和潜在客户。如今，宝马公司已在东京建起一座非常醒目且赫赫有名的大楼，它标志着公司长期扎根日本市场的决心。宝马公司如今在日本市场的销售额是1983年的10倍，而且也许不久就会超过在美国市场的销售额。
体现公司决心的另一个方面是人员，具体说是人员的连续性（continuity）。在德国中小企业中，掌管海外业务的负责人通常都在本岗位上干过十年以上。“隐形冠军”中很少出现大型跨国企业中常见的“旋转门”现象（revolving door，比喻不断更换人员）。这种连续性意味着经理们将与相同的客户打交道至少十年甚至更长时间，所以他们也愿意倾力为这些客户服务。
在经营海外业务时，德国中小企业采用国内市场的高标准来严格要求自己。因此，这些公司会在业务所到之处建立强大的服务网络。再好的产品偶尔也会出现故障、需要维修，“隐形冠军”认为公司绝对不能降低海外市场的服务水准。以世界胶印行业领头羊海德堡公司（Heidelberger Druckmaschinen）为例，它在日本的服务网络完备齐全，与德国本土市场不相上下。位于东京的海德堡子公司负责人说：“我们怎敢降低这里的服务质量？”
谈到贴近客户，世界自动刨（一种木工机器）行业的龙头企业威力公司与日本客户的距离也许比和本国的客户更近。威力公司在日本的四个大岛上都设有分支服务机构，并且计划不久后再增设三个办事处，而公司在德国的服务业务则集中在陶伯比绍夫斯海姆（Tauberbischofsheim）的企业总部。威力公司在日本的所有负责服务的工程师都在德国接受过长达一年的培训，而且他们每年还会前往德国总部接受额外的培训。日本市场的销售经理曾说过：“我们提供的是德国的产品和日本的服务，这就是我们的秘密。”
在很多“隐形冠军”进军海外市场的头几十年里，其中有些公司倾向于以本土企业的身份进入，而不以德国企业的面目出现。这些公司知道有些客户愿意购买国产产品。世界饮料标签机行业霸主克朗斯公司在美国和日本的子公司均采用本土化的名字，原因就在于此。不过，如今大部分客户都已知道了这些名字后的真正主人，这也不是坏事，在多数行业中“源自德国”也是一种竞争优势。
尽管德国中小企业克服了规模较小带来的劣势，但它们仍未解决专业化经营所带来的风险问题。公司专业化程度越高，就越容易受市场变化的影响，有时候，甚至少数几家大客户进行的变革都会让专业化的公司饱受伤害。当市场增长停滞或出现变迁时，无论是多么优秀的公司，也只能与竞争对手一样陷入困境。“隐形冠军”接受这种风险，并把它视为经营中必须面对的现实。同时，这些公司还这样安慰自己：如果市场不景气，龙头企业至少应该是最后一个遭殃的。
以Krber/Hauni公司为例，该公司是世界头号卷烟机制造商，在全球市场中约占90％的份额。通过不断提高卷烟机的质量和速度，该公司得以在20世纪80年代一直占据市场霸主的地位。然而随着吸烟越来越不受欢迎，同时卷烟机的效率不断提高，卷烟机市场变得非常萧条。虽然Krber/Hauni公司毫无疑问保住了自己在该市场中的领导地位，但它同时也开始积极迅速地进行多元化——迫于压力而走上多元化道路，这对于“隐形冠军”来说还是个例外。它在主业之外，创建了Hauni电子公司（Hauni Elektronik）。这家新公司推出了突破性的创新产品“Oxygen Selector PRO[，2]-VI-TAL”，使客户能够利用普通空气来生产氧气。该公司多元化经营的另一成果是它的子公司E.C.H.Will，在世界小切纸机（cut-size sheeter，切割用于护照本和支票本中的小尺寸纸张的机器）市场中占有90％的份额。
只关注客户关注的东西
德国“隐形冠军”在竞争中并非样样都求比对手强，它们也不打算这么做。相反，“隐形冠军”集中资源，确保公司在顾客最关注的领域做得比对手强。因此，这些公司的长处与顾客的实际需要相当吻合。
我们调查的对象说，顾客最注重的是产品质量、公司贴近顾客的程度、服务、是否节约、员工素质、技术领先性和创新能力（请注意，技术领先性与解决具体问题所采用的技术有关，而创新能力则是泛指采纳新技术的能力，如将电子技术运用到机械设备中）与竞争对手相比，“隐形冠军”认为自己在前3项（即产品质量、公司贴近顾客的程度和服务）上的表现是极其出色的，而在其他4项中，它们认为自己的表现仅在平均水平之上而已。
20世纪80年代初，许多德国中小企业在创新能力方面明显落后于日本的竞争对手。当时日本的机床制造公司正在机械部件中融入电子技术，通快（Trumpf）和皮特勒（Pittler）等德国公司不得不下苦功夫追赶。1981年，我参观了位于德国北部的某公司培训中心，发现它差不多只有20世纪60年代的水平。在这种情形下，该公司真的有被关在电子技术大门之外的危险。然而，几年后当我重返该培训中心时，它俨然是一个电子技术实验室的模样。正如其他许多公司一样，这家公司不仅在机械部件中加入了电子技术，而且实际上已经把这两个领域的技术在产品中融为一体。工程师们采用了全新的方法来解决问题，并对一些机器和仪器进行了彻底的重新设计。
“隐形冠军”通常能很好地将精力集中在顾客重视的问题上。培训就是个很好的例子。由于产品的复杂性不断提高，客户需要更多的产品使用和保养方面的培训。许多德国中小企业在此方面均能提供出色的服务。我经常听到亚洲客户说他们喜欢用德国产品，因为德国技术人员知识非常丰富。有些“隐形冠军”甚至还设立了专门的服务子公司。著名液压设备制造商费斯托公司（Festo）创建的Festo Didactic公司，已成为一家为液压技术和工业自动化工程技术人员提供培训的著名机构。
但是，德国中小企业在另外一些方面的表现并不理想，不过，这仅限于客户不那么重视的领域。价格缺乏竞争力就是一个例子——这也是意料之中的，因为德国的工资水平非常高。对于多数“隐形冠军”而言，在这方面缺乏竞争力并不是什么大问题，因为它们的客户相对来说对价格并不太敏感。尽管来自意大利北部、亚洲和西班牙北部的新竞争对手近几年推出了简单一些、便宜一些的产品，但这些德国企业并未因为将自身的高成本转嫁给客户而遭受损失。当然，有时新的竞争对手能吸引那些更注重价格而不是产品质量和尖端技术的客户，从而抢走德国中小企业的市场份额。
技术与市场结合
德国中小企业既不完全奉行新潮的“客户至上”原则，也不一味地追求技术。它们将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。在我的调查对象中，约有2/3认为市场和技术同等重要。相比之下，大公司要么认为自己是市场驱动型，要么认为自己是技术驱动型，非此即彼。在对德国大公司进行的一项对比研究中，只有19％的大公司认为市场和技术两者同样重要。
“隐形冠军”认为，倘若技术主宰一切，工程师们就会疏远客户，客户将蒙受损失。但若让一门心思扑在客户身上的营销人员独揽大权，又会不利于技术的发展。理想状态是，让懂技术的人更深刻地理解客户的需求，而这只能通过与客户进行密切、频繁的接触才办得到。让客户和研发人员进行直接的接触尤为重要。工程师们最擅长处理技术问题，并且能从技术角度发现机会。但是，工程师们又往往过于相信技术的力量，而低估应用中的困难。让他们经常接触客户的实际问题能确保技术与应用这两个方面不至于脱节。
这种接触在“隐形冠军”中可谓家常便饭。“隐形冠军”企业里，非营销人员与客户直接接触的频率是大公司的两倍以上。德国中小企业时刻都会铭记，对于工程技术、生产和财务人员而言，了解市场的最佳途径就是到市场中去。由于这些企业的工程师和经理们频繁接触客户，因此公司上下都很清楚客户需要的是什么。
一些“隐形冠军”还明确要求员工与客户进行沟通。福士公司（Adolf Würth & Company）充满活力的创始人兼CEO赖因霍尔德·福士（Reinhold Würth）要求公司所有经理每个月至少与客户“面对面”接触一次。福士公司是紧固件行业的龙头企业，产品包括螺钉、铆钉、销钉、夹钳以及与之配套的特殊紧固工具。考虑到土耳其市场销量不理想，而且销售人员颇有怨言，福士便花了整整一周时间亲自随销售人员拜访各类客户。由于维修站工人的教育水平较低，而他们所要用到的技术却越来越复杂，福士还特地花了一整天时间走访了几家小型汽车维修站，了解他们在这方面所面临的具体问题。
技术专家与客户间的交流往往是自发的。我还记得拜访过一家位于德国南部的机械厂，在穿过工厂时，一群大众汽车公司（Volkswagen）的技术员正与该厂的技术人员一起工作，试图解决大众汽车公司在精确打磨某引擎部件时遇到的问题。双方合作之密切、彼此关系之融洽着实令我吃惊。你根本无法判断哪些人来自大众汽车公司，哪些人是该机械厂的员工。
正如我无法区分哪些是大众汽车的员工，哪些又是机械厂的员工一样，在许多德国小企业里，识别服务、运营以及研发人员也是一桩难事。大公司中典型的劳动分工在德国中小企业中并不多见。一旦客户遇到问题，生产、客户服务及开发部门的员工或许都会来参与问题的解决。不同部门的员工通过参与解决问题也了解到产品的实际表现，有了这些信息和知识的积累，公司的总体能力也得到了增强。
“隐形冠军”还通过其他方法加深对市场的了解。某些德国中小企业的创始人最初所从事的行业正是公司现在的目标市场。举例来说，20世纪50年代，还是一名年轻科学家的乌尔里希·贝恩希博士（Ulrich Baensch）培育过热带鱼。他发现给鱼喂食是一桩极其困难的事，于是开发出一种全配方即用型鱼食。1955年他创建了TetraWerke公司，如今该公司已成为世界热带鱼鱼食行业的佼佼者，市场份额超过80％。
世界收割机械行业的龙头企业克拉斯公司（Claas）通常将机器卖给分销商，然后由分销商将机器卖给农民。但克拉斯公司自己也经营一些零售店——并非有意进军零售业，而是希望借此了解农民的需求。克拉斯公司称这些零售店为“Turnhallen”（“健身房”或“运动场”），公司各部门员工可以利用这些零售店“锻炼”自己的营销技巧，同时亲身了解市场。克拉斯公司的销售总监认为“Turnhallen”是公司进行市场调查的最佳工具，它为公司提供了无法从第三方零售商处获得的信息。
Baader在世界鱼类加工器具行业独占鳌头，市场份额高达90％。它了解市场的方法是把自己的工厂设在客户的家门口。该公司位于德国北部的港口城市吕贝克（Lübeck），这附近有很多渔业公司。借助这一有利条件，Baader公司得以在不脱离市场的情况下，不断开发出节省劳力的高度自动化的设备。
许多德国中小企业的CEO都将接触客户视作自己的首要任务，即使需要频繁出差也毫无怨言。迪特尔·斯奈德温德（Dieter Schneidewind）领导着专业护发产品制造商威娜公司（Wella），该公司在日本及其他几个亚洲国家市场中拔得头筹，而他本人每年都要去亚洲20次。
在拜访客户时，公司高管可不是用来壮大声势的摆设。他们具备精湛的技术（德国中小企业的管理者多数都有工程领域的学位），可以毫不犹豫地卷起袖子帮助客户解决问题。工程师出身的伦茨公司（Lenze）销售总监京特·西克尔（Günter Sieker）在新加坡拜访一家客户时，听说当地的技术人员无法帮助该客户修复一台伦茨公司售出的机器，他便脱掉外套，花了两小时帮助客户解决了问题。西克尔对机器的了解让客户深感佩服。
同时高管们也时刻留心着新产品开发或产品改进方面的创意。赖因霍尔德·福士走访一处建筑工地时，就曾撞到过一个点子。他听到一名建筑工人抱怨说，螺钉和配套的紧固工具上的号码不易辨认，因而很难对得上号。于是，福士公司就采用了一些彩色环来代替号码，如此一来工人只要根据颜色就能找出匹配的螺钉和工具了。
高度自立
德国中小企业相信自身的能力，认为可以凭自己的力量进军新市场，解决生产及研发问题，而且相信这样做能够强化自身的产品知识，并维护公司的市场霸主地位。自力更生确保了公司能够对标准进行控制，同时也能防止技术秘密的泄露。在调查中，超过半数的公司表示，独立开拓海外市场是公司的一项政策，只有不到1/4的公司表示希望与其他公司进行合作。
一个值得注意的例外情况是，众多“隐形冠军”都与日本公司进行合作。之所以出现这种情况，是因为考虑到文化、语言及分销等因素，与日方建立合作关系或成立合资企业对德国中小企业是有吸引力的。总体上讲，这些合作是成功的，德国公司与许多日本企业建立了良好的关系。以伦茨公司为例，它与规模相当的日本三木公司（Miki Pulley）的合作可以追溯到上世纪60年代初期。这种关系为伦茨公司在日本销售产品提供了有利条件，另一方面，三木公司也通过伦茨公司在德国市场上销售产品。多年来，领导这两个企业的家族交往密切，彼此都是对方婚庆和生日宴会上的常客。
在生产和研发领域，德国公司则坚定地奉行独立自主的原则。这反映了他们对专业化和专注（concentration）的作用深信不疑。德国中小企业认为，靠自己的力量解决问题、开展研究工作甚至生产原料和部件，能够深化公司的生产和研发能力，并且认为这种能力的深化等同于增强和保护公司的核心能力，公司最终的生死存亡也系于此。约70％的“隐形冠军”认为深化生产能力是“重要”或“极其重要”的，有近82％的调查对象表示深化研发能力是“重要”或者“极其重要”的。
德国中小企业的一个显著特点，是喜欢“制造”而不喜欢“购买”。某著名机械制造商甚至拥有自己的铸造厂，公司的理由也颇具代表性：管理层坚信，若不能对生产过程进行全面控制，就无法保证产品具有超一流的质量和精度。尽管牺牲了一些规模效应，但公司认为提高质量比降低成本更重要。
开明的父权制度
德国中小企业的地理位置培育了管理者和工人之间的亲密关系。“隐形冠军”通常不在大城市，而是在小城镇或小村庄中。几乎没有哪家“隐形冠军”设在汉堡、慕尼黑及科隆等大都市中，而在多数德国人从未听说过的一些小镇上，比如Neutraubling、哈瑟温克尔（Harsewinkel）、陶伯比绍夫斯海姆、梅勒（Melle）、斯托克多夫（Stockdorf）等地，却能觅到它们的踪影。（有趣的是，日本公司在德国建厂时，也喜欢选择这些地点）地处农村使公司和员工形成了相互依存的关系。不管怎样，公司需要生活在村庄或小镇里的工人，而工人也需要公司提供的工作。
公司的所有者兼管理者通常与员工生长在同一小镇里，因此他们之间的关系要比大公司中的劳资关系亲密得多。德国中小企业的管理者也积极促进这种亲密关系。在CEO陪同下参观工厂时，我惊讶地发现这些CEO能叫出许多员工的名字。尽管非常富有，但这些管理者们在生活上毫不铺张。一位CEO说：“我们可没有瑞士别墅。”许多CEO积极参加当地俱乐部的活动（他们常常是俱乐部的主席），并在社区事务上投入大量精力。
通快公司的贝托尔德·莱宾格（Berthold Leibinger）是“隐形冠军”中少数几位说话直言不讳的CEO，他将这种普遍存在的领导风格称作“开明的父权制度”（enlightened patriarchy）。“父权制度”指的是多数德国中小企业管理者会像父亲一样关怀员工及其家庭。比如，对于所有经常出差、长期离家在外的员工，某CEO会定期亲自致信问候员工家属。另一位CEO的做法是，当员工为公司做出突出贡献时，便给他们的家人送去一份礼物。
而“开明”二字则说明，德国中小企业的高管人员已经克服了父权统治中惯有的独裁专制和横加干涉等问题。事实上，许多公司领导都采用了现代化的管理方式，信任员工并给他们很大的自由度。与多数“隐形冠军”的做法相反，大型企业在经营中奉行的原则却是：“信任员工固然重要，但用制度进行约束更为可靠。”比如，某“隐形冠军”关于差旅费的规定是这样的——所有员工都该像花自己的钱那样使用差旅费，就这么简单。
反过来，德国中小企业的员工对公司也忠心耿耿。尽管德国的就业机会迅猛增加，但在我所调查的“隐形冠军”中，有10年以上工龄的员工所占比例高达44％。即使考虑新进人员的因素，员工流动率也极低，每年约为3.2％。员工们认同自己的公司，并满怀热情地帮助公司获得成功。“隐形冠军”也积极鼓励员工参与公司经营。80％以上的“隐形冠军”奖励员工的创新思想，超过50％的“隐形冠军”设立了质量圈（quality circle），提供利润共享计划的“隐形冠军”约占40％。
在这些公司中，罢工和劳资纠纷极其罕见，管理层在处理内部问题上所耗费的精力比大公司少得多。我常问管理者们，他们的时间和精力中有多少是用在克服内部阻力上。欧美大公司的管理者们对我说，他们用于解决此类问题的时间比例高达65％，而“隐形冠军”的经理们回答的数字则几乎都在25％左右。
大小企业面临的共同挑战
随着自身的不断发展，德国“隐形冠军”可能有必要改变某些做法。举例说，一些公司可能需要专业的营销队伍。尽管德国中小企业非常贴近客户，但它们缺乏专业的营销技能。这些公司中基本没有营销专家，更谈不上设立营销部门，它们一般也不进行正规的市场研究。有些公司甚至从未听说过市场营销，而另一些公司尽管熟悉正规的市场营销，但也表示这对公司的经营不起任何作用。
市场研究和规划不能代替公司与客户间的密切联系。许多大公司尽管拥有一大批技艺娴熟的市场营销和研究人员，但与客户的关系却相当疏远。但是，“隐形冠军”仍能通过更好地研究市场潜力和趋势，并运用各种营销手段，来补充和支持自己直觉判断式的市场营销做法。最近，我问一位CEO怎么定价，他告诉我，先算出产品成本，然后在此基础上加40％，然后开始进行谈判。这位CEO从未考虑过根据产品给客户带来的益处或竞争优势来定价，因此他可能使公司没有赚到该赚到的钱，或者没做成该做成的生意。
由于面临研发费用的急剧攀升，成本的不断增加，市场竞争的日益激烈，以及不利的汇率变动等问题，一些“隐形冠军”也许还需反思他们的研发方式，并且重新评估业务外包的益处。德国机械制造商之所以面临日本公司的威胁，有的甚至败给日本对手，一定程度上与德国企业坚持独立发展有关。由于坚信自己的机械无可匹敌，这些德国企业在20世纪80年代几乎错过了机电一体化的发展潮流。
虽然德国工具制造商目前经营得相当不错，但它们仍将面临挑战。有些公司似乎在技术上做得太过分了，推出的产品也过于尖端、过于昂贵。然而，有时顾客需要的产品简单得多，这样的例子我就知道几个。比如，有位客户承认德国机器是最好的，但他实际购买的却是功能较少、价格便宜的意大利产品。
“隐形冠军”还必须重新审视一下自身封闭的企业文化。德国中小企业通常自己培养领导人，但这种方式可能无法满足企业高速发展对管理人才的需求。在一定情况下，引进外来管理人才有利于公司的发展，但问题在于，外部人士往往认为德国中小企业的企业文化有些古怪而且过于封闭。
不过，判断力强、讲求实效且足智多谋的德国“隐形冠军”应该能顺应时势。以通快公司为例，虽然公司曾被机电一体化的潮流打了个措手不及，但其后公司不但迎头赶上，而且还超过了善于创新的竞争对手。当市场中的高科技产品无法满足本公司特殊的要求时，通快公司便自己开发了金属薄板激光切割机。由于这次技术上的大胆跃进，通快公司不仅保住，而且还增强了自身的市场地位。
不管“隐形冠军”正在面临什么样的新挑战，他们的许多经验仍然值得其他公司学习。“隐形冠军”的成功经验说明，大公司采取分权化管理是一个正确的发展方向。高度自治的小型业务部门更容易做到专业化、贴近客户、整合技术与市场，并培养员工的认同感，而这些正是当今市场竞争的必备条件。让跨职能团队经常与客户接触也是一个不错的想法。
对于大公司而言，效仿德国中小企业的其他做法相对比较困难。举例说，综合性管理人才的技能和个性是德国“隐形冠军”的重要财富。精通技术，乐意干粗活、脏活并且真正关心员工利益的领导者对于调动员工工作热情、推动员工积极参与公司事务是至关重要的。在大公司中具备这些特点的人才可谓凤毛麟角。
同时，许多大企业还极其缺乏市场直觉。尽管许多大公司嘴上大谈全球化经营，但其产品仍局限于本国或区域市场之中，甚至当忽视海外市场可能意味着将永远失去这些市场时也表现得无动于衷。