转型经济时期战略变化过程研究——基于主体影响和控制的观点，本文主要内容关键词为：主体论文,时期论文,观点论文,过程论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1002-2848（2004）02-0021-06
一、引言
中国进行改革开放以来，企业作为重要的经济主体，外部环境和内部条件都出现了重大变化。激烈的市场竞争使得企业战略无法保持一成不变，必须不断调整变化。同时，转型经济时期的市场秩序尚未建立，由此产生的不确定因素不仅影响着企业战略的形成与实施，而且影响着企业的战略变化。在企业进行战略变化的过程中，往往会受到政府、股东和企业经营者的影响。由于中国的市场规则正在建设当中，企业治理机制尚不完善，因此，不同主体对企业战略变化的影响常常难以按照市场规则中合理的途径和方式进行，使得利益主体之间的冲突加剧，从而增加了战略变化的风险。尽管目前的研究从不同的侧面，为我们理解不同主体影响企业战略变化的实现提供了有意义的借鉴。但是人们忽视了不同主体如何影响、改变了战略变化过程，因而使得有关中国企业战略变化实践中存在的问题无法得到明确的解释。
战略变化过程中所呈现出的种种不确定性使企业的战略变化并不能够按人们所期望的方式进行。企业管理层需要通过控制活动进行纠偏，以此保证战略变化的成功实施。文献中已有的案例研究为管理控制系统如何影响战略的形成、实施和变化提供了依据。然而，尽管研究者们提出了有价值的关于管理控制系统如何支持战略实施和变化的观点，但是并没有分析企业所选择的不同管理控制方式对战略变化过程的具体特征产生的影响。管理控制系统和战略方面的内部联系是复杂的，可能只有深入的研究才能够帮助我们理解这些关系的复杂属性[1]。
上述理论上的薄弱环节正是作者所要关注的主要内容。本文将把代理理论、控制理论整合至战略变化的研究框架中，重点考虑受到不同主体影响的企业高层管理团队如何通过不同控制方式的使用，以推动战略变化的实施，同时通过对战略变化速度和幅度的分析，更好的揭示出战略变化进程的方向。希望为解决转型经济中企业的实际问题提供有力支持，丰富现有的战略变化理论研究。
二、理论背景
战略变化的相关研究文献表明，战略变化的发生既受组织内部情境要素的驱动，也受外部环境的影响。企业是一系列契约的总和，其中不同个体和群体具有各自的利益和目标，都希望通过企业组织来加以实现。因而在企业做出有关战略变化的决策过程中，必然受到不同利益主体的影响。可以说一项决策的产生是各方影响下所形成的谈判博弈均衡。“所有权和控制权的分离”在治理结构方面的表现是：出现了两类利益相关者——作为特质人力资本所有者的经营者和作为特质非人力资本所有者的股东——分享剩余控制权的局面[2]。经营者和股东有着不同的利益倾向，于是代理问题就产生在信息非对称性条件下，委托人与代理人效用函数不一致的情况中。股东、经营者这两种主体会通过企业的治理机制来处理他们利益目标的不相容。随着企业治理机制的不同，两种利益主体对于企业的影响程度也不相同，因此造成了他们对企业决策影响力的差异。
在中国特定的转型经济背景下，政府这一主体在治理结构中的作用及其对企业的影响也不容忽视。尽管企业改革已经进行了二十多年，政府对国有企业仍拥有三个方面的“最终控制权”：高层管理者的任免权、大型投资项目的审批权和大型资产处理的否决权。此外，一项关于上市公司治理做法的调查也表明：国家作为所有者和规则指定者的双重功能意味着政治干预是可能的，总经理和董事会一般难以抵制政府对公司经营各个领域的随意干预[3]。在一些国有企业集团的形成和发展过程中，政府一方面是规划者、发动者和组织者，另一方面又是参与者。例如为了加强地区经济实力、强化区域垄断而进行的局部性企业联合；或者是为了解救濒临破产的企业而强制实行的优劣结合；当然，基于国家战略性方面的考虑，政府对作为国家基础产业和高技术产业主干力量的诸多企业决策也施加重要的影响。
因此，处于转型时期的中国，企业代理人——高层管理团队主要受到政府、股东和经营者三种主体的深刻影响。中国改革进程中企业受多主体影响的局面是治理结构不完善的结果，这也造就了中国企业委托代理关系与众不同之处。由于企业创立起始条件、发展阶段不同，所在行业、地区等造就的资源禀赋情况的差异，决定了主体在企业中利益份额的差别。政府、股东、经营者各个主体谈判力的不同，造成了他们对企业决策影响力的差异。在一个既定的企业中，必然存在某一主体对该企业影响较为突出，企业代理人将最看重这一主体的意见，于是该主体自身的特征和利益导向不仅影响到企业的决策，也会使企业带有特定的组织特征。三种利益主体对管理团队的不同影响使得企业组织行为特征出现差异，在设计、推动战略变化的方式上也将有所不同。一些基于代理理论的研究分析了不同的利益主体对于企业创新选择等决策的影响[4]。还有文献研究了主体的差异导致有关企业战略决策方面的不同，例如Baysinger等人（1991）认为经营者和股东目标的不同会导致有关企业战略定位决策方面的利益冲突[5]。可是还没有文章针对主体对企业战略变化过程影响差异进行专门的研究。
企业身处快速多变的外部环境之中，所做出的战略变化决策在执行过程中必然面临不确定性，例如：出现战略方案的局部或整体与内部条件不符的情况。因而需要对战略变化过程进行控制，以检验、修订、优化原战略变化方案，保证战略变化的顺利进行。管理控制系统的动态性质和它在战略变化中的潜在作用是人们兴趣日益增长的领域[6]。控制系统是管理渐进性和革命性战略变化的重要杠杆[7]。为了实现战略变化的目标，实现有效控制过程潜在收益的基础是有效地设计和执行控制[8]。
管理控制理论认为，企业高层管理者可以通过过程控制和结果控制对竞争战略加以控制，以保证战略实施的结果满足不同的设计目标[9]。Eisenhardt（1985）指出，过程控制强调员工在完成某一任务中的具体行为，因此也称为行为控制；结果控制更多地将目光集中在该任务的实际完成情况，而不关心所采用的方式或手段。这一观点说明控制方式可以直接影响战略变化的结果[10]，而且不同的控制方式对战略变化过程不同方面产生的影响不同。Hitt等人（1996）根据过程控制中组织内部的沟通和结果控制中对公司财务绩效的关注，提出了战略控制和财务控制两种不同的控制方式。财务控制注重短期财务指标完成情况的控制，采用投资回报率等客观的指标来衡量下属的绩效。它更加类似于Ouchi和Eisenhardt所提出的结果控制，需要企业能够在短期内达到确定的结果[11]。而战略控制则将企业核心业务能力的长远发展作为控制的重点，绩效评价建立在长期性、战略性的指标基础上。公司经理评价的是经营级别的经理人员所阐述的战略和采取的战略行动而不是他们的结果。战略控制方式注重使用大量主观的、有时是直觉的标准进行评价，需要公司经理和分部门经理之间充分的信息交流。不同的控制方式不是截然对立的，可能会同时存在于一个企业内部。在企业实际经营中企业管理层对于企业内部控制方式选择必然会有一定的倾向性，这种倾向性使企业内部控制会呈现出某一种主导性控制方式的特征。不同控制方式的选取不仅受制于组织外部环境状况和组织内部因素的影响（包括结构，流程和治理等），而且受到内部成员对于组织内外环境的认识、态度以及可能参与战略变化的努力程度影响，而这些控制方式实施的结果将引起战略变化特征出现不同程度变化。
以组织经济学为视角，Baysinger和Hoskission（1990）分析了不同类型董事会主导的企业在决策管理和管理控制方式的选择方面存在差异，并导致企业倾向采取不同的企业战略选择方案[12]。也就是说，不同主体可以借助于不同的控制方式来影响企业的发展。此外，Simons（1995）认为企业高层管理者为了敦促某一目标的实现，往往通过建立一定的管理控制手段，例如一定的奖惩制度来引导企业各级员工向该目标努力，从而促进企业战略变化[13]。
综上所述，作者认为，政府、股东、经营者三种主体的不同特征和利益导向所带来的不同组织行为将通过对企业管理决策的影响，使企业选择采用不同的内部控制方式，这样就会影响到战略变化过程中项目选择等方面决策的制定和执行，从而导致战略变化的速度和幅度出现差异。我们将在下文对此观点做出进一步的分析。首先给出文章的概念模型（如图1所示）。
图1 概念模型
三、命题的提出
1.不同主体与控制方式
（1）政府
政府对企业决策影响占优的企业主要是国有企业，这些企业经理人员的考核、选拔机制并不全部建立在经济绩效基础上，政治和社会方面考虑也是重要的因素。对国有企业管理层进行的考核，在经济方面更重视国有资产的保值增值，政府主要通过客观的财务指标了解企业的经济绩效，将经营者的收入与企业的经济效益挂钩。同时，业务层管理人员的报酬或奖惩也要取决于这些财务指标的完成情况。另一方面，政府往往要求企业管理者为政府分忧，包括安排富裕人员，支持当地政府公益项目等。政府对企业的这些影响主要是通过对企业高层人员的任免或推荐来实现的。
在这样的情况下，企业会更偏好选择耗费较少时间精力且不确定程度比较低的财务控制方式。对于国有企业的高层管理人员来说，财务控制方式使得他们有时间、精力去处理企业负担的社会目标方面的相关决策。而战略控制方式下，相关的数据和信息需要在高层管理者、下属、同事之间解释和讨论，以制定或调整各种相关决策。高层管理者需要花费极多的时间与精力。对于国有企业管理者来说，使用战略控制方式无疑会加重管理人员的工作负担，使他们很难既能对各部门的战略执行情况进行有效控制，又能顾及企业社会目标完成的情况。由此，可以得出以下命题：
命题1：企业决策中政府影响占优时，更注重使用财务控制方式
命题2：企业决策中政府影响占优时，不注重使用战略控制方式
（2）股东
股东影响较大的企业，也就是“股东至上型”企业，货币资本的谈判力绝对压倒人力资本。所有权越集中，就越具有潜在的强有力的支持或反对权[14]。单个股东之间容易协调行动，获得管理层的信息，运用其投票权来影响管理层的决策，使得企业管理者更倾向于做出对股东利益有益的决策。
在市场不完善的情况下，股东一般都更加注重短期收益，尽可能的规避风险。企业管理者进行决策时，需要运用客观的财务指标体系对企业风险因素进行实时的监控，使企业获利免受损失。财务控制方式下，事先确立的绩效评估标准明确了各个部门的责任。这无疑满足了企业决策中股东影响占优情况下的控制需求。经营者通过客观的财务目标对各个业务部门经理的战略变化执行工作进行指导和协调，从而确保整体战略变化目标的顺利实现。
进行战略控制需要花费大量的时间精力，需要对各个经营业务和市场有较为深刻的了解。有效的战略控制经常需要面对面的交流以获取丰富的必要信息以便用战略的相关标准进行适当的、个人的评估[15]。作为委托人，股东与企业日常的决策经营毕竟只有有限的联系。股东在对发动企业战略变化的重大决策施加影响后，难以参与战略变化的具体实施过程。因此，股东影响占优时，企业会注重采用财务控制方式，不会偏好使用战略控制方式。
命题3：企业决策中股东影响占优时，更注重使用财务控制方式
命题4：企业决策中股东影响占优时，不注重使用战略控制方式
（3）经营者
经营者对企业决策影响占优的现象是经理阶层逐渐走向职业化，人力资本在企业中地位相对上升的表现。在目前转型经济阶段，主要存在于以下两种情形中：第一，企业经营者同时持有本企业的股份。作为企业财产的所有者，他不可避免的带有股东的利润最大化视角。客观的财务指标能够帮助管理者及时了解财务绩效，降低决策的风险。因此企业会使用财务控制手段满足股东规避风险的需求。这种情形下，尽管经营者持有股份，然而来自于人力资本市场、产品市场、资本市场的竞争压力将使得经营者还要顾及长远利益，努力工作。因此他们会超越股东的视角限制，在创新和冒险的经营生涯中实现人力资本价值的最大化和个人货币收益。
第二种情形是在一些国有企业中，经营者成为企业决策中影响最大的主体。国有企业的经营者仍然主要由政府任命。国家对国企经营者的考核建立在制度化的基础上，强调国有资产的保值增值，主要通过经济指标考核企业绩效。这样就使得企业经营者必须关注客观的财务标准。财务控制手段清晰明确，给企业管理控制过程引入了较高程度的制度化因素，因此对企业决策过程施加主要影响的国企经营者无法忽视财务控制方法的使用。
无论在何种企业中，对企业决策影响占优的经营者在企业中取得的地位和权力也是与其自身个性、承担风险的态度以及对不确定性的良好把握相匹配的。与关注企业短期财务绩效的股东不同，企业经营者追求的是企业竞争优势的建立，会更在意企业的控制权以建立自己的“经理帝国”。作为最接近企业日常经营过程的主体，经营者能够及时获取经营业务的运作和市场方面一手信息，就不会满足于仅仅依靠财务指标来对下属管理人员进行考核。财务控制更偏好事后控制，进行结果考核，这样就难以从企业经营成果中准确地确认经理人员的贡献和责任。作为内部人，经营者具有的信息优势以及经营管理能力将自然转化为实际的控制能力，通过与业务层管理者进行经常的、充分的信息交换，才能深刻地了解公司业务层的具体运作和市场情况，对企业进行全面控制。而战略控制的使用将通过主观的、开放的标准帮助识别问题，及时考评、纠偏。这种情况下，经营者应对风险和环境不确定性的能力也会使得业务部门经理们相信他们会因为战略的质量而不仅仅是短期的财务结果受到奖励，从而更可能会采用风险性的项目，因为他们认为公司经理会理解他们的战略提议[11]。由于上述的特点，在经营者呈主导影响的企业中，不仅强调战略控制方式的使用，也同时关注财务控制方式，因此，我们有以下命题：
命题5：企业决策中经营者影响占优时，注重使用财务控制方式
命题6：企业决策中经营者影响占优时，注重使用战略控制方式
2.控制方式与战略变化过程
（1）财务控制与战略变化过程
强调财务控制的企业中，控制过程引入了大量清晰明确的评判标准，对管理人员的绩效评价依据例如ROI等客观的财务指标，伴随而来的就是根据财务结果的成绩而带来的管理上的奖励。ROI在短期内可以通过减少长期性费用，如R＆D投资而增加[16]，这种行为伴随而来的是企业进行创新的可能性大大降低，那么战略变化发生的频率也会随之减少。因为技术创新往往能从根本上改变企业的战略，伴随着技术创新的成功，相应的生产、人力资源、组织结构、市场、企业文化等诸多战略性要素都要发生转变甚至根本性的变革。
公司管理层可以通过公司业务多元化分散风险，但是业务部门经理不可能分散自身的任职风险，不得不承担他们提议的战略变化设想所附加的风险。因此，进行风险投资或者开发新产品的想法都会使得业务部门经理未来的收入充满变数。以财务绩效作为评判标准的薪酬体系将会改变部门经理对风险的态度。为了回避风险，部门经理会较多的考虑收益稳定可预测的、较小幅度战略变化项目提议，因为这样的变化会在较小程度上冲击原有的绩效水平，给自己收入带来损失的可能性会相应降低。所以，我们有如下命题：
命题7：财务控制方式与战略变化的幅度是负相关关系
强调财务控制方式的企业中，管理人员因为客观的财务标准而受到评估，绩效与个人收入互相挂钩。因而管理人员为了实现自己的利益，会面临绩效改善的压力。理性的经理人会采取各种行动达到这些结果。可以说，财务目标用来加强人们的期望，创造一种紧迫感。以财务绩效为基础的衡量系统给战略发展过程制造了相当的紧张气氛。人的理性是有限的，对远期未来的预测能力远远低于对于近期未来的预测能力，所以变化持续时间越长，未来进程中的不确定性程度越高，管理人员未来收入不确定的可能性越大。为了回避风险，减小损失的不确定性，管理人员必然会加快战略变化的进程。由于财务控制方式直接关系到业务层管理者和员工的切身利益，因此不难推断，企业可以通过财务控制迅速地推进战略变化的实施。
命题8：财务控制方式与战略变化的速度是正相关关系
（2）战略控制与战略变化过程
在战略控制方式下，高层管理者会更经常地与下属部门经理讨论公司的事务，各部门经理会共享关于公司经营状况以及环境变动状况的信息。所以，公司内部关于战略变化信息的流通范围比较广泛，企业未来的机会选择会反映更多部门和相关人员的问题、意见、想法。在Archer和Otley（1991）的研究中认为：管理层会议在战略的形成和实施中发挥着重要的整合功能。这些会议给经理提供了一种发展战略的方式，会议发挥的是平衡冲突的作用[10]。因此，企业强调战略控制方式的情况下，更多的人参与到战略变化的制定和执行过程之中，企业的战略选择尽可能地兼顾了诸多方面的建议，反映了更多人的相关利益。必然会使战略变化涉及更广的范围，从而表现为战略变化的幅度较大。
采用战略控制有助于在公司经理和业务部门经理之间建立一个风险共享的规范。业务部门的管理者更可能承担风险项目，因为他们认为公司的管理层能够理解他们的战略建议[11]。从这个意义上来说，战略控制能够促进管理者进行创新，无论是技术上的还是管理上的，从而会鼓励各有关部门的管理者发挥自己的创造性，采取更富主动性的进攻策略以取得先动优势，并使这种优势远远领先于竞争对手从而使自己长期保持竞争优势，因而必然体现为战略变化的幅度更大。由此，我们推断：
命题9：战略控制方式与战略变化的幅度是正相关关系
战略控制系统类似于Simons（1991）提到的交互式控制系统。控制过程依赖于基本的数据、假设和行动计划的持续的讨论和质询[17]。高层管理者要与各级部门经理进行充分的信息交流，会听到太多的有关战略变化的声音，在现有背景中判断各种想法，因此战略变化的决策本身可能就需要花费较长的时间。尽管战略控制下信息共享的范围比较广泛，但是这种信息共享不可能发生在组织内部每一个人身上，那些并不占有变化必要性信息的企业内部人员可能会由于行为惯性，不愿接受新事物，从而阻碍变化。这表现在不愿积极推进上层所做出的变化决策，从而降低战略变化的速度。此外，战略控制系统下经过民主决策所做出的战略变化决策兼顾了尽可能多的人员、部门和利益相关者的利益，往往不可能满足所有方面的要求。不同的部门经理会为各自部门的利益而质疑、争论，从而延缓战略变化的实施。如果战略变化危及了自身的利益，他们会不愿配合战略变化的实施工作，这将进一步减缓战略变化的速度。所以我们得出下面的命题：
命题10：战略控制方式与战略变化的速度是负相关关系
四、结论
作者以组织经济学为视角，综合代理理论以及控制理论对于战略变化的研究内容，将主体影响、控制方式的选择以及战略变化的速度和幅度纳入到统一的分析框架之内，构建了解释不同企业战略变化过程差异的理论模型。本文认为：股东、经营者以及政府，是影响中国企业的最重要的利益主体。三种主体的利益导向所带来的组织特征通过对企业管理决策的影响，进而影响到控制系统的选择、运行，而特定的控制方式用来管理控制具体性质的战略变化，结果就是企业之间战略变化速度和幅度的差异。由此可以推断，企业影响占优的主体发生变化时，将会影响到企业的内部控制系统，战略变化过程可能就会随之发生变化。文章为转型经济中不同类型企业的战略变化过程管理提供了理论依据。有助于企业管理人员进一步了解战略变化过程，并在战略变化执行过程中做出理性的行为选择。
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