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“一个人，一本书，一只行李箱，一段新的旅途。”2014年的第二天，沈博阳在微博留言。当天下午4时，他登上飞往美国加利福尼亚州的班机。 确切说，沈博阳个人的“新旅途”始于前一天，2014年元旦，他被正式任命为LinkedIn中国区总裁兼全球副总裁。 新旅途丰富多彩。半个月时间，他看了一场篮球赛，逛了乔布斯生前最常光临的苹果店，拜访了红杉资本的投资人，见了一圈Google的老同事，之后来到此行真正的目的地——距离谷歌总部不远的LinkedIn。 新旅途还包括日渐紧张的日程表。 两周时间，每天开八九个会议，捧着一尺厚的公司介绍和章程和每个核心管理层沟通；1月15日，LinkedIn发出全公司通告——第一名中国员工报到了；1月20日，沈博阳捧回了LinkedIn的招牌，立在了北京盈科中心一间面积很小的办公室里。LinkedIn中国办公室算是开张了。 接下来的一个月，沈博阳忙于招聘员工、拜访互联网圈里的老朋友，同时在美国和新加坡技术团队的帮助下搭建中文版网站架构，做媒体预热。2月25日，LinkedIn中文版正式上线了，取名为领英。 上线后第七天，沈博阳再次回到硅谷总部。3月6日，他参加公司全体员工大会，汇报中文站上线后的成绩；3月7日，牵头组织了一场演讲，听众包括LinkedIn所有会说中文的员工，他在PPT中分享了LinkedIn在中国发展的前景以及面临的挑战，邀请同事来中国发展。
4月中旬，沈博阳再度赴美。他经历了入职初期忙碌的三个月。 今年41岁的沈博阳在成为LinkedIn中国区总裁之前，已习惯了互联网的快节奏。他的职业生涯包含两部分：雅虎中国区技术主管、Google中国区战略合作负责人的职位使他了解了在华跨国公司的运作，人人网副总裁、再到糯米网创始人兼CEO的角色，又让他体验到本土创业公司的处境。2013年8月，百度以1.6亿美元现金战略投资糯米网，占股59%。沈博阳曾面临多种选择：留在百度做好糯米，或再度创业。 此时，LinkedIn也在积极筹备进入中国，其创始人雷德·霍夫曼对HR描绘了LinkedIn中国领导者的画像：兼具中国互联网创业经验和跨国公司工作背景，同时还要有足够的政府公关能力和团队领导力——看起来，这与沈博阳的职业经历较为匹配。 沈博阳第一次与LinkedIn的CEO杰夫·韦纳见面是在北京瑞吉酒店的会议室。在他之前，LinkedIn的创始人雷德·霍夫曼曾亲赴中国，秘密拜访了腾讯、百度、360、新浪、小米等多位中国技术巨头高管。但最终，沈博阳接受了这个任命。沈的任务，是让一家已成立12年的美国职业社交网站，变成中国最受欢迎的公司人社交网络平台。 LinkedIn早Facebook两年上线，迄今全球注册用户仅为2.8亿，远少于后者的8亿。其特点是专注于职业诉求，全球500强中的不少公司向LinkedIn寻求招聘解决方案，对个人来说，则可利用社交圈在网络上寻找职业机会。 布丁网创始人徐磊在2008年注册了LinkedIn账号，目前在LinkedIn上拥有400个好友。起初只是为了方便了解海外同学动态，但次年9月，徐磊得知李开复离开谷歌创办创新工厂，便在LinkedIn上向李开复申请加为好友，李很快通过了申请，俩人建立了联系。 通了几次电话之后，徐磊加入创新工厂，一年后获得投资。 “我开始没预料到linkeidIn有这样的效果。”徐磊对记者说：“李开复说之所以愿意加我，是因为在LinkedIn上可以看到我完整真实的履历，并能看到他的老朋友在上面对我一些正面的点评。” 在LinkedIn上，徐磊和李开复有一位共同的朋友，原英特尔中国研究院院长杜江岭。杜是徐磊在中欧商学院的同学，也是李开复的老友，在徐磊的LinkedIn评价列表中，杜江凌的一个长点评最终打通了李开复和徐磊之前的关系。 “一个无趣但实用的网站”，大多数人对LinkedIn如是评价，但随着跨国公司和人才市场的全球化发展，截至去年年底，在没有中文版的前提下，LinkedIn已在中国积累了超过400万用户。 对于善于把握关键时间点而赢得发展机会的LinkedIn来说，在中国的发展并没有找到自己的节奏。 2002年正值第一轮互联网泡沫破裂，社会上出现了大批求职者，人们急需将个人信息放到一个平台上。LinkedIn适时出现了。而在全球性金融危机爆发的2008年，既有组织框架被打乱，大量就业机会出现，LinkedIn用户量大幅增长。2009财年，LinkedIn的净营收增长超过50%，并于2011年5月登陆纽交所，成为第一家IPO的社交网站。 LinkedIn在中国本可借助跨国公司在华高速发展而深耕中国市场——如今，它似乎错过了最佳时期。 今年，被视为中国商界“黄埔军校”的在华跨国公司，拿到了一份冷冰冰的调查数据。 2013年10月至2014年1月，优兴咨询对103所中国高等教育机构的5万多名中国大学生进行了问卷调研，结果显示，仅有21%的受访者表示希望在跨国公司工作，而2013年度该比例为38%。 跨国公司对人才的吸引力在逐年下降。 2007年，60多家跨国公司的人力资源团队合作过一项中国求职者调研，在中国高技能从业人员中，有41%的人倾向于选择跨国公司工作，倾向于在本土公司工作的人数只占9%。 这个曾以拓荒般的热情开拓中国市场的群体，眼下面对的是日益复杂的市场环境和迅速崛起的本土对手。 黄立是IBM在中国的销售部门高管，他明显感受到政策层面的影响。“在政府采购项目上，虽然没有明文规定，但我们能明显地感受到，越来越多的招标项目更偏向于中国本土企业。”黄立说。 这个变化始于2010年，中国提出“自主创新”方针政策，在北京、深圳等地兴建多个科技园区，为国内创业公司提供了更多优惠政策，大批民营企业崛起。与IBM在华业务十分相近的中兴、华为反而后来居上，虽然是做低端业务起家，但近几年技术上也日趋成熟。这迫使IBM出售了x86等业务，接盘者正是本土公司联想。 此外，跨国公司复杂的组织架构及冗余的决策过程，很难支撑紧锣密鼓的本土化进程。 两年前，刘丽离开工作了7年的可口可乐中国公司。毕业时，刘丽被高薪和完善的培训制度所吸引，但几年过去，她发现这是份难以忍受的工作。 “你能想像吗？我每天有80%的时间在发邮件，做任何一个决定都要至少上报到三层以上的领导审批，我觉得太浪费时间了。”在可口可乐，刘丽感觉就像养老。 目前，刘丽在1号店担任区域市场部总监，在她的主导下，1号店的覆盖区域从上海扩张到浙江全省，正全力进军全国。“外企能给职场人带来的社会上的地位、成就感逐渐减弱。”刘丽说。 在晋升空间、薪资水平等各方面，本土企业的竞争力都在增强。按四大会计师事务所晋升标准，原普华永道北京区高级经理赵辉本应在2016年成为合伙人，但他决定在今年审计忙季结束后跳槽到一家民营技术公司当财务总监。“通过熬年头升上去的内地合伙人，始终比不上香港和外国空降过来的合伙人。”相比四大合伙人的分红，赵辉更愿意把希望压到民营企业上市后的股权上。 “跨国公司在中国受阻，最终原因是做了很多复制粘贴的过程，一方面粘贴国外的产品和功能，进行本土化改进，另一方面，更容易把在国外的组织架构操作流程搬进来，反馈机制非常慢。”沈博阳谈起跨国公司的经历时说。通常，大中华区的CEO在公司全球组织框架下实为中层，难以拿到有效资源发展在华业务。为避免这一弊端，LinkedIn首先在组织架构设计上做出调整。 沈博阳入职的第一天，杰夫·韦纳就任命他为中国区总裁兼LinkedIn全球副总裁。这意味着沈直接向韦纳汇报，而不必经由亚太区总裁，与他平级的是技术、产品、销售、市场、法务、人事等核心部门的最高领导人，他是唯一一个独立在部门之外的全球副总裁。这种情况只有在中国区业务量全球占比足够大时才可能出现。而沈博阳得到这个任命时，严格意义上讲，LinkedIn中国团队只有他一个人。 在资本层面，LinkedIn引进红杉资本和宽带资本，成立合资企业，由红杉资本CEO沈南鹏、宽带资本创始人田溯宁、LinkedIn创始人雷德·霍夫曼、CEO杰夫·韦纳，以及沈博阳组成中国区董事会，每个季度开会探讨公司发展。
这是一个豪华的团队。红杉是LinkedIn在美国的早期投资人，红杉中国基金已在华耕耘9年，是中国最成功、最具人脉的VC之一，成功投出了包括京东、奇虎360、唯品会、大众点评等一系列互联网公司。田溯宁与多地政府保持密切合作，投资过印象笔记、CSDN、易到用车等多家企业，同时还担任联想、万事达卡的独立董事。 在第一次LinkedIn中国董事会上，最重要的议题是将LinkedIn的汇报线落实在文件上。除了财务、法务、技术、产品需要直线像美国总部汇报外，其他所有中国市场决策都直线向中国区总裁汇报。 沈博阳第一次去美国开会时，与所有部门负责人设立了一个警戒牌，只要不越此底线，就不会受到限制。杰夫·韦纳对沈博阳说：“你放手去做，直到我告诉你这样太过分了。” “为这个决定，我们内部做了大量的沟通，坦白讲这不是一个很舒服的方式，但我们想尝试不一样的东西。”沈博阳说。 在合资背景下，LinkedIn尽力把自己打造得更像一家本土创业公司。和跨国公司高薪激励手段不同，创业公司普遍会发放股权及期权。 目前，LinkedIn在中国有10名员工，中国区单独设计了一套股权激励方案。沈博阳拒绝向记者透露具体的股权分配信息。 主要负责市场运营的特别助理张源也曾在雀巢、贝恩咨询、苹果等外企工作，他之所以选择linkedIn，是因为既没有那么高的风险，又有足够多的回报。 成立合资创业公司，这是LinkedIn进入中国的第二种尝试。 两年前，LinkedIn创始人雷德·霍夫曼开始筹备入华事宜。LinkedIn海外拓展部门在2012年频繁拜访中国本土公司，并派专人对中国公司和市场做了大量研究和考察。 以往，跨国公司进入中国有两种途径：寻找一家本土公司合作，或直接投资，派遣总部高管驻扎。LinkedIn开始也想找一家合作伙伴：最先选择的是知乎。知乎是中国最活跃的知识问答社区之一，原型为美国著名的社交化问答网站Quora。 2012年7月，LinkedIn第一次来到知乎的办公室拜访。“他们首先担心LinkedIn这个品牌在中国不能得到认同，没有足够的用户活跃度。”知乎创始人周源对记者说。LinkedIn管理层当时认为，知乎同时拥有足够的用户活跃度和高质量原创内容，能帮助LinkedIn留住用户。 此后一年，LinkedIn团队多次往来于知乎的办公室，提出了很多合作的可能，比如在LinkedIn首页植入知乎的Logo，直接做成一个折叠页面，点击图标就能在LinkedIn页面上阅读知乎内容。 谈判不断深入，LinkedIn却产生了新的担忧。“用户活跃度上去了，但中国的审查制度他们搞不懂，所以希望能由知乎来托管LinkedIn在中国的与内容相关的业务。”周源透露。LinkedIn的犹豫延缓了总部审批过程，合作终未成行。 尽管有些波折，但目前看来LinkedIn在中国的第二次尝试开局不错。 2月25日，LinkedIn中文版“领英”的测试版上线。若以跨国公司传统的产品要求来衡量，这显然不是合格版本。沈博阳想做个尝试，不遵循跨国公司进入新市场的规则，而是以创业公司的节奏，尽快将产品抛给用户。 LinkedIn最先开展的工作是接入腾讯微信和新浪微博，此举使增速加倍。不过同时，问题也显现出来——有用户反映，注册LinkedIn账号后，每天都会收到多封垃圾邮件。 “微信微博都可以很容易地链接过去注册，注册人数增长，但大部分人注册后都并没有更新个人资料，没有动力去互动，不是日常性行为。”一位LinkedIn的用户说。这些不活跃用户让LinkedIn数据库的含金量降低了。 中文版上线的一个月里，LinkedIn中国团队做了很多基础工作：提高网速，保持稳定性，在人力物力有限的情况下，尽量提升服务质量。而争取更多的用户，则是重中之重。“根据用户的年龄职业经历，精准推送更多不同维度的内容。吸引用户参加我们的群组，看我们的内容，我们希望能变成这样的一个品牌。”沈博阳说。 为保持用户黏性，LinkedIn有些用力过猛。“我每天会打开看一眼，这是个好工具，但是太严肃了，每天只会在有很强的工具需求时才能有动力打开它。”徐磊说。 在美国，LinkedIn作为一个求职色彩浓厚的网站，也曾尽力激活用户活跃度。2011年3月，LinkedIn上线社交新闻整合服务LinkedIn Today，两年后又以9000万美元的价格收购新闻阅读应用创新公司Pulse，旨在增加黏性。 从经验来看，跨国公司复杂的组织架构，及漫长的决策过程，很难支撑紧锣密鼓的本土化进程。 不过，在培养中国用户对职业社交网站的使用习惯、调动用户活跃度上，大街网CEO王秀娟却认为需要依赖时间积累。王秀娟曾是千橡集团首席营销官和执行副总裁。在人人网顺利上市后，她选择当时投资人并不太看好的职业社交网站，自主创业。 经过5年积累，大街网目前拥有2500万的个人用户和13万的企业用户。艾瑞咨询2013年《中国独立商务社交招聘网站调研》显示，大街网正在以每秒新增1.5个用户的速度快速增长。
“大街网致力于满足中国80后、90后用户的职场社交诉求，更注重产品鲜活、生动的情感诉求线。LinkedIn更趋于满足传统欧美商业体系下的严谨、逻辑的职业社交形态。”王秀娟说。在她看来，职业社交的业务需要相当长的时间来积累和沉淀。“一个公司的全称、英文名称、公司注册名称，还有后缀、介绍、组织机构、集团的关系等等，都需要长时间的积累和校正。”她认为，在中文版部分，“LinkedIn还需要长时间的数据积累，才能达到大街网的水平。” 对此，沈博阳并不认同：职业社交是一个依赖网络效应的生意。LinkedIn没进中国前，已积累了一些有国际化工作经验的本土用户。同类的公司再想长大就不容易了。 3月初，LinkedIn与腾讯科技共同推出LinkedIn人物栏目，由LinkedIn授权，腾讯科技进行翻译，希望能将Influencers上的优质内容引入中国。据沈介绍，LinkedIn正在与多家财经媒体洽谈合作，未来将合作生产更多针对职场人的内容。 同时，LinkedIn中国设立了一个美国没有的职位——用户运营，在未来将开展更多的线下活动。类似在美国的做法，LinkedIn希望在中国高校建立LinkedIn讲堂，普及LinkedIn使用方法。 不过，让用户担心的是，努力接地气的中文版，会不会将LinkedIn的社交网络割裂成两个？沈博阳也感到有些隐忧，这是LinkkedIn团队未来要解决的重点问题之一。接下来的方向是做到搜中文能翻译成英文，提高后台原数据的匹配度，这部分工作会交由中国区的技术研发中心操作。 对沈博阳来说，商务拓展的任务之重，不亚于用户黏性的维护。在美国，LinkedIn最早想到的商业化途径是广告，后来发现，把数据卖给研究部门的生意无法做大。2008年，LinkedIn年度亏损450万美元，营收主要来自在线广告，以及以每月最低9.95美元向新闻记者、对冲基金经理人等对象推荐的“优质订阅”服务。 2009年，杰夫·韦纳成为LinkedIn的CEO，重新调整了LinkedIn的发展重心，放弃了招揽个人用户获得收入的做法，转而向企业中的人才发掘者提供有效服务，其为每名企业用户所设定的价格最高达每年8200美元。 为此，在2011年，LinkedIn的销售员工总数增加了一倍，公司用于销售和营销业务的成本开支在整体营收中的比例达到33%，而甲骨文和微软的这一比例是20%，Facebook为15%，Google仅为12%。
据熟悉Recruiter销售情况的知情人士透露，自2010年起，每年，95%的大公司会续约，小公司有85%会续约。 LinkedIn对企业用户提供的价值主要体现在三方面：企业招聘解决方案，这便于HR的人才搜索和招人流程管理；企业销售方案，主要是用来寻找潜在客户并且和他们联系；企业市场方案——这主要是精准广告的投放。 相比本土对手，LinkedIn在信息展示的专业度上能力更强，包括简历和应聘者的背景调查。“在中国做背景调查很难，现在也没有一个很好的机制，如果能有一个更好的机制去鼓励大家去评价，而不是出于事件驱动的评价，会比较有用。”徐磊说。 如果是针对高端的求职者，LinkedIn是一个很好的渠道，德勤中国区HR总监王文佶说，德勤每年能从LinkedIn上招聘到20名合适的人才。 “在推职位的同时也是对雇主品牌的推广，每年，LinkedIn都会做最佳雇主的评选。”前甲骨文HR总监杨姝说。LinkedIn另一个价值是，定期会为企业提供分析报告。“从报告里我可以知道，甲骨文今年与多少人跳槽去了IBM、微软，应聘甲骨文的求职者从哪个公司来的最多，统计使用率，邮件的回复率，后面的数据挖掘做得非常棒。” LinkedIn的企业用户已涵盖了世界500强中90%的公司。跨国公司的资源或是LinkedIn未来的潜在优势。此外，本土公司的全球扩张也带来新的机会。华为和百度的海外分支机构，已被LinkedIn视为下一步发展的重点客户。 不过，本土招聘行业已形成很强的地域性特征。成立于1997年的智联招聘拥有3000多名员工，号称有6000万人才储备，占据中国网络招聘40%的市场份额。它在中国30多个城市设有分公司，超过1500名销售，可以更好地服务于本地企业和求职者。 这是LinkedIn面临的一个大问题。目前，领英与LinkedIn全球共用一个销售团队，沈博阳正在积极扩充中国区的销售团队，以便未来可设计本土化定制方案。 此外，尽管沈博阳做了很多努力，以避免跨国公司的弊端，但LinkedIn中国区的组织框架革新究竟能实施到什么程度，还有待观察。“国外商业形态是利益驱动型的，这也是很多公司面临的问题，毕竟要为股东负责，会有更多包袱。资本和优势，到底是利还是弊，我觉得肯定要走一段时间才能看分晓。”王秀娟说。 “一家谨慎又紧张的公司。”这是周源对LinkedIn的评价。知乎与LinkedIn的合作最终流产的关键因素是LinkedIn的决策太慢。每次讨论结果都需上报美国总部，通常要一个月以上的时间才能进行下一步。 和大多数在华跨国公司一样，LinkdeIn也有着严格、封闭的公关管理体系。沈博阳是中国唯一一位新闻发言人，其他员工未经允许不能接受媒体采访。 此外，和总部的沟通也同样繁复、耗时。沈博阳每周和杰夫·韦纳进行半个小时视频会议，主要讨论中国区管理问题，跟雷德·霍夫曼进行1个小时沟通，商量本土产品的改进，与总部各部门的负责人保证每个月有一次半个小时的电话会议。 不过，“过度的沟通”是沈博阳在外企学到的最重要的生存法则。 跨国互联网公司在中国乏善可陈。但沈博阳相信现在正是LinkedIn进军中国的最佳时机。人才正从跨国公司向民营企业流动。“这是一个绝妙的时机，LinkedIn更愿意从金字塔塔尖向下渗透。”沈博阳说。
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