“积极惰性”的成因分析及其对策，本文主要内容关键词为：成因论文,惰性论文,对策论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270 [文献标识码] A [文章编号]1671-511X（2003）04-0046-04
一、引言
新的社会经济特征造就了企业运行的新环境，当今的管理者已突破了传统的企业管理理念，企业的组织结构已经成为被管理的对象，重组、变革已成为管理的重要内容。实践表明，对重组、变革进行管理是富于挑战的。曾经对康柏进行过组织变革的Erhard Pfeiffer称，“再也没有比摒弃曾推动事业达到目前成功的观念、战略和偏见更难的事了”[1]。何以有这种困难？或者说这种困难的内在机制是什么呢？
人们对成功的肯定既包括肯定成功的结果也包括肯定取得成功的方法。人有思维惯性，往往把支撑今天成功的方法看作也会支撑明天的辉煌。在不同的环境中，对成功方法的肯定与思维惯性的结合将导致不同的结果。在一个稳定的或缓慢变化的环境中，由于新出现的问题与老问题相比并没有什么质的差别，此时套用以往取得成功的方法意味着高效率。然而世界多变的本质终将打破稳定，质变的出现意味着历史的新起点，如果还套用老方法，将意味着组织灾难的到来。追求成功的积极行为会伴随着形成只会用历史上成功的方法应对未来事件的惰性行为，被管理界称之为“积极惰性”（Action Inertia）。这一现象已经引起了管理学界的重视[2]，已被一些学者认为是组织的绝症之一[3]。它是成功中的失败之因。在结构性变革的管理中，解决“积极惰性”是一个关键性问题。
可以在众多的场合观察到积极惰性，例如恐龙的盛衰就是发生在生物界的典型事例；人脑思维定势是另外一个例证。积极惰性在人类社会组织中更是广泛存在。实际上，任何具有学习机能的系统中都不同程度地存在此类“惰性”。本文将对其本质进行探讨，并讨论相应对策。
二、基本假设与分析方法
与“大规模定制”、“灵活的恐龙”等词一样，“积极惰性”是一对“矛盾”的外象。可以用系统的方法来考察这种矛盾性表述背后的真实含义：积极惰性是系统内结构与关联表现出功能的综合描述。这种功能与环境相结合既可表现为具有积极意义的功能。又可表现为消极阻碍的功能。为了便于描述，在此先以假设的形式简要陈述组织运行中的一些基本特征。
1.基本假设
（1）组织的存在与发展需要有针对性地处理组织环境中发生的“事件”，而且对事件处理结果的优劣具有评价标准。
（2）组织需处理的外部事件可抽象为一个离散动态事件流。各事件按量变到质变交替的规律出现，在两次质变之间存在多个同质的事件。可以用企业应对技术进步的过程直观地理解这一假设。一种新的技术突破形成产品的行业新标准，进而进入技术渐变期，在此期间将发生一系列同质的技术进步，企业在相同的行业标准基础上处理这些渐变性的进步。经过一定时期，又将发生技术质变，形成新的行业标准。如此循环，形成渐变质变事件流。
（3）组织具有通过成功处理事件积累处理同类事件经验的学习能力。
（4）组织在处理事件时将优先借鉴以往成功的经验。这是组织行为的基本原理。有关文献[3]称此为“手段变目的”。
2.描述工具及相关概念
组织是系统。对系统的深入研究需要在结构层进行研究，采用系统动力学理论中描述系统结构的方法描述组织的结构。这种描述系统结构的方法因彼德·圣吉的《第五项修炼》[4]而成为一种被普遍接受的描述和分析工具。本文将应用这一方法揭示积极惰性的系统结构形态。
行动观——面对外部事件时如何采取行动的总理念。从假设（4）对行动观起作用的方式出发，把行动观中与历史知识无关的行动理念称为创新意识，而把基于历史知识的行动理念称为惯性意识。实际组织的行为理念是创新意识与惯性意识的组合。惯性意识的极端就是完全依赖过去的经验，而处于创新意识的极端时对历史上成功经验是无记忆的。惯性意识下产生的思维称为惰性思维，创新意识产生的思维称为创新思维。行动观决定了思维模式，而思维模式也积累性地反作用于行动观。行动观的历史依赖性强度是指假设（4）起作用的强度。
经验的自信——面对新问题时因为对经验的信任而忽视问题的新特征的倾向。它是一种从态度上无视问题新特征的根源。
三、积极惰性的本质
下面的描述将表明积极惰性是组织内综合的过程，是在特定环境条件下由两个侧面在两个层次的正反馈循环机制构成的综合过程。下面从两个侧面具体讨论积极惰性结构的正反馈循环。
1.创新被压抑的正反馈过程
如图一所示，注意到任务序列的不同特征将赋于不与
同的值，可以形成不同的反馈循环。当任务序列处于渐变期，即二次质变之间时，任务序列是同质的重复，组织所面对的外在环境也是平稳的。在这种情况下，取负号。因为经验适合处理任务时，更多的创新思维意味着解决问题的速度放慢和成本的增加，因而降低完成任务的质量。当取负值时，可观察到两个正反馈循环，外循环是经验的积累使行为观中的历史依赖性增强从而不断压制创新。
内循环是经验导致的对问题的态度，使之忽略问题的新特征而压制创新。因为处于平稳的外部环境中，事件序列产生的组织任务呈惭变性，忽视问题的新特征在实际上并没有新的特征被忽视，只是没有新特征的产生，所以压制创新反而是一种效率。
2.惯性意识被加强的正反馈过程
图1图2的结构具有对称性，也是内外两个正反馈循环在平稳环境中加强惰性思维的过程。图3是综合的四个正反馈循环。
图1
图2
图3
由此表明，积极惰性是由系统内的结构性机制所决定的。显然，环境的稳定不变或平稳时间越长积极惰性就越严重。在不变的环境中它一直具有一种有效率的外在形态。只有当环境发生了质的变化，才能够显示出积极惰性的消极作用，而且质变越明显，惰性的消极作用越明显。
总之，当环境是平稳的或者是渐变的时候，积极惰性的外在形式是效率，这种效率来源于成功的经验，无须投入更多的智力便能处理出现的问题。一些组织或个人在行为上“自高自大”，但由于环境稳定，无须采取任何措施来防范，积极惰性也能获得最大的短期效率。而在突变来临之时，积极惰性的外在形式是惰性：一方面，经验的自信会忽视新质的出现，从而忽视已经出现危机的征兆；另一方面，即使认识到质变的到来，因巨大的惯性而无法摆脱历史轨迹的依赖性，如：IBM发明了PC而又忽视了它。众多兴盛的企业正是在环境突变期受惰性机制的制约而由盛转衰。
四、针对积极惰性的对策
现在，人们已普遍认识到在结构变革与重组中会受到积极惰性的强烈阻碍。而适应新环境的对策存在于组织结构层中。所以，在频繁质变的环境中，动态的管理组织结构已经成为被普遍接受的管理理念。积极惰性是与变革、重组等企业结构调整相伴而存的，同时，在日常管理中也经常出现。这就显示了对其进行解剖和在认识基础上的对策研究的重要意义。
前面的讨论中没有涉及组织的正式结构。实际上，积极惰性的正反馈循环也将与组织结构构成正反馈循环，例如，技术引进获得成功后，获得引进的经验而不断选择引进，同时，组织可能会建立一个专门的负责技术引进的职能部门，而研发部门的规模与资源分配会受到压制，进而又加剧了对引进的依赖。这表明，积极惰性虽然是存在于组织文化层的结构，但组织结构中也有与之相伴的结构，因此针对积极惰性的对策作用点在文化层与在组织结构层中均可能存在。
针对积极惰性的对策，可根据组织追求可持续发展的总原则来设计——渐变期的效率与应对突变的能力都是组织不可偏废的追求。在这一原则指导下，针对积极惰性的对策目标就是既要利用其积极性，又要克服其惰性，使组织的运行平稳且长盛不衰，最理想的情况是只要积极性不要惰性。
在组织文化上，强化突变意识或强调经验使用条件都是针对积极惰性的有效对策。一个组织中，只要能认识到积极惰性存在，其本身就是一种针对性的对策，也许是最简单的对策。在文化层上的对策空间是宽广的，比如“末日管理”、“危机意识”都能克制惰性。对过去方法的质疑能限制惰性的扩张，而强化创新意识与对“不守规矩”行为的宽容也可以从一个方面克服惰性。
下面根据其系统结构讨论组织结构上防范积极惰性的对策。主要讨论三类被实践与理论重视的与之相关结构。
柔性设计：把组织结构设计成具有柔性的形态，使之在需要结构转换时能低成本实现转换。柔性管理[6]已成为一种新的管理模式。柔性可使结构中的正反馈循环作用降低，即柔性能克制惰性，但柔性在环境平稳期也抑制了积极性的效率。因此，只有当质变的频率高于一定程度时，柔性设计才会产生效率的增量。实现柔性的方法是丰富的，如内部模块化设计、构建母子公司的集团化设计，降低纵向控制力度等。柔性设计方法是以柔性克服惰性的正反馈强度。
二元分离设计：这是在日本企业中总结出来的设计[1]。在适当的时期，在组织的主体以外成立一个小组，且这一小组与主体隔离，小组中完全按不同于主体的有利于创新的模式运作，而在必要的时候，扩散小组创新的成果。这样，当主体需要克服积极惰性中的惰性时，小组中的创新成果犹如一支增援的空降兵支持组织的变革。这一方法相当于起把稳定环境与动态环境分离的作用。在稳定环境中利用积极性，使惰性结构不影响到分离的部分。
横向学习结构设计：成功经验的获取是积极惰性中积极的根源。而通过事件序列学习（即纵向学习），可能在产生积极意义的同时演变出惰性，因而，如果设计系统使学习经验进行横向扩散，通过各部门间相互学习，自然地就利用了积极方面。这种组织设计方法被学习型组织、知识管理相关的学者[5]所强调。因为横向部门往往会强调部门之间的差异，这可以对惯性思维及经验的自信产生冲击，从而克服惯性。
另外，针对图3，可以在正反馈环上设计制约因素，如惯性意识往往在老员工的思维中“习惯成自然”，而对刚加入组织不久的员工，往往能感觉出不合理的惰性，所以保持团队的开放性，适当地更换团队成员，均有可能抑制惰性。
本文所揭示的积极惰性结构模型，是克服惰性策略设计的基础。前面的几种方法，并非是全部策略，实际上对图3的反馈循环中增设某种结构，使其惰性的正反馈减弱或切断，均能达到控制目的。在这一思路下，可开发出各种与企业实际情况相符的控制方法。