打造企业声望的十八铁律，本文主要内容关键词为：声望论文,铁律论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
后安然时代，企业的形象跌到谷底，声望管理，从来不曾像此刻一样迫切而重要。成功的企业形象得花数十年建立，却可以在转眼间毁于一旦，该如何建立、维持与抢救企业最宝贵的资产？
不过是一罐刮胡膏，有什么好紧张的？但就在几年前，消费品大厂吉列公司却差点被自家产品吓个半死，因为刮胡膏竟然扯上了可怕的疯牛病。
刮胡膏成分里，用来润滑和起泡的脂肪酸与甘油，全都取自于动物。当外界开始把刮胡膏等清洁化妆用品列入含有牛脂成分的产品名单，媒体与消费者的电话也跟着涌向吉列。
9·11恐怖袭击当天，有辆救护车的急救人员跑进纽约世贸中心附近的星巴克咖啡店，想讨几箱水给受到惊吓的民众喝，结果，一个店员硬要他们付钱买水，急救人员不得已，只好花130美元买下三箱瓶装水。
短短几小时内，这个事件立刻上了网络，传遍各地的电子邮件、茶余饭后的闲谈与其它口耳相传的管道。突然间，星巴克变成了众人痛骂的目标，素来小心呵护的形象，一夕大伤。
一夕间众人痛骂
2002年秋天，一辆联邦快递的卡车在密苏里州圣路易附近的公路发生意外，起火燃烧。
卡车上，联邦快递鲜艳的橙紫色标志陷入熊熊烈火的影像，迅速出现在全美各大电视网。有些报导开始传出，是驾驶员打瞌睡闯下大祸，更有报导宣称，联邦快递已经成为恐怖份子锁定的目标。这家模范企业眼看面临了紧急的品牌危机。
声望管理，从来不曾像此刻一样迫切而重要。
好名声愈来愈难打造。二十一世纪后安然时代，社会大众对企业普遍存疑，甚至不信任。知名市场调查公司哈里斯互动2002年底的民意调查显示，高达四分之三的美国人认为美国企业的声望不佳或极差。
各种威胁企业品牌与形象的新挑战不断出现。谁又想得到，有人会因为吃下过多汉堡和奥利奥饼干得了肥胖症，愤而指责甚至控告麦当劳与卡夫食品？
再加上无远弗届的网络与二十四小时全天候的电视新闻，如影随形地监督、传播企业的一举一动，企业在任何角落发生的芝麻小事，都有可能瞬间被放大成全球头条，冲击企业声誉。
“声望是企业最重要的资产之一，”《华尔街日报》主编艾尔索直言，“在这个充满怀疑、处处追查的新社会氛围下，拥有正面的企业声望，比起以往更为重要。”
主跑营销与品牌二十多年，艾尔索发现，大部分的企业都不懂得如何充分运用声望的价值——在顺境时，让声望为企业锦上添花；遇到逆境，让声望成为企业的“护身光环”。
成功的企业形象得花十年、数十年来建立，却可以在转眼之间毁于一旦，而且想要卷土重来，绝非易事。
当声望受损，要多久才能修复？跨国公关顾问业者“博雅公关”在去年针对企业主管、分析师、机构投资人、政府官员与财经媒体等企业界影响力人士进行调查，结果发现，受损的声望要复原，平均需要3.65年的时间。
但实际的时间可能更长。艾尔索举例，德国汽车大厂奥迪花了整整十年，才扭转主力车种5000系列在1986年因为传出自动变速装置会突然加速，造成意外，导致销售下滑的命运。尽管事后证明，问题出在车主误踩油门，但奥迪的形象与业绩却已大受影响。
在新书《声望管理十八铁律》中，艾尔索详细列举了上百则企业个案，归纳出建立、维持与抢救企业声望的十八种实用法则，提供一张打造无敌声望的修炼地图。（表一）
表一：声望管理十八铁律
1让声望极大化
2自知之明：衡量你的声望
第一部曲：3学习面对各种利害关系人
如何建立 4力行企业价值观与伦理
好声望5扮好模范公民
6传达具有说服力的企业愿景
7创造感情需求
8坦承面对自己的缺点
第二部曲：9时刻警惕无所不在的缺点
如何维持 10
让员工成为声望大使
好声望11
在网络宰制你之前，抢先主宰网络
12
统一口径对外沟通
13
提防声望被拖累
14
危机可以管理，却无法掌控
第三部曲：15
第一次出手就成功
如何抢救 16
决不低估大众的讥嘲心态
受损声望 17
愈防卫，愈容易得罪别人
18
要是这些都没用，干脆换招牌
从基本功开始，企业必须将声望管理视为企业文化与价值观的一部分，在组织上下培养重视声望的文化，甚至要不惜“为小事抓狂”，不放过与顾客互动的每个日常细节，因为每个员工每天的所作所为，都会影响公司声望。星巴克卖水事件就是一例，由于一个基层员工粗鲁迟钝的反应，让企业卷入了一场形象危机。
不惜“为小事抓狂”
这还不够。艾尔索强调，声望管理是一项全天候、全年无休的重要任务，用心的企业最好指派高级管理人员担起“声望管家”的任务，为企业营造正面形象、预防声望下滑，更要在危机来临时，运筹帷幄化危为安。
一个代表性人物，便是联邦快递的全球传播与投资人关系副总裁马哥瑞塔。卡车起火那天中午，他从饭局赶回孟菲斯集团总部，马上率领一群律师、安全主管与媒体联络人员进驻“指挥中心”，展开调度。
同一时间，千里之外的匹兹堡陆运业务总部里，另一群主管忙着分析意外的起因与损害程度，他们必须尽快断定，是不是有炸弹、车上的货物里是否含有任何危险物质。这时，一群员工已经赶抵事故现场，迅速以贴纸和喷漆盖住卡车上的公司标志，尽量减低曝光。
一等分析结果传回指挥中心，证实意外并不是恐怖袭击，公关部门立刻动员，主动联络CNN、福斯与三大电视网新闻部，告知事故的正确版本：一辆联邦快递的牵引拖车在圣路易附近公路，撞上交通标志，油箱破裂起火。
同时，他们也联络密苏里州长办公室，请求协助澄清车上载有危险货物、驾驶员打瞌睡等各种谣言。一整天，马哥瑞塔的指挥小组数次向各官方主管机构与公司各地的业务客服人员通报最新状况；联邦快递的所有员工也都收到电子邮件，详细交代意外的相关事实。
马哥瑞塔深知，不实传言一旦开始在新闻媒体和网络上流传，就很难更正，所以必须尽速化解任何谣言（表二）。果然，媒体报导明显减少，他们成功地让这个意外事故，从当晚各大新闻网与次日主要报纸上消失。
表二：企业声望最怕媒体批评
平面、电子新闻媒体对公司或产品的批评
49％
不道德的企业行为
42％
发生破坏正常运作的灾害 36％
诉讼或负面的法院判决
35％
被特殊利益团体或消费者指控产品安全有问题
29％
被政府官员指控产品或员工安全有问题 24％
网络上对于公司或产品的批评 13％
从联邦快递、庄臣、杜邦到哈雷机车，凡是对声望呵护备至的标竿企业，无不深切体认：声望管理的成功关键，就是要做好训练与准备。该如何训练与准备？艾尔索的法则提供了不少值得参考的锦囊妙计。
◆自知之明：衡量你的声望
“声望管理的第一步，就是衡量自己的声望，”艾尔索一语道出重点。不管是利用市场调查或参考媒体排行（例如《Fortune》的“最受尊崇企业”声望调查），企业必须透过持续而有系统的研究，来监督衡量声望的变化。
他推崇两百年历史的杜邦公司，是深度衡量企业声望的先驱。早在三十多年前，杜邦就开发出第一套详细的声望衡量方法，来评估不同的人口群对于杜邦的观感。利用这套研究方法，他们得以找出企业的优势（技术研发）与弱势（并非最适宜工作的公司、不够关心环境与社会问题），再针对不足之处，逐年逐项进行改善。
◆坦承面对自己的缺点
这是另一种必要的自知之明。许多企业常年被人诟病，却不肯诚实面对自己的缺点，因此也错失了改善声望的良机。
顾客服务太差，常是导致声望下滑的首要缺陷之一。几年前，全美最大的家庭装璜零售商家居货栈（Home Depot）曾因为卖场服务变差，顾客满腹抱怨，导致它在哈里斯互动的年度声望调查中，排名从第四名骤跌到十九名。家居货栈的高层主管在媒体访问中，坦承服务欠佳，而且做出了改善的承诺：加派人手，严格训练新进与兼职店员，宣称要让顾客重新获得专业级的细心服务。2002年，它的声望排名已有进步，回升到第八名。
◆时刻警惕无所不在的风险
守望企业形象与声望，永远要保持高度灵敏，因为再怎么警惕，还是难免会有不测发生。无论不测来自哪里、来得紧急或徐缓，企业的第一要务都是采取必要的行动，避免状况恶化成一触即发的声望危机。
2000年，英国石油公司（BP）无意中卷入一场与北美印第安文化的冲突。
这家能源巨擘把墨西哥湾深海油田的新开采计划取名“疯马”（Crazy Horse），没想到却引来印第安英雄疯马后代子孙的严正抗议，认为污辱了祖先的圣名。
尽管一时不慎惹出状况，但英国石油立刻警觉，不但把计划改名“雷马”（Thunder Horse），公司高层还亲自出面，向疯马家族与部落领袖表达歉意，并致赠礼物。“英国石油迅速而优雅地做出响应，”艾尔索称许，成功化解了一场可能的官司，还赢得媒体的正面报导与社会团体的肯定。
◆在网络宰制你以前，抢先主宰网络
“有个人喝下一罐可口可乐当场暴毙，因为罐子上涂有老鼠尿液。”
“可口可乐的商标如果反过来读，就会看到以下的阿拉伯文：‘对穆罕默德说不，对麦加说不’。”
“可口可乐掺入味精，就会变成强力春药。”
相不相信，这些耸动的传言，正在网络上四处流传。网络是企业声望的超级地雷区，处处暗藏危险，但令人惊讶的是，没有多少企业认真监督网络上各种与公司和公司产品相关的言论。伟达公关两年前做过一项调查，发现只有16％的企业会密切监看网络，高达43％的企业竟然从来不管网络上别人说了些什么。
“网络世界里，知识就是力量，”艾尔索提醒。无论是内部自己来或聘请专门的网络讯息监看业者，企业都应时时察看网络聊天室、讨论区、在线媒体、竞争者与批评者的网站，及早侦测任何可能被记者或分析师用来大作文章的杂音。
另一个捍卫声望的方法，则是像可口可乐一样，采取以牙还牙策略，直接在企业网站上公开辟谣，以事实证据澄清不实传说与谣言。
◆危机可以管理，却无法掌控
危机在所难免，却不必然会损及企业声誉，关键就在如何处理。两年前，一辆火车在田纳西州意外出轨，造成载运的杜邦公司硫酸原料外溢，杜邦在第一时间派遣专门小组飞抵现场协助清理，反而赢得了当地报纸的赞许。
危机来临时，艾尔索指出，像杜邦这样的标竿企业拥有声望的优势，民众比较容易相信它们的作为。然而，如果你的企业没有这样的光环护身，那么第一个目标就是要建立信任感。
建立信任，要靠有技巧的沟通，以及一套全面的解决计划（例如宣布产品回收、推动公司治理改革等措施），而且必须明确交代对于危机的后果如何处理、将采取哪些方法来预防重演。更重要的是，企业必须向外界传达关怀甚至悔悟的诚恳态度。
危机时刻，谦虚永远是美德。“成功的危机处理，靠的是谦虚与忍耐，”他一再强调，“如果你傲慢地自认可以一手掌控危机，以为你说结束它就结束，或者视若无睹，那么，危机只会愈来愈严重。”
◆愈防卫，愈容易得罪别人
许多企业一味坚持企业尊严、诉诸法律以求自保，忘记要把顾客满意奉为第一。当年福特汽车大规模回收泛世通问题轮胎，双方相互控告失责，结果声望也双双大跌。艾尔索感叹，两家公司如果一开始就愿意折衷和解，为意外事故共同承担起责任的话，肯定会赢得民众莫大的敬重。
防卫过度，反而容易引发众怒。最好的策略是以道歉的态度，展现勇于接受责任的意愿，只可惜企业往往从错误经验中学得教训。回顾今年在台湾闹得不可开交的乔丹快闪事件，主办的耐克公司又何尝不是上了惨痛的一课？
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