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培训需求收集与分析是整个工作的重中之重，只有诊断正确，对症下药，才能“药到病除”。
培训流程涉及培训需求收集与分析、培训的组织与实施、培训效果的追踪及体现三个阶段。多数培训的实施过程往往呈“橄榄型”状态——注重培训的组织及实施，轻视或忽略培训需求收集与分析和培训效果追踪及体现。
实际上，真正产生培训效果的流程应成“哑铃型”，培训组织者应先找到“最真实的培训需求”，据此确认相应的解决方案，才有可能最终追踪培训效果的达成和行为层面的改变（见图表1）。在这三个阶段中，培训需求收集与分析是整个工作的重中之重，只有诊断正确，对症下药，才能“药到病除”。
新百伦（中国）通过年度绩效考核及日常工作中的调研和数据收集、分析，准确把握了年度培训需求及临时培训需求的内容。
收集年度培训需求
新百伦年度培训需求收集与分析的核心设计思想旨在追求员工个人职业生涯发展需求和企业人力资源的应用、储备需求之间的平衡。为达到这一目标，公司的培训需求调研分员工个人培训需求调查、部门培训需求访谈及向上沟通并形成年度培训需求报告三个步骤展开。
员工个人培训需求调查
员工个人培训需求调查是整个培训需求调研的第一个阶段。在这个阶段中，员工需要从以下几个方面进行考虑，填写“员工发展计划表”。
首先，表格专门设置了员工的“职业兴趣/目标”项，旨在引导员工从职业发展的角度考虑下一年度的能力培养方向。
其次，在设置“员工发展计划表”时，考虑到技能的学习和巩固往往需要一定的时间，因此，“学习目标”项的设定建议一般不超过三个，以保证培训目标的顺利达成。除此以外，针对每个学习目标，员工和其主管可以从“正规”培训和“非正规”培训两方面制订发展计划。所谓“正规”的培训方式，主要指课堂培训；而“非正规”培训方式则包括让员工参与某些指定项目，主管进行定期辅导，特别指派相应的任务等。
第三，为确保员工发展计划和其工作高度相关，员工还需要对如何把每个学习目标应用于工作作详细说明。
第四，为便于HR部门根据各部门的业务流程时间安排培训，“发展计划表”还要求员工详细填写每个发展计划的预期发生日期。
“员工发展计划表”需要员工和主管共同完成，经过双方签字认可之后，交给HR部门，用以明确“员工为自己的职业发展负责，而其主管为下属的培养负责”的员工培养理念。
部门培训需求访谈
在员工及其主管完成“员工发展计划表”的同时，HR部门会从每个部门要完成的业务目标着手，依据事先设计的“培训需求调查问卷”，和每个部门主管进行培训需求访谈，引导部门主管考虑相应的员工能力培养，进一步明确该部门员工的培训需求。
访谈时，HR部门将以部门的实际业务情况作为切入点，和各部门主管进行一对一面谈。访谈涉及的内容包括公司的战略、部门的目标，最后引申到完成部门目标所需的员工的能力要求及员工现有的能力等，根据能力差距引导出部门主管提出培训需求。
访谈结束后，HR部门将根据得出的访谈结果，将培训需求归类为群体性培训需求、个人培训需求及非培训需求（不能用培训手段解决的需求）等，依据分类进行汇总。
向上沟通
汇总个人和部门两方面培训需求之后，HR部门将根据调查结果形成年度培训需求报告草案，与公司高层进行沟通。在沟通时，HR部门将着重了解公司下一年度的业务发展方向及策略，站在公司发展的高度确认培训重点。最后，将公司发展需求、个人培训需求和部门培训需求加以平衡汇总，制定出下一年度培训计划。
只有将企业发展、部门发展与员工个人发展紧密结合，才有可能抓准公司真正的培训需求内容。
找准临时培训需求
以上的三个步骤适用于年度的培训需求收集与分析，是制订年度培训计划的依据。但在实际工作中，业务发展瞬息万变，为业务发展服务的培训也要“随机应变”。因此，为平时随时产生的培训需求而服务的“临时培训需求收集及分析”就不可或缺。
例如，某日HR部门收到运营部门总监的电子邮件，要求为本部门员工提供有关“宏”的外训。该总监希望部门员工通过培训能运用“宏”制作报告，提高效率。
从表面上看，该培训需求的解决方案很简单，只要着手找相应的培训供应商就可以了。但是，一场有关“宏”的外训真的能解决问题吗？
首先，HR部门希望在提供培训之前，能收集足够的信息，确认部门的培训要求是否是真正的“需求”。为此，HR部门咨询了IT部门的主管，清楚地了解到外训并不能真正解决运营部门存在的问题。
其次，HR部门安排时间同运营部门总监进行了面谈，确认了该部门真正的培训目标是节省员工在制作报告中花费的时间，并提高报告准确性。
第三，在同运营总监探讨了使用内、外资源的不同解决方案，比较了培训转化的难易程度、时效性、性价比等因素之后，最终确定邀请公司内部既掌握“宏”这个工具，又了解相关运营流程，同时又具有讲师经验的财务经理作为讲师，通过展开一场内部研讨会来解决运营部门的问题。
最后，邀请财务经理担任讲师。HR部门首先确认了该讲师对“宏”这一课题的掌握程度，明确了其专业能力；同时，激发财务经理的热情——作为工作流程上的相关部门，帮助运营部门解决相关问题也能提高自己部门的工作效率；除此以外，在培训实施时，HR部门还要助其一臂之力，确保财务经理能在正常工作之余完成该课程。
由财务经理作为引导者，运营部门的研讨会取得了成功，该部门原来每周需要用一天来制作的报表，现在只要0.5个小时就能完成。在培训中，财务经理还帮助运营部门找到了造成时间浪费的根源，并且通过优化工作流程，大大节省了时间，同时，也保证了报告数据的准确，培训目标顺利达成。
由此可见，HR部门在收到部门提交的临时培训要求之后，从收集信息以澄清需求、再次沟通、共同寻找解决方案、准备培训资源几个方面展开，便可及时应对。
年度培训需求分析与临时培训需求分析是公司在组织培训时经常要面对的需求调研内容。只有将企业发展、部门发展与员工个人发展紧密结合，才有可能抓准公司真正的培训需求内容；同时在面对业务发展的培训需求时“随机应变”，找准切实的培训需求，才能避免培训资源的浪费，并顺利达成培训的目标。