鲁冠球：精耕细作的企业家，本文主要内容关键词为：精耕细作论文,企业家论文,鲁冠球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
鲁冠球很像松下幸之助，他们都没有受过正规教育，都在艰苦奋斗的过程中建构了属于自己的独特的商业哲学，并把这种思想变成制度。
在奔赴美国的飞机上，鲁冠球一直在看一部电影：阿甘飞快地奔跑着，奔向自己的目标，用最简单、最直接、在俗人眼里最愚笨的方式奔向自己的彼岸。
此时的鲁冠球心情雷同。他已经年近古稀，身着白色衬衫，眼神充满着渴望，在那个崭新的国家里，万向集团将开辟新的事业，而这项事业将让万向集团成为中国国际化程度最高的企业之一，虽然很少有人意识到了这一点。
这一天是2012年8月17日，电池制造商A123系统公司（A123 Systems Inc.）刚刚宣布与万向集团签署确定性协议。根据协议条款，万向集团将对A123投资最高达4.65亿美元，相应拥有其股票比例可达80%。万向集团以收购股权的方式进入了美国市场。
这条新闻几乎被中国媒体忽略，但鲁冠球并不在乎。镁光灯和鲜花、媒体的热捧和追逐一直与这位中国第一代企业家无缘。他有着南方企业家特有的行事方式——在广袤的市场上，精耕细作，把别人忽略的领域做到极致，他不在乎名声是否显赫，他只关心自己的企业能否基业长青。
A123公司曾经是美国的明星企业，非常符合鲁冠球寻求的特质。他认为，A123能成就他的电动车梦想，它能为汽车安装上一个奔腾的心。
颇具戏剧性的是，2013年1月，曾经因为大声宣布进入电动车领域而受到巴菲特青睐的比亚迪公司总裁王传福表示，“过去的比亚迪走了不少弯路，犯了很多错误。”
而鲁冠球就像一名农民，隐藏在水田中间，精耕细作，直到成熟的那天。
鲜为人知的是，到目前为止，鲁冠球已经在美国布局，他似乎没有遭遇大部分企业水土不服的窘境，而是开辟了中国企业海外征战的另一种可能性。近十年来，万向集团在美国已收购了十多家汽车零部件公司，至今拥有28家工厂，6000多名员工，年销售额近25亿美元。除了汽车零部件，它还涉足房地产、能源等领域。而在欧洲、东南亚与南美，也早有鲁冠球布下的棋子。
多元化的布局决定了万向集团不可能是脆弱的躯壳，如同美国前财政部长汉克·保尔森所说，“我原来是高盛的，我也跟你们一样赚钱。但无论是从竞争对手还是合作伙伴那里，他们都一致说你们好话。这在美国非常不容易。”
在一个完全陌生的环境里，鲁冠球获得了认可，这比利润、销售额本身都更让人信服。
很多年以前，索尼公司的创始人之一盛田昭夫也曾经为了开辟美国市场殚精竭虑。他的儿子说，为了让美国人热爱上索尼，他的父亲改变了日本人独特的性格，不再含蓄有理，而是学会大声地笑、热情地和朋友拥抱。“我知道，父亲西化的外表下，依然是一个传统的日本人。”但盛田昭夫自己则说：“日本企业家应该是两栖动物，一方面，他要用东方的哲学治理公司；一方面，要学会迎合西方人的性格。”
而对鲁冠球来说，他打动——或者说取胜美国市场的秘诀没有那么复杂。他就是阿甘，不停奔跑，毫不停顿。
鲁冠球很像松下幸之助，他们都没有受过正规教育，都从事过低端行业，都把进入先端领域作为自己的目标。更类似的是，他们都在艰苦奋斗的过程中建构了属于自己的独特的商业哲学，并且把这种思想变成制度，保证自己的企业薪火相传。
世俗哲学家
这位至今都带着浓重乡音的浙江老汉，15岁辍学，做过打铁匠。3年的铁匠生活使鲁冠球对机械农具产生狂热的爱好。他把一间农机小作坊打造成中国乡镇企业的佼佼者，并把握万向集团的方向盘稳步前行。在数不清的桂冠和乡镇企业大多昙花一现的背景面前，鲁冠球成为了民营企业家中的常青树。
在WTO与国际化大潮汹涌而来之际，鲁冠球再一次成为故事的主角——不仅成为国内第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM厂商，2001年8月28日还一举收购了纳斯达克的上市公司UAL，开创中国乡镇企业收购海外上市公司的先河。
至此，他手中的上市公司内有万向钱潮，外有UAL。
从一个洗脚上田的打铁匠到全球经济一体化背景下的企业家，鲁冠球向我们展示了一个农民传奇般的成长故事。
鲁冠球首次创业是办了一家米面加工厂，后因被人指斥为办地下黑工厂而遭关闭，机器被廉价拍卖，他只好出卖刚过世的祖父遗下的三间旧房，才得以还清向亲友借贷的三千元欠款。这一次创业几乎使他倾家荡产。1969年，鲁冠球受宁围公社领导邀请，接管了宁围公社农机修配厂，开始第二次创业。他依靠作坊式生产，拾遗补缺，生产犁刀、万向节等五花八门的产品，这种“多角经营”，为他完成了最初的原始积累。
1979年，鲁冠球调整战略，集中力量专业化生产汽车万向节。1980年，鲁冠球在经济十分拮据的情况下，将价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站。在全国万向节厂整顿检查中，他的工厂以99.4的高分居全国同行业之首，被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1980年至1989年，鲁冠球的万向节产品经济效益年均增长达40%以上，1988年鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权。1990年开始，鲁冠球提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针。他用“钱潮牌”万向产品打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、香港等18个国家或地区的市场，每年创汇在229万美元以上。
在这个过程里，鲁冠球的经营哲学逐渐丰满。
“要有大海一样的胸怀。不被人理解时，对的你要去听，不对的不用去管。事情不是靠讲出来的，是干出来的。所以要有目标，沉住气，悄悄干。天上不会掉馅饼，一切都是干出来的。时间是最公正的，有播种一定有收获。不要抱怨，还是要讲实力。诚信也是建立在实力的基础之上。
“只有始终如履薄冰，战战兢兢。站得越高，看得越远；看得有多远，就走多远；如果看得足够远，风险就会小一些。困难总是很多，你要有这个承受能力。喜怒哀乐，只有天知、地知、自己知。”
这种朴素的经营哲学说明鲁冠球不再把理想停留在赚钱的狭隘范围内，他渴望能创办一家百年老店，流传于后世。
为了实现这个目标，万向集团开始进军海外。
征战海外
上世纪九十年代，鲁冠球时常挂在嘴上的一句话就是“挣外国人的钱为荣，使万家致富为乐”，其后改口为“整合国际资源”。改口的背景是，万向已经成为一家国际化的跨国公司。
至2013年年初，万向已在全球拥有31家公司，其中独资和控股的有18家。像美国的百年老店洛克福特、纳斯达克上市企业UAL等国际知名企业也已纳入其名下。“万向制造”已通过全球60多个国家和地区的国际营销网络，遍布全球市场。2012年，万向实现营业收入152亿元。
2013年，正是距万向首次将产品打入美国市场20周年，距万向第一家海外公司万向美国公司成立10周年。
经过20年的实践，鲁冠球已经认识到，真正的企业国际化绝不是仅仅把产品卖到国际上去。这不但要方方面面和国际接轨，还要实现中外人员融洽、中外资本融合和中外文化融合，从而达到最大限度地整合国际资源的目的。
目前，万向已实现了“三个接轨”：接轨跨国公司运作，充分利用跨国公司的资源；接轨国际先进技术，在美国和中国分别设立技术研发中心，保持与国际汽车主机厂同步开发；接轨国际主流市场，通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主流品牌厂商都是万向配套的客户。但是，鲁冠球很清醒，万向要真正实现中外人员融合、资本融合和文化融合，还需要有一个漫长的过程。
在这样的条件下，鲁冠球首先考虑的是人力资源结构的国际化。在万向美国公司现有职工中，中方员工只有6名，其余920多名员工都为外籍员工。万向欧洲公司、南美公司，包括总经理在内的主要管理人员都是委托当地中介机构向当地社会公开招聘的。
与此同时，鲁冠球反复在世界地图上选择厂址，哪里有市场，哪里有资源，哪里劳动力成本更低，他就去哪里设厂。如今，美国、英国、德国、加拿大、澳大利亚等国家，都有鲁冠球麾下的公司。
资本国际化是企业国际化的最终标志，也是跨国公司发展的一种高级形式。2001年，万向收购了UAL公司，开创了中国民营企业收购海外上市公司的先河。同时，万向美国公司先后与花旗、美林等世界著名的金融机构建立了长期的合作关系。美林等美国银行授予万向的信用额度逾亿美元；当地银行对万向美国公司的融资是万向母公司投入的数倍；而2003年在美国创建的“万向制造基金”，更是有一批当地的政界、商界和金融界知名人士成为股东。由此表明，鲁冠球的整合国际资源正如火如荼地进行。
2009年，是万向创立40周年。鲁冠球和他的同事们献上的礼物是：日创利润1000万元，员工最高的年收入1000万元。
曾经有位经济学家这样说：北方的企业家善于学习美国，玩概念、热衷于烧钱；而南方的企业家更类似于日本商业精英，精耕细作，把目标转化为具体的步骤。毫无疑问，鲁冠球是后者。