家族管理：李锦记的长寿秘笈，本文主要内容关键词为：长寿论文,秘笈论文,家族论文,李锦论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由李锦裳创建于1888年的香港李锦记集团，历经四代，迄今已有120多年的历史。它曾经只是一个小小的蚝油作坊，如今已经发展成为蜚声世界的酱料王国，打破了“富不过三代”的魔咒。依托家族成员间的特殊关系，开展各种“非正式治理”措施的“关系治理”，是李锦记的长寿秘笈。
独特的家族宪法
在李锦记的百年发展史中，其家族并非一直如今天这般齐心和团结，中间曾发生过两次“分家”，企业两次从负资产重新起步。亲历了这两次“分家”的现任董事长李文达深切感受到，制度化的道德规范对于家族企业存续发展是十分重要的。为了避免重蹈覆辙，他在2003年公布家规，对其子女家属“约法三章”。鉴于该家规的强制性和严肃性，其被称作“家族宪法”。
“家族宪法”是根据家族实际和企业发展，在征得全部家族成员一致同意，并签名盖章之后产生的，随着动态发展，可以增加新的宪法内容。截至目前，李锦记家族宪法主要包括两方面内容：
第一层次是对第四代家族成员（即李文达儿女辈）的规定：李氏子女不要晚结婚，不准离婚，不准有婚外情。尤其是后两条，是作为家族成员参政议政的必要条件。具体讲就是，如果有人离婚或有婚外情，将自动退出董事会，其股份还会保留，享受企业收益，但在家族委员会和企业决策中不再享有发言权和决策权。为了避免发生这种情况，李锦记集团从成立之初就强调家族利益高于企业利益，家族的存续是每一代家族子孙的最高使命，因为成员关系融洽了，心一致了，自然会关心企业运营，家族的生意自然就会好。因此，成员家庭生活的稳定是其参与经营、继承家产的必要条件。
第二层面对第五代的接班问题作了规定：欢迎他们进入家族企业工作；第五代家族成员要先在家族外的公司工作3～5年，才能进入家族企业；入职后，如果表现不佳，会跟其他员工一样被开除；家族成员应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。作为一家经营百年的家族企业，第三代掌门人李文达不但重视如何有效地将权力移交给第四代，更关注企业未来的继承问题，即由第四代向第五代的权力移交问题。
由于中国人的文化习俗，在世的人比较忌讳讨论身后事，所以，一方面家族企业主都认为继承问题是企业的核心问题，另一方面又鲜有此方面的制度规范。李锦记在企业未来继承问题上的考虑，可以说具有战略意义。
家族宪法是李锦记关系治理的重要特征，它扫除了家族企业在家族继承、企业经营等方面的模糊性，是规避家族分裂、成员分家风险的有效手段。一方面，家族宪法通过对继承人伦理道德的约束，最大限度地降低了分家的可能性；另一方面，明确了企业继承人的遴选机制。其积极的效果在于短期内通过保证家族的团结稳定来实现企业经营的持续高效，长期内通过选拔出精英式接班人来推进家族延续和企业永续的双赢。
家族委员会
现代企业为了实现治理结构的规范，大多建立了股东、董事会、经理层的三层治理机制。但家族企业由于添加了家族要素，因此治理结构会更加复杂。为了协调好这些关系，达到家族和企业的相互促进，李锦记形成了独特的家族委员会，在企业发展过程中发挥了重要作用。
具体而言，李锦记的家族委员会是凌驾于企业董事会之上的机构，它包括，李锦记集团（李锦记酱料集团和李锦记健康产品集团）、家族办公室、家族基金、家族培训中心、家族投资公司。家族委员会现有成员7人，分别是李文达及其夫人，四个儿子和一个女儿。家族委员会每3个月召开一次家族会议，为期4天。
在家族会议上，成员们不谈企业经营，只讨论家族事务，包括制定家族宪法，确定家族价值观，协调家族成员间纠纷，处理家族对外捐赠问题，以及包括李文达本人在内的企业第三代、第四代、第五代的培训内容等。家族会议的参加人除了李文达及其子女外，还包括家族的第五代。目前李锦记第五代正在上学，让他们参与家族会议的目的，在于让年轻一代清楚家族的价值观和使命，让他们了解上辈对他们未来的初步思考，以便他们更好地把握自己的职业选择。
如何使家族会议开得既有效果，参会人又喜闻乐见，南方李锦记（李锦记集团旗下专门从事中草药健康产品开发与销售的独资子公司，成立于1992年）董事长李惠森认为有几个关键点要把握：一是家族成员“心一致”，只要是为了家族的利益，什么问题都可以摆到桌面上谈，面对指责、批评要虚心接受；二是角色要分开，尽管家族委员会的大多数成员都是企业董事会成员（李文达夫人和女儿两人不是董事会成员），但在家族会议上只讨论家族事务，不涉及企业经营；三是会前要充分沟通交流，了解每人的观点和想法，以利在会上较快达成共识；四是开会要好玩，不好玩就缺乏参会的兴趣，所以李锦记每次开会之后，大家都期盼下次在何时何地召开，这也是李锦记区别于其他家族会议的一个特点。家族会议使家庭成员加深了解，产生信任，达成共识，友爱和睦。团结温暖的家族氛围，保障了家族和企业持续发展的需要。
家族委员会作为家族成员讨论家族事务的平台，为家族成员提供了表达价值观、需要和对家族期望的场所。即便是那些没有出任董事会或不在企业工作的家族股东，以及不拥有所有权的家族成员，也可以通过家族委员会表达意见，这就降低了因家庭内部关系问题对企业经营决策可能造成的不良影响。比方说，一旦家族成员存在机会主义行为，为了个人利益损害企业利益，那么，在坦诚公开的家族会议上将被毫不留情地揭发出来，逼得他不得不彻底悔改。
家族委员会实现了家族事务和企业经营的分离，解决了由于成员协调困难而造成的低效率经营问题，保证了关系治理的有效实施。李锦记家族委员会在机构地位上与董事会平行，虽然在人员上有重叠，但两个机构完全分开设置，侧重于不同的管理范畴。董事会负责有关企业发展的重大事项，家族委员会则负责有关家族的事务。这样就有效地把企业事务和家族事务区分开来，把由同一人承担的家族成员、股东、董事和管理者的不同角色有效分开，减少了家族企业主和成员间的内部代理成本，保证了所有权、控制权合一带来的治理结构优势，发挥了关系治理在家族企业生存和发展中的促进作用。
建立家族外的信任关系
思利及人是李锦记企业文化的精髓和核心价值观，它极大地促进了企业与员工相互信任的实现。思利及人的含义是，凡事要先站在对方的角度思考问题，要考虑会给对方什么感受。主要体现在三个方面，第一是坚持从顾客利益出发，提供高质量产品和服务；第二是坚持从经销商利益出发，提供创业机会和事业平台；第三是坚持从员工利益出发，建立高标准的道德操守。
这样做的结果一定会为企业赢得良好的声誉，使企业与顾客及员工结成高度信任的关系纽带。员工对企业的信任和忠诚会带来代理成本的减少，客户对企业的信任会使二者结成伙伴关系，因而，从长远来看，思利及人的企业文化会促进家族企业的延续，会实现企业、员工、顾客三者的共赢。
李锦记思利及人的企业文化，不仅是家族成员价值观共享的体现，也是利及家族之外、企业之外利益相关者的体现，这就促进了企业内部与外部以及供应商等高度信任氛围的建立，调动了李锦记关系治理中的优势资源，产生了独特的治理优势。需要注意的是，思利及人的企业文化在战略层面为信任的培育起到促进作用，但要想使信任机制发挥作用，在执行层面必须有与之配套的企业管理模式。
在思利及人的文化基础上，李惠森实行基于信任的领导方式：高度信任治理层和员工，充分授权，建立高度信任氛围；关注员工的“爽指数”，留住人才。
李惠森认为，由于不信任导致了高度集权，老板很累，下属心里也不爽。要使企业持续经营，只有一个方法，就是让各个层面的管理者，都能替老板做决定。信任、充分授权，正是让人才“爽”的重要基础。当然，仅有信任远远不够，员工还必须感到工作很“爽”。信任、授权、“爽指数”，实际上是一种“倒三角形”的管理体制。很多企业的组织架构是正三角形，老板高高在上，其次是各个管理层级，再次是员工，顾客在最下面。李惠森把这个三角形倒了过来，顾客至高无上，管理层支持员工服务好顾客，老板为管理层和员工服务。这种“倒三角形”的思维方式，使员工的所思所为最终都聚焦在如何让顾客满意，它产生的力量就像一个越滚越大的雪球，将优秀的人才、资金都吸引到企业中来。
这种领导模式有利于构建家族企业中的信任氛围，从而促进关系治理方式的有效发挥。它使领导与员工的关系发生了改变。员工与领导不再像以往那样基于上下级的职位权威进行交流，而是基于双方对于达成目标的共同理解来沟通。这使得双方在价值共享的过程中构建起相互信任的关系，带来经营绩效的增加。
李锦记董事长李文达曾说：“在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。”正是基于此，李锦记通过开展关系治理，打造家族成员间的信任关系，并推及到企业与员工及顾客之间建立信任纽带，以共同的价值目标推动了家族企业的传承。当然，随着第五代成员的成长，以及更多非家族成员进入公司高层，李锦记家族委员会的成员结构、数量和家族宪法的内容等，都将面临着新的变革，这给李锦记基于家族企业的关系治理，提出了新的挑战。