五洲在线：电商供应链的“卖水人”，本文主要内容关键词为：在线论文,供应链论文,卖水人论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入北京朝阳区的718创意园，很容易找到五洲在线的办公室。公司门口白墙上画着标志性的红旗，“科技是第一生产力，服务才是硬道理”的标语异常惹眼，各种业务“战报”被置于公示栏内。
五洲在线创始人梁凯，哈工大通讯系的毕业生，做过工程师、销售、系统构架师以及SP时代的创业者，最终，他决定投入如火如荼的电商行业，成立五洲在线。经过在运营中不断反省自身，调整方向，五洲在线逐渐成为企业供应链的服务商，专为电商淘金者们“卖水”。
令人吃惊的是，去年五洲在线“卖水”所得有望突破1.2亿元，实现3年3倍的超常增长。而这家企业才创立不足6年。
变身供应链专家
2007年，完成MBA课程之后，梁凯开始思考自己未来的出路。之前，在SP淘金潮中创办的企业已经卖给了美国一家上市公司，有钱又有闲的他希望抓住下一波互联网大潮，再做出一番事业。
是时，马云的淘宝年销售额已经超过400亿元，网上开店渐成气候，而以PPG为首的“轻公司”发力B2C，被VC（风险投资）热捧，电子商务正成为生力军，梁凯嗅出了涨潮前空气中的那股成腥味。
梁凯认定这是做“卖水人”的好时机。当时的电商领域就像19世纪美国西部的蛮荒之地，淘金者怀抱着发财梦而来，穷尽一切手段挖掘金矿，竞争之激烈不言而喻。与其做淘金者，还不如做矿口的卖水人。于是，梁凯成立五洲在线，为意欲投身电商的人提供网店设计、产品展示、财务管理、仓储、物流等电商“全程服务”。
直到2009年，梁凯在公司生意高速增长的时候有了一个可怕的预感：一两年之后公司就可能丢掉那些重要的老客户——因为业内的模仿者越来越多，上演价格战只是时间问题；同时，企业客户也越来越多地提出“个性化需求”，原先的成功经验越来越难以快速复制。“大包大揽已经不合时宜，是时候专业细分，做精做深了。”梁凯告诉记者。
而那年11月11日“光棍节”的遭遇更让梁凯灵光乍现。当天，五洲在线一位品牌客户的单日销售额突破了500万元，接踵而至的却是整个后台系统的崩溃，仓库断货，物流爆仓。之后，越来越多的客户迫切需要更适于电商的仓储、物流服务。
由此，五洲在线开始转型，向当下最为薄弱的物流配送及仓储环节挺进，努力做商业价值链中最核心的供应链管理“专家”，为自己的商业模式打造护城河。
不过，阵痛在所难免。从滋润地收取电商全程服务酬劳加销售提成，到只能依靠后台运营赚取微薄的服务费，收入大幅下滑；在北京、上海、广州等地建立仓库，组建物流配送体系需要大量资金投入。五洲在线的资本一度极为紧张。
好在2010年电商的发展态势完全如之前预测，需要供应链专业化服务的网商激增，精于此道的五洲在线快速做大，扭转转型之初的不利，生意开始步入正轨。
成为效能达人
当然，选对了方向，只是掌握了业务发展的锁眼，只有找对钥匙，才能真正推开行业大门，步入供应链服务的阳光大道。“这把钥匙就是提升整个链条的效能。”梁凯说道。因为五洲在线多数客户来自于鞋服领域，低效之痛尤其深重。
对他们而言，过去按地域划分，单点卖货，比的是价格和成本；如今规模化销售则是比跨时间、跨空间的运营功底。按照服装业内的说法，标杆的库存周转率是3个月1次，期间配货、发货、退货、调货，异常复杂，资金被迫沉淀，无效物流往返，让它们丧失了效率与投资回报。
比如著名的“牛鞭效应”（指供应链上信息流从最终客户向原始供应商传递时，由于无法有效实现信息共享，使得需求信息逐步放大），品牌商在电商平台开旗舰店，其下各级经销商甚至零售商也四处开设网店，彼此信息不分享，零售端为了充分备货，往往会夸大预测销售量；与之类似，各级经销商层层放大，等到达品牌商面前，市场需求的数字已经远远脱离现实，导致品牌商产量大于需求，产品滞销后再层层退货，最后成为难以甩掉的库存积压。品牌商失去了对供应链的掌控，成为了“冤大头”。
更常见的是SKU（库存单位）不共享。北京消费者在上海经销商网店购物，物流却从上海发货到北京，而北京仓库里却躺着大量库存，此类低效物流令支出倍增，养肥了“物流大佬们”，却让品牌盈利空间缩水。
“供应链之痛在于闭塞与割裂，那么供应链之美就应该是共享与透明。”梁凯总结道。以透明的信息和共享的体系打造一个高度协同的供应链便成为五洲在线的王牌。
现在，品牌商只需在五洲在线建立账户，再将货品发到其最近的仓库作为总仓，所有的发货、配送都可以在IT系统内进行调配。仓储、物流与前端的零售系统对接，即便是北京消费者在上海代理商的网店里购物，货品也可以就近从北京分仓里发货。
更重要的是，每个网店卖掉多少货，需要如何补货、补充多少货……品牌商都一目了然。例如，某款男式衬衫在上海地区成为“爆款”，本地仓库缺货，就可以就近从江苏、浙江调拨货品，不必舍近求远从北京总仓调货。同时，调拨单位细化到件数、尺码、颜色等等，保障对各级经销商需求的快速、准确响应。如此，既规避了牛鞭效应造成的产能浪费、库存积压，又缩短了物流周期，减少了因退货产生的无效物流，降低了物流成本。
理想状态下，可能一箱货品置于仓库的货架上未动，却在IT系统里已经数易其手，从品牌商转到了零售商手中，只等消费者购买。也就是说，用最少次数的搬动将货品放到买家手中，速度最快，成本最低，这才是高效能供应链的精髓，也是五洲在线继续磨研的方向。
“比如释放库存的先后，如何锁定库存，怎样安排物流……都是苦活、细活，但深究下去却成就了我们独特的竞争力。”梁凯告诉记者，正因如此，五洲在线才能成为供应链的效能达人，与阿里集团结成合作伙伴。仅去年“双十一”1天，就有超过150万个包裹从其仓库发出。
做分配高手
正如任何一个复杂问题都要先从确定常量开始一样，对五洲在线而言，出发点和道路的常量都已确定，剩下的就是在供应链服务上做好衍生的变量，如此，便可“解得”一个利益分配、融通资金分配的更高级平台。
过往，线上与线下的利益纠葛成为传统企业发展电商的“绊脚石”。最近的“以纯”就因为线上销售冲击线下，导致加盟商强烈不满，因而只能暂时叫停线上销售。而像李宁这样的大户也没有理顺线上线下关系，各级经销商或明或暗在网上开店，扰乱了原有的价格体系，同样让线下商户吐槽不已，之前层级分明的分销利益格局被破坏，冲突便不可避免。
显然，对于更多企业而言，电子商务需要的是一个确定的未来。因此少不了一个透明、有效的利益分配机制，而这对于五洲在线绝非难事。
凭借透明、共享的供应链系统，品牌商、经销商、零售商各级信息已经分明。任何一件货品前端是谁销售，后端是从谁的仓储中拿货，大家一目了然，如此，只要分配好彼此的利益，冲突的概率自然可以大大降低。
例如，品牌商在天猫旗舰店出售商品，可从消费者所在地的线下经销商拿货快递，如此既节约了物流费用，又优化了用户体验。那么，品牌商可以从节约的费用和本身的利润中拿出一部分，照顾线下经销商的利益。同理，上海经销商的网店卖货给北京消费者，从北京线下经销商那里直接拿货，也可以通过一个利益分配机制，实现线上线下双赢的平衡。
“如此，只要事先定下利益划分的方法，五洲在线的系统便可自动将收益分账给各方。”梁凯解释道，这就像玩RPG（角色扮演游戏），不同角色各司其职，各得其利，线上和线下的格局重归稳定，商家玩转电商的一大顾虑便被消除。
除此之外，电商玩家不得不面对的另一大顾虑则是“差钱”。不难理解，进货、备货需要大量资金，各大电商平台押款，结算慢，大量资金沉淀在供应链各个环节，加上银行贷款难，民间借贷利息太高，电商资金链稍有不慎，就可能遭遇“一分钱憋死英雄汉”的悲催。
为此，五洲在线凭借系统内大量“对称”信息的汇总，可以按照库存货品金额，为商家提供一定比例的资金，用于进货、备货；同时，还可以根据市场和品牌的情况，为商家提供热销品的进货融资；此外，因B2C平台账期而缺乏资金拓展新业务，五洲在线也可以根据情况，先行支付部分贷款给商家……
就这样，以分配融通资金，加速电商玩家的发展；以利益分配机制，稳定他们的内在平衡，五洲在线又成了一个分配的高手。
在梁凯眼中，这些复杂的功课让人费尽心思，可也就是这样的困难，才让互联网巨头们望而生畏，不愿涉足，五洲在线们才能活得更好。
如今，在这个“不狂奔就死”的行当里，梁凯又开始思考下一个“变招”，怎样实现更佳的精益管理和规模经济？或许，用不了多久，五洲在线的“卖水”之道又要经历一场大的“修炼”。
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