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事件回放
Ａ＆Ｗ艾德熊号称“美国快餐之父”，被誉为美国传统饮食文化代表，核心产品是乐啤露与热狗，很多中国消费者对其印象深刻。然而，继２００２年１０月１１日，艾德熊中国特许加盟商爱得威在京经营走向熊市，北京１号店关门之后，中粮店、西单店、复兴店等相继倒闭。作为首家在中国境内岌岌可危的知名洋快餐品牌，艾德熊一时间备受瞩目。那么，艾德熊在中国的资本运作到底是怎样失败的呢？１月１０日，北京市“艾德熊餐饮设备拍卖会”现场，参会人员大多是想拿回欠款的债主和职工们，以及闻讯赶来的各大媒体的记者。拍卖师两次喊价询问，台下均无人举牌应价，“艾德熊”陷入“一分钟流拍”的凄惨境地。尽管被拍卖的餐饮设备起拍价仅为８６万余元，却仍无人问津。
北京爱得威美食娱乐有限公司成立于１９９６年３月，是一家中外合资企业，中方占１５％股份，外方占８５％股份，公司拥有在中国华北及东北地区的５０年艾德熊Ａ＆Ｗ独占代理经营权。
２００１年，“艾德熊”品牌的特许加盟商缪希在接受国内一家杂志专访时，还信誓旦旦地表示：“３０年内在中国开１００００家分店”、“未来三年之内在海外的二板市场上市”。然而，继在北京大张旗鼓地开了８家分店后，自２０００年年底起，爱得威便开始拖欠特许经营费。按照有
关条款，爱得威于２００２年１月已丧失使用Ａ＆Ｗ系列商标及标识、开设Ａ＆Ｗ餐厅以及售卖Ａ＆Ｗ餐厅专有食品的合法授权。
２００２年５月，百胜全球餐饮集团以３．２亿美元较为低廉的价格将Ａ＆Ｗ公司纳入囊中，百胜成为艾德熊全世界１１００多家连锁门店的新东家。百胜肯德基品牌在中心城市一向坚持重点发展直营店，在二三线城市侧重考虑发展特许加盟事业，回购特许加盟店重新特许等措施表明，百胜多半会选择继续与当地的经营商合作。
这是艾德熊在中国的一线希望，也是爱得威公司重整旗鼓的一个转机，但百胜却在去年３月宣布：与爱得威公司关于合作方式的协商破裂，爱得威公司
在去年３月后的经营是没有得到百胜授
权的，与百胜也没有任何关系。
案例解析
营销管理专家李政权认为，百胜协商失败主要归于爱得威公司的经营问题已积重难返，又负债累累，百胜方面自然不愿意花时间和资金投入这无底洞。自此，伤痕累累的爱得威被百胜彻底淘汰出局，终于难逃破产倒闭的命运。究其内在原因，笔者认为主要有四大硬伤扳倒“艾德熊”。
硬伤一：资金危机
有关人士透露，２００１年下半年，艾德熊正在为二次融资东奔西跑，而且正在苦苦地和一些城市进行市场代理经营权的谈判。业内人士猜测，当时艾德熊的资金已经出现问题，而当代店的关张很可能和二次融资的失败有关。到目前为止无人能提供北京爱得威公司的注册资金似乎也说明了一些问题。
从爱得威公司自１９９６年引入艾德熊开始算起，至濒临破产已有７个年头。在这段不算短的时间内，爱得威仅在北京及周边地区发展了８家连锁店，远远落后于肯德基、必胜客等的发展势头。爱得威公司似乎对艾德熊品牌的特许加盟事业发展不力，在没有作大做强品牌的同时，失去了在百胜面前的发言权，也使自己丧失了解决资金危机的一条重要途径。
爱得威公司在推广艾德熊品牌特许加盟事业的时候，有两条明确的规定：其一，加盟商须具１５０万元人民币的资金实力，其二，店铺面积须与Ａ＆Ｗ艾德熊大致相同，即３００至５００平方米（但特好地点也可以大到８００平方米）。理想的周边环境除了像Ａ＆Ｗ艾德熊那样接近大商场及各大院校之外，也可以靠近下述（并且可以在其内，但最好同时有临街的进出口）：高档办公楼及星级宾馆。爱得威加盟门槛阻挡了“怀揣几十万，一心想当老板”的加盟商也罢，与艾德熊大致相同的店铺要求过于死板也罢，特许加盟事业开展不力，无法实现规模效应，资金危机是艾德熊活活困死在大有所为的“森林”的原因之一。
硬伤二：经营不善
据了解，艾德熊在北京开的８家分店都处在惨淡经营的状况中。拥有三层经营面积的安贞店稀稀疏疏，而拥有１４０个客位的燕莎店，尽管地理位置优越，却依然门可罗雀、生意寥寥。在资金出现难以应付的短缺时，仍然苦撑８家店面的经营，而不以暂时的“歇业”来重点维持与改善少数店面的经营、重塑生机，进一步造成了爱得威公司作战战线过长的“资源荒”，陷入了越撑越撑不下去的怪圈。
在艾德熊品牌的经营上，爱得威公司也曾费尽心机：在过去的两三年，艾德熊联手中华美食网，为其前１００００名注册会员免费赠送‘艾德熊’乐啤露和有机会赢得５０００元大奖的活动；将艾德熊八家连锁店卷曲薯条某一个月销售额的１％捐赠给贫困学生的活动；在安贞店举办
针对北京下岗女工的现场招聘会，造势做事；推出“迎中秋，吃团圆华夫饼”的华夫饼半价及其它买赠活动等等。
遗憾的是这些活动在日趋恶劣的经
营状况下鲜有人忆起，同时随着资金危机，爱得威已无力在经营上再动拳脚。值得关注的是，百胜上海总部公共事务部负责人王女士曾一针见血：艾德熊的失败是北京爱得威公司经营上的失败，而并非艾德熊连锁店本身的失败。营销管理专家李政权针对美国艾德熊公司的全部股份仅以３．２亿美元就易主百胜也分析，爱得威的失败与美国艾德熊自己的经营不善有关。总公司的经营不善决定了在全球范围内，艾德熊的品牌价值下降，同时在品牌推广方面失去依靠，在产品定位方面也方向全无。
硬伤三：定位跟风
北京某著名洋快餐品牌公司有关人士认为，其实最关键的因素是，所有的北京艾德熊餐厅都不是美国艾德熊的直营店，而是特许加盟店。这种论断显然有失偏颇，按照这个逻辑似乎所有的特许加盟店都不应该成功，都不能成功，所有的特许加盟商都难以得到品牌方的“真传”和经营支持。
艾德熊生意红火的时候，一家店一天可以卖３万元至４万元的营业额证明了艾德熊的号召力。由于与麦当劳和肯德基不同的定位，一些年轻人觉得到艾德熊用餐比去麦当劳和肯德基更有风格、有品位。
然而艾德熊并没有坚持自己独特的定位，走差异化路线，反而开始逐渐跟风麦当劳和肯德基，推出鸡翅类产品，走儿童市场的文化定位。但它在品牌知名度和推广力度上却又远远无法跟麦当劳和肯德基相比，仅仅８家连锁店的规模根本无法与分布在北京各区域的超过１００家以上的麦当劳或肯德基相抗衡。失去核心产品乐啤露与热狗，“美国快餐之父”在中国的优势逐步沦丧。
硬伤四：一体运作
据中国连锁经营协会秘书长裴亮透露，艾德熊的很多原料都是从美国进口的，如乐啤露的相关配料无法实现本地化。面对其它洋快餐品牌的叫板，中式快餐对顾客资源的分流，艾德熊在相关配料上无法实现低成本的本土化经营，是导致败走麦城的症结所在。
肯德基在中国的本地原料采购比例已达９５％，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土；而在中国拥有近５００家连锁店的麦当劳也已实现９７％的原料本地化。为了争夺几亿中国城市居民的早餐市场，肯德基和麦当劳都一改其“国际惯例”，不约而同地把营业时间提前到清晨七点这一中国人习惯吃早餐的时间。
１月上旬到２月９日，白胡子的“肯德基爷爷”一改平日“西装革履”的经典
形象，在中国的２３０多个城市１０００家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装。肯德基中国区总部公关部经理徐真说，“店面装饰的改变只是本土化策略的一部分，更重要的是经营方针的改变。”
复旦大学全球化问题专家苏长和博士说：“洋快餐的举措实质是跨国公司‘趋于本土化’营销理念的表现。”他说，“趋于本土化”就是指跨国公司在保持“经典”产品或服务主打地位的前提下，适当考虑所在国的国情，以营造一种与当地自然、人文环境相近的经营氛围，吸引更多的本地消费者。