“不到中国就不知道什么叫成功”——访霍尼韦尔全球副总裁兼中国区首席执行官沈达理，本文主要内容关键词为：中国论文,就不论文,什么叫论文,首席执行官论文,副总裁兼论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
尝试从东方到西方的思维模式
记者：你来这个公司之前，好像霍尼韦尔（中国）刚组建了一个新的管理团队，而且，那时霍尼韦尔正在经历与通用电气合并的失败，这是一个非常时刻，这是否也是你来这个公司的原因？你之前在管理咨询公司工作，但是，很多管理咨询公司的人都当不了真正的企业老板。你的到来给霍尼韦尔带来了什么变化？
沈达理：我是2004年加入霍尼韦尔的。我初到霍尼韦尔的时候，发现许多事情不利于我们在中国的发展。首先，公司正经历一次重大变革，与通用电气的合并案失败对公司影响很大，我们在亚洲失去了很多优秀员工，而全球CEO上任也没几年。同时公司资产组合也经历了重大变革，联合信号(Aligned Signal)公司、霍尼韦尔和Pitway三家合并，至少有三种不同的公司文化，CEO忙于把这些文化融合到一起，但却在很大程度上忽略了中国、亚洲的一些城市。我们CEO很有远见：“我不能等到公司改革完了以后再解决问题。”在做上面这些事情的同时，他已经开始物色一位直接向他汇报的全球副总裁，负责中国业务。
我的第一任务是要了解这个公司的业务，因为霍尼韦尔的四大集团下面有十七种业务。另一个任务是寻找如何满足中国目前经济迅速发展阶段的多样化的复杂需求，如何运用霍尼韦尔现有的技术去满足这样的需求。在这个过程中，我发现公司有一种思维——在中国发展业务时沿用西方的思维，这并不可取。
但是，很多跨国公司都是这样。首先在西方国家，通常是在北美或是西欧，开发出一种产品。这个产品会在一些市场上获得成功，不论它是高档的还是中档的，都可能卖得不错。然后就会想，既然中国发展那么快，那我们就把产品也卖到中国去吧，不就是募集几个销售人员嘛。中国确实发展很快，它就像是一块缺水的肥沃的土地，只要你浇灌，就可以茁壮成长。找到最初的需求是容易的，所以一开始很容易获得成功。
但在你用自己的产品孕育中国市场时，问题也就跟着来了，你的产品不可能满足中国市场的所有需求。但你仍然踌躇满志，毕竟你一来中国就成功地赚到了钱。但你错了，市场你开发出来了，但产品的价格却太高了，性能也不符合中国人的习惯。于是销售人员开始大呼小叫，说再这样下去下个季度就赚不到钱了。他们会说：“我们应该本土化！本土化！”
记者：中国的市场的确没有那么简单，事实上，这些年很多跨国公司都开始认识到这个问题，但是对于“本土化”，很多公司也有着自己不同的理解，而且真正贯彻下去也似乎不是一件很容易的事情。
沈达理：的确，很多公司开始考虑所谓的本土化。首先，产品上没有任何中文，需要翻译成中文。然后，本土化意味着要适应中国人的习惯，所以五个按钮就太多了，中国人用不惯，要减掉。但这些本地化的建议又会遇到阻力。大家争论来争论去，总算达成了相对一致：好吧，我们就本地化一小部分试试吧。
但与此同时，市场上又出现了一些新情况。由于新的市场需求已经被开发出来了，一些中国企业家就会说：“原来还有这样的市场需求。美国佬的这个小玩意儿竟然能卖100美元，竟然还有人肯掏腰包。”当然，不是所有的人都愿意掏腰包。但这难不倒中国人。营销是中国人的本能，他们可能许多人没有上过什么营销课程，但他们是天生的市场营销人员。所以，接下来他们就开始模仿这种产品，而且他们卖30元就能赚钱了。
跨国公司的高层突然间发现，自己都做了些什么傻事啊。用赚的微不足道的钱孕育了一个市场，并且成就了中国的本土公司。这些中国公司成熟得非常快，反而成了创新者。中国公司的产品很快就会进入大众市场，因为价位适中，产品的特点也符合市场需求。紧接着，他们就会把眼光瞄准整个亚洲市场，甚至是全球市场。
记者：照你这么说，有远见的公司就不要再单纯把西方的东西引进到东方，或是把东方的东西卖到西方。这种思维方式降低了生产效率，是完全错误的。那么又如何改变这种情况呢？
沈达理：首先，绝不要把中国看做另外一个市场，而把它看成是全球化业务的一部分，这样才是一个全球性公司的眼光。
任何一家西方公司，比如道琼斯30强或是财富500强企业，他们都像霍尼韦尔一样开发出一些产品和服务，致力于改善人类的生活。但是，这些产品和服务最多是为全世界1/3的人设计的，甚至不到1/3。我恨不得说是只为世界上7亿富人设计的，不是为了改变全世界人民的生活而设计的。如果我们聪明的话，我们就应该更好地借助中国的力量，使自己的产品和服务更贴近世界上大多数的民众，使你的公司成为一家真正的全球化公司，因为中国同时具备发展中国家和发达国家的所有要素。
学会给中国和美国总部两头讲故事
记者：刚才你提到，来到霍尼韦尔就发现了它的问题，我想你“东方到西方”的想法在最初推进的时候一定并不顺利，公司的其他高层和董事会理解你的想法吗？他们自己也需要在不同地区不同业务领域之间达到一个平衡。你如何在公司把自己的想法贯彻下去？
沈达理：的确是这样。我起初虽然看到了公司的这个问题，但我一直告诉自己，一定不能操之过急，否则别人很难理解你。
于是，我开始成为一个讲故事的人，我用这个方法把思想推进给团队，使公司组织的每一层都要明白。而这个时候，我并没有直接提出我们要成为东方的，我用了很多讲故事和举例子的方法，对中国和美国总部两头讲故事，我跟他们说，这就像美式橄榄球，当球被扔出后，你的队友有没有能力和信心接住球是个很大的问题。
于是，我开始招募本地出色的管理人才，我的第二步就是提出这样的问题，我们要建立一个怎样的公司？我们需要雇佣什么样的人？我们需要那些有胆量，懂得“如何打开信封而又不把信封撕破”的人。
因为像霍尼韦尔这样的大公司，你必须用一种方法来统一管理。这是必须做出的选择，你可以按地域、按产品种类、按部门职能、按服务种类、按业务种类去管理。不过，不论是哪一种管理方法，你必须选择一种，不能同时用双重标准去管理。而当你选择了一种管理方法以后，你又应该要兼顾其他各项的管理。
我的做事哲学是，我不会去批评管理方式。只要管理得有逻辑，那么我们就让其他的一切也在这种管理方式下运作起来吧，所以我会选择可以在复杂的矩阵中工作的人。
记者：但你的战略会让公司的资源重新分配，你有没有听到过其他同僚的抱怨：中国的利润只是霍尼韦尔总利润的一小部分，而投入的资源却太多？
沈达理：我想一个不讲道理的人会这样抱怨的。而且对霍尼韦尔来说，如果想在新兴市场投资，那没有比中国更好的选择了。你知道，我是在美国之外唯一的一位能够直接向总裁汇报情况的地区执行官。我想总裁这么设计是有道理的。我不想去乱猜我们CEO的想法，但我认为这是业务需要。发展中国业务有助于实现公司的全球化战略，这将会为他的言论和管理带来新的注解，这正是我想要为公司做的。
记者：尽管你们有业务划分、地区划分等，但是这些界限并不是很明显。
沈达理：是的，这也是我们需要容忍角色定位不分明的人员的原因。所以，我寻找的是那些会觉得杯子是半满而不是半空的人。因为在一个组织中，你总可以发现问题，甚至可以在一天之内挑出许多毛病，让它看起来像一个最糟糕的工作环境。所以我们需要那些有积极态度的人，需要那些懂得尊重别人的人——尤其是那些真正懂得尊重别人，并且乐于合作的人。他们应该尊重差异性，既可以在中国的环境中工作，又可以在美国的环境中工作。这种人不容易找到。但我们非常幸运，已经找到了一些非常优秀的人。如今我们的组织活力四射，现在霍尼韦尔公司在中国的活力是令人难以置信的。
将公司节能方案贩卖给CEO
记者：刚才谈了很多你对公司战略管理方面的思维。现在，霍尼韦尔在中国的一项主要业务就是节能领域，刚才你也提到要把公司的战略与中国的5年规划结合起来，那在节能减排方面，你又是如何贯彻你的从“东方到西方”的管理思维的呢？
沈达理：随着中国政府倡导发展资源节约型和环境友好型社会，越来越多的中国企业开始注重节能减排。
前不久我们刚刚批准了一个项目，是关于工业水处理的例子。如果将工业水进行处理，让它变得更加纯净，一般的做法是先让水冷却下来，把当中的杂质去除，然后进行水循环，这个过程要耗费大量的能源。中国现在已经成为世界的一个制造工厂，在整个过程中会浪费很多水资源，也会浪费非常多的能源。现在霍尼韦尔研发出了这样一个技术，让我们能够在比较高温的情况下，也能够进行工业水的循环和纯化，从而让水能够在处理之后再继续循环下去。这是我们根据中国的情况做的创新。
我们在中国也申请了知识产权，从中国把这个专利技术再推向全球。所以，这个产品我们也会在中国做。其实除了中国之外，全球还有很多地方也有类似的问题，比如像印度、非洲的一些地方，水资源短缺也是一个非常严峻的问题。这就是我们所说的“从东方到西方”。当然，之前的一步是从东方到东方，我们在中国、东方的这些创新，把它推向全球。
记者：霍尼韦尔是全球最大的节能公司，约占全球节能市场38%的份额。什么样的节能方式才能适用于中国的节能市场呢？你在中国市场的重点是什么？现在，一些中国企业往往为了达到政府给他们制定的节能指标大量引进设备等，进而陷入到新一轮的能耗当中，你对这个问题是如何看待的？
沈达理：你说的这个问题我没有看到，其实进口节能设备，尽管也有消耗，但是比起节省的能源应该还是合算的。当然，中国公司的节能也有自己的问题，比如他们企业的管理体系。因此，我们的方案也包括改造他们的管理体系，在这方面，中国落后于日本3倍，而我们不只在墙上“补个洞”，而是要整体管理这个体系，这其中包括创新，帮助中国企业让节能成为他们开拓市场的创新方式。
中国很多楼盘建筑的能耗量都很大，而且我们发现即使采用现有的技术，能源损耗也只能节省20%～25%。而且在中国，还有大量的能源损耗在工业上。因此，我们所面临的问题是，能否找到一种方法，可以充分利用西方的技术、知识、能力、设计，制定出帮助中国的公司降低能耗的解决方案。目前，我们已经取得了一定成绩，当我碰到我们在中国的第一个项目的负责人——青岛啤酒的CEO的时候，他很高兴。楼宇节能解决方案是面向CEO进行营销的，你不是把这种方案卖给区域的销售人员，因为这些人只对向顾客推销产品有兴趣。
那CEO关心的是什么呢？是整个公司的节能。所以我们就找到那些CEO，然后说：“我们可以带来资金和技术。如果你放弃这个项目，当你离职的时候可能什么也不能留下。你真的应该好好思考一下你现在所做的工作。”这就好比是我把我的信誉拿出来和你做一笔交易，这很不错。
在节能方面，中国公司不能仅仅照搬西方的经验，因为价钱昂贵，而且解决方案也无法满足中国的特有需求，因此公司最近已经启动了一些专门针对这些能满足特殊需求的项目工程。目前，我们在开发新的航空管理系统。它可以让飞机起飞后实现直接着陆，而不需要在起飞后，飞到这里，再飞到那里，然后兜几个圈子之后才能着陆。你知道他们从中可以节约多少燃料吗？
全球化进程才刚刚开始
沈达理已经在中国生活了15年，给他做翻译绝不是件容易的事情，因为他正在努力地学习中文并且已经取得了一定的成效，他甚至经常会纠正翻译对他语言的表达。
沈的背景很复杂，曾经在中东、欧洲和北美生活过，现在住在中国。虽然说着一口流利的美语，但是美国是他唯一没有居住的国家。“如果将以色列也算入亚洲，那么可以说我一生中的绝大部分时间都是在亚洲度过的。”沈达理说。
从沈达理身上，我们看到了这样一个趋势，越来越多的跨国公司开始启用非欧美背景的管理高层，可口可乐刚刚任命的第13任全球CEO就具有美国和土耳其双重国籍，他也曾经在中亚、东欧、中欧工作过。也许正是这些复杂的经历和背景，让他们更加具备开放性和包容性，在全球化导致的复杂市场和激烈的竞争面前能够持有一种特殊的商业思维和商业逻辑，而这种思维逻辑绝对是建立在全人类的利益之上，不是某个地区或者某个国家的利益之上。
采访中，沈对中国了解之深令记者吃惊，这不仅仅是时市场的了解，更是对整体中国人的整体性格特征和文化的了解。有些时候他甚至能从中国人的角度去思考，这是非常值得我们思考的事情，所谓全球化绝不仅仅是在国外设立几个研发中心和工厂。雇佣当地的劳动力那么简单，会说当地的语言，了解当地的市场和消费习惯也许仅仅是开始，“我认为比语言更重要的是文化。我会试图理解中国人做事情的动机是什么，是什么让他们感动，如何才能触及他们的心灵。在这方面，要学的东西实在太多了，要学很多东西才能有这种对文化的敏感度。很多大公司，像霍尼韦尔这样的大公司，靠全球培训来解决这个问题。但其实这样做是没有用的。不但没有用，还有害。他们这样做反而使差异更加突出。”
从这个意义上说，很多跨国公司才刚刚开始他们的全球化进程，在这个进程中保持怎样的商业逻辑将决定着他们的战略，也终将决定着他们是否具有持续的竞争力和增长优势。
毕竟，创业一个公司并把它带向成功也许并不难，而从一个成功到另一个成功就不那么容易了。
沈达理简介
2004年9月被任命为霍尼韦尔全球副总裁兼中国区首席执行官，全面负责中国地区的整体业务发展，中国是霍尼韦尔公司最富有战略性的市场之一。沈达理直接向霍尼韦尔全球董事长兼首席执行官报告。
在加入霍尼韦尔之前，沈达理就任德勤管理咨询公司大中华地区总裁，全面负责整个区域的工作。在这个职位上，沈达理为中国国有企业以及在华跨国公司出谋划策，协助他们在中国以及海外实现可持续发展和执行卓越战略。
霍尼韦尔是一家年营业额达340亿美元的全球500强企业，它在航空航天、自动化控制、交通系统、特殊材料等领域位于全球领先位置。
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