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（原载《哈佛商业评论》1996年第6期）
企业家们每年投资开办成千上万个企业，但是其中很多企业根本无法顺利运转。其它的尽管开始时轰轰烈烈，大有成功的希望，但最终还是失败了。
一家开了六年的调味品公司虽然拥有忠实的顾客， 销售额却不到500,000美元，创下的毛利还不够支付公司的一般管理费用， 或其创办人及参与其经营的家庭成员也得不到足够的收入。公司要想再发展，必须注入大笔资金，但是投资以及潜在的买主对勉强赢利的小规模企业并不感兴趣，而创办人家庭则已财力耗尽。
另有一家年轻的公司，收益不错，发展迅速，公司从远东地区进口新颖小巧、价廉的小商品，然后销给美国的大连锁商店。创办人拥有几百万美元的货币净值，还获年度最佳企业家奖提名。但是，公司惊人的发展迫使他重新投入大部分利润，为日益增加的存货、应收帐款提供资金。此外，公司的有利可图招来了竞争对手，诱使了顾客直接与亚洲供应商联系。如果创办人不尽快采取措施，公司将会垮掉。跟大多数企业家一样，调味品制造商和小商品进口商得到许多令人困惑的忠告：多样化你的产品种类；只管自己的事；通过卖股份来筹措资金；不要仅仅因为情况不好就失去控制；委托授权；果断行事；聘请一位专职的经理；注意固定成本。
为什么都是些互相冲突的忠告呢？因为年轻企业的创办人面临的选择范围很广、问题很多。成熟公司的管理人员可能会问——我们从事的是什么行业？如何发挥我们的核心力量？企业家们应当不断地问自己：想从事什么行业？愿意往哪方面发展？类似地，企业家们每天面临的组织方面的弱点和缺陷也总是使成熟公司的经理们感到头疼。许多年轻企业同时还缺乏连贯的战略、竞争力、有才干的雇员、足够的控制以及明确的报告关系。
企业一次只能抓住一两个机会，处理一两个问题。因此，正如对蹒跚学步的孩子，家长应当把注意力的焦点放在孩子的运动技能上，而不是在其社交能力上一样，企业必须把关键问题和发展过程中正常出现的烦恼区分开来。
企业家们不能指望象家长们那样可以从一本权威的育儿读物中得到指导和安慰。人类都按着一种或多或少是注定的顺序经历每个生理和心理过程， 但是公司的发展道路却各不相同。
Microsoft, Lotus,Wordperfect，和Intuit四家公司从事同一行业，但发展的路子不同。关于战略与组织机构的形成以及创办人在企业中角色的转换，各家公司都有自己的故事。
适合于一家企业的选择可能根本不适合于另一家企业。企业家们必须作出大量的决策，作出适合于他们自己的决策。笔者在此介绍的框架连同比较伴随的方法将有助于企业家分析自己所处的形势、把握机会、抓住所面临的问题，为将来作出理智的决策。这个框架，以本人对几百家企业八年多的观察为基础，没有给出答案。但它有助于企业家提出有用的问题、对重要的争论点进行鉴定、以及对解决办法进行评估。这个框架，不管是对一家想继续经营下去的小印刷店，还是对想用商品目录册来销售亿万美元的零售商都适用，而且几乎在企业发展的各个方面都可行。企业家们应当经常利用这个框架对公司状况和发展进行评价，而不是等到发生了问题才去做。
这个框架是由三步骤序列的问题构成的。第一个步骤阐明企业家们眼前的目标，第二个步骤评价企业家们为实现这些目标而制定的战略，第三个步骤帮助他们评估执行这些策略的可能性。问题的这种层级结构要求企业家们在考虑细节之前，应该正视这些基本的、涵盖面宽的问题。这种方法并不设想所有的公司或企业家们都按同一种方式发展，所以没有给出一个万能的成功法则。
1、明确目标： 我要往哪里发展？ 企业家的个人目标与企业的目标是密不可分的。上市公司经理作为受托人有义务来最大化股票持有者的价值，而企业家开办企业的目的是实现个人的目标，必要的话，寻求一些志趣相投的投资者
企业家们制定企业目标之前，必须明确自己个人的目标，定期地问问自己这些目标是否已经变了。许多企业家认为开办企业的目的是取得独立，掌握自己的命运，但那些目标太含糊。如果静下来想一想，大多数企业家都能说出更具体的目标。比如想发挥艺术天才、试验新技术、追求灵活的生活方式、享受快速发展带来的激动以及创办能体现深刻个人价值观念的机构所带来的永恒。在经济方面，一些企业家追求暴利，一些想得到满意的现金流量，另一些则想通过创建公司然后再把公司卖掉，从中寻求资本利得。一些想把企业办成持久性机构的企业家并不把个人的经济回报看得很重。他们可能会不顾价格的高低，拒绝收购建议，或者把股票廉价卖给雇员以使他们忠于企业。
只有当企业家说出他们个人想从企业得到什么的时候，问下面三个问题对他们来说才有意义。
我需要办什么样的企业？想从快进快出的买卖中获取暴利的企业家不会关心长期维持的问题。类似地，所谓追求生活方式的企业家只对产生足够的现金流量以保持一种生活方式感兴趣，所以无需去办那些没有他们也能存在的企业。但是持续性或者说这种观念对于那些希望最终把企业卖掉的企业家关系就很大了。对于想办一家能通过几代的技术更新及雇员与顾客的变更而不断自我变化发展的企业的企业家来说，持久性甚至更重要。
企业家的个人目标也应决定他们创办的企业的规模。追求生活方式的企业家办的企业规模不应太大。事实上，企业办得太大反而阻碍业主享受生活，令他卷入方方面面的工作。相反地，追求资本利得的企业家应当办一个有很好基础结构、不需要他们天天介入的大公司。
这么样一个企业需要冒什么风险，作出什么牺牲呢？创办一个永久性的——也就是说主要的生产要素不仅是创办人的技术、门路和所作的努力的企业，常常要承担长期的风险。与一开始就能产生现金的单独的咨询行为不同，持久性的投资，比如生产品牌消费品的公司，必须持续投资才能建立持久的优势。比方说，企业家为了创建产品品牌，不得不要做广告。为支付广告费用，就得把利润重新投进去，接纳股权伙伴或者接受个人担保债务。为使企业能深入发展，企业家还不得不要信任没有经验的雇员，让他们作关键决策。更有甚者，就算能赢利的话，也可能要许多年后才能实现。长时间的冒风险，压力是很大的。正如某企业家所言：“刚开始的时候，你只是去做，就象Nike（耐克）的广告词。你显得很天真，因为你还没有出过差错。之后你意识到一切都可能出错。而且由于你的股票现在值钱了，因此你又觉得会失去更多。”
开办规模小的企业，追求某种生活方式的企业家则面临不同的风险与压力。聪明人往往回避不提供股票期权并只提供有限的个人发展机会的企业，所以企业家漫长的工作时间永远也没有尽头。因为个人特许权很难出售而且经常需要业主每天在场，创业者就可能被企业拴住。如果厌倦了或仅仅是没有精力了，他们可能就会面临经济上的压力。有一位每年靠企业能赚取五十万美元的企业家抱怨说：“我总是在工作、工作、工作，每天工作十四小时，已记不起上次度假是在什么时候了。我想把企业卖掉，但是谁愿买一家没有基础设施、没有雇员的公司呢？
我能接受那些风险、作出那些牺牲吗？企业家必须把自己的所求与愿意承担的风险协调起来。想一想Progress软件公司的合伙创始人兼总裁经理约瑟夫·艾尔索普（Josoph Also）吧。艾尔索普于1981 年办公司时，已经30几岁了，身边有个妻子和三个孩子。他说，出于一种对家庭的责任感，他当时不想冒险去办象Microsoft 公司那样好几十亿美元的大公司，但他与其合伙人都愿意承担风险，办一家比个人服务企业略大一些的公司。最终，他们选了一个大到足以让他们开办持久性公司，但又不足以吸引工业巨子注意的市场位置。他们不拿薪金工作了两年，把个人积蓄都投进去。在十年中，把Progress公司办成了一家资产二亿美元的上市股份公司。
企业家若效仿艾尔索普，仔细考虑自己愿意冒什么风险，不愿意冒什么风险的话，也是能做得好的。如果企业家发现自己的企业即便很成功，却不能满足个人愿望，或者发现要实现个人目标需要冒更大的风险，作出更多的牺牲，而这一切又非个人所愿的话，就得重新制定目标了。企业家们定好个人与企业的目标之后，必须确保有正确的战略。
2、制定战略： 我如何实现所定的目标？
很多企业家办企业是为了抓住眼前的机会，而没有考虑长远的战略。不过，成功的企业家很快就会从战术转向战略，以便着手发展关键的潜在能力及资源。
对于新办的公司来说，制定一个合理的战略比解决雇佣问题、设计控制系统、确定报告关系或者规定创办人的任务还更为重要。有好的战略作基础的企业可免遭混乱与不高明的领导的影响，但是复杂的控制系统和组织结构无法弥补不合理的战略。企业家应当定期地将其战略作如下四项检测：
（1）战略定得好吗？公司战略若不能为公司指明方向， 其它检测就都无法通过。即使单干的企业家也能得益于所制定的战略。比如，专门从事某一特别行业或交易类型的交易创造者比多面手更能揽到生意。类似地，独立的咨询专家如果在某一特定领域有专长的话，可要价更高。
想把公司办成具有持久性的企业家应当制定更大胆、更具体的战略。该战略必须把企业家的抱负和公司具体、长期的服务对象、地域范围、技术力量以及其它战略性考虑一体化起来。为有助于吸引人与资源，战略必须体现企业家的远见——考虑公司的发展方向，而不是只看眼前，战略必须提供一个制定决策的框架，引导公司向既定方向发展。比方说，太阳微系统公司的创办者提出的战略，帮助他们在发展公司的过程中作出了精明的决策。从一开始，他们就决定太阳公司应放弃硅谷创办公司通常采用的适应小市场的战略。相反地，他们选择了通过建立与销售多功能工作站与工业巨人IBM和Digital公司竞争。据合作创办人、前任总经理维诺德科斯拉回忆，该战略使太阳公司的产品开发选择变得很明显。他解释说，“我们将不开发任何应用软件。”该战略还决定太阳公司要承担风险，建立自己的销售力量，提供自身的战场支持——就象比它大得多的竞争对手一样。科斯拉说，“要么成功要么失败是我们的座右铭。”创办人大胆的眼光吸引了最早一批风险资本投资公司，也使太阳公司在行业中异军突起。为了能起作用，战略的内容应精确而且容易被雇员、投资者和顾客这些关键人员所理解。另外，应排除那些貌似有吸引力，但会耗尽公司资源的活动及投资。允许公司无所不为的大胆战略就等于没有战略。例如，若声称要从事消闲娱乐业的话，并不排除帐蓬制造商也可开娱乐场或搞电影制作。因此把这种企业定义为高表演户外用具公司，中心更突出，更能起作用。
（2）制定的战略能产生足够的利润、促进企业发展吗？ 企业家一旦已经制定出明确的战略，就应当测定这些战略是否能促成企业赢利并向预期规模发展。如果得不到满意的利润，企业家应考虑一些严峻的问题：竞争优势的来源（如果有来源的话）是什么？我们出售的商品真的比竞争对手的好吗？如果是的话，我们收取的溢价抵得过所付出的附加成本吗？能将足量商品的价格上浮以支付固定成本吗？如果是经营商品的话，成本是否比对手的低呢？令人失望的增长也应引起关注：市场是否足够大？规模不经济是否使利润无法增长？
再怎么努力也无法将小猫变成狮子。新办企业摇摆不定时，企业家得提出基本的经济问题。比方说，很多人都被吸引到私人服务行业，如开洗衣店和纳税准备服务，因为搞这类企业只需努力工作即可，无需担心遇到大的竞争对手、不用筹措大笔资金、或者培养专门技术。但是，也正因为这些因素，从事这种业务者无法实现长期目标。以经营者努力工作的意愿为基础的企业通常面临有同样决心的竞争对手；而且这类公司难以发展到能养活大批雇员、建立基础设施的规模。此外，如果雇员能像业主一样的干这种业务，他们也就没有什么积极性呆在这个企业了。这类公司的业主无论多么有才干，往往也无法拥有自己向往的生活方式，只能是逮着什么吃什么，无法施展自身技能。
企业无法赢利或者发展不令人满意的话，企业家必须采取根本的行动——寻找新的行业，或者在当前领域里发展创新的规模经济。以丽贝卡·马赛厄斯为例：她于1982年开办Mothers Work，通过邮购方式向职业妇女销售孕妇服。邮购业开始容易，商家为招引顾客，发出好几万张商品目录，但是低响应率通常导致低利润，这是马赛厄斯从事这一行业三年后面临的现实。1985年她借了十五万美元开了第一家专营职业妇女孕妇服的零售店。到1994年，Mothers Work拥有175家分店， 销售收入约为5,900万美元。
取代根本行动的是死守着失败的企业，希望一笔大订单就在眼前，或者希望某个更大的傻瓜会来购买企业。这样往往是枉费心机。最好的办法是脱身。
（3）该战略有持续性吗？ 企业家们必须面对的下一个问题是制定的战略是否能长期适用于企业。持久性的问题对已经驾驭新技术浪潮、驾驭规章管理变化的浪潮或者驾驭其它任何导致供不应求形势的企业外生变化的浪潮的企业家来说特别重要。赶上潮流的企业家们一开始就能成功，因为整个趋势向着他们这边；他们不是互相竞争，而是跟那些过时的选手竞争。但是浪潮达到顶峰时又会如何呢？正如市场的不平衡消失了一样，许多原来飞得很高但之前并没有形成与众不同的力量或建立防御性的竞争地位的企业家就消失了。弄潮者应当抢在市场饱和之前，加强竞争，迎接下一个浪潮的到来。他们应当放弃仿效对手的做法，利用一种新的、更能持久的商业模式，或者如果对长期的发展前景没有把握，可以以可观的价格把高成长的企业卖掉。
细想一下爱德华·罗森，他于1972年与人合作开办Vydec公司。 公司开发的产品属于首批单独文字处理机中的一种。由于对这种机器的需求激增，Vydec的销售收入六年当中飞速上升到九千万美元， 在美国和欧洲的雇员将近一千人。但是罗森与其合作伙伴能看清单独文字处理机的好景不长了，于是欣然以一亿多美元的价格将公司卖给施乐公司。
这么向前的想法是个例外。企业家们在企业快速发展时期很少认真考虑退出的战略。由于受短期成功的鼓舞，他们又把获取的利润重新投入不具持续性的企业，直到最后只剩下对美好往日的回忆。
不是靠追赶潮流而是通过创造自己的潮流办企业的企业家在制定可持续性战略时面临不同的挑战。他们必须通过发展多种力量以扩大原有力量。崭新的企业往往无法在每条战线上都进行创新。比方说，创新产品需要尖端技术、新的加工工序和新的销售渠道，而刚办的企业几乎都不敢指望能吸引到销售这些产品所需的资源。缺乏资金的企业家往往首先集中精力于建设与开发一些独特的来源，把标准的容易得到的成分用于企业的其它方面。比如迈克尔·德尔，Dell计算机公司的创始人，通过在一间大学宿舍装配标准部件及邮寄销售的方式（没有大势渲染或做很多促销工作），降低计算机的成本，以低价吸引个人购买其计算机。
可是攻下山头未必就能守住山头。基于一两种实力的模式已过时，因为成功往往招致别人的仿效。比如，竞争者能很容易地把企业家的创新产品打倒，但是要将体现许多独特与互补性的体制复制过来则要难得多。拥有具吸引力的产品、相当完善的基础设施与后勤、和销售商之间的亲密关系、对消费者负责的企业文化以及对一连串产品进行创新的能力的企业是不容易复制的。
建立称心的经营特许权的企业家们必须很快找到拓宽竞争能力的路子。比方说，新办的Intuit软件公司，其第一种产品Quicken 比其它个人财务软件程序具有更吸引人的特点， 而且使用更方便。 但是， Intuit公司意识到竞争对手们也能使他们的产品更易于操作，所以公司利用领先优势， 投资各种实力。 通过向小企业介绍系列产品（包括叫QuickBooks的会计程序），加强与销售商之间的联系。这一举动给企业带来深奥微妙的营销技巧，按公司的创始人、董事长斯科特·库克的话说，是“把顾客的要求看成是神圣的编程艺术的中断期。”公司建立了一套超级的产品设计工序和包括营销与技术指导在内的多功能队伍；公司投入大量资金为顾客提供优良的免费技术指导。
（4）我的发展目标是太保守还是太激进呢？ 给业务下定义或重新定义并核实其基本正确性之后，企业家应该确定发展计划是否合适。不同的企业可能并且应该有不同的发展速度。对于新企业来说，确定正确的步伐，就如同对于自行车新手一样重要——速度太快或太慢都可能导致摔跤。对于尚缺乏经验的企业而言，最理想的发展速度是由许多互相依赖的因素作用而成的。
3、实施战略：我能实施该战略吗？
企业家必须问自己的第三个问题也许是最难以回答的，因为它要求企业家作出最为坦率的自我检查：我能实施这个战略吗？伟大的理想不一定都能实现。许多年轻的公司由于企业家无法实施其战略而宣告失败；比如，企业可能把现金都用完了，也可能找不着销路或者无法供应订货。企业家必须对资源、机构的性能及他们个人的作用等三方面进行检查，以估量自己实施战略的能力。
（1）我拥有合理的资源和关系吗？ 缺乏有才干的雇员经常是成功的实施战略中的首要障碍。很多企业在创办初期吸引不到高水平的雇员，所以创办人只好亲自担任大部分主要的工作，不管是谁，只要是能帮助完成工作的，就招进来。起初阶段过后，企业家们能够而且应当有雄心寻找新的人才，特别是如果想让企业快速发展的话。那些希望把不够格的、缺乏经验的雇员变成工作明星的企业家们最终和Intuit的创办人库克一样得出这么一个结论——“你无法教练高度。”再者，企业哪怕只创下一个短时期内的记录，也能吸引一批高素质的雇员。在决定如何提高劳动力素质时，企业家们必须提出许多复杂且敏感的问题：我要招人充实具体的职位吗？或者象那些极需人才的机构通常所做的那样，为有前途的候选人创造职位？这些新成员是当管理人员还是取代现有的雇员呢？人员更换的范围应多广？过程应该是慢还是快？就我对企业的个人感情来说，我应该亲自作出解雇决定还是引进一些外人？
年轻的企业光有内部资源是不够的。企业家们还应该考虑顾客及资金来源。企业经常在刚开办时拥有它们能最快吸引过来的顾客，但这些顾客很可能并不是公司最终需要的。类似地，利用朋友和家庭的资金或向银行借的贷款，依靠自己的力量创业的企业家，必须经常都能找到更丰富的资金来源以建立持久性企业。
对于要生存下来的新企业而言，一些原先的外部资源可能不得不要变成内部资源。不少企业成立之初实际上是虚的，因为创办人员无力扩展内部机构及聘请雇员，也因为他们珍惜灵活性。但是源于拥有少量资源的灵活性犹如一把双刃剑。正如年轻公司可自由停止订货一样，供货者也可停止供货。此外，没有资产的公司给顾客与潜在的投资者发出的信号是企业家不可能承担长期的义务。没有雇员与固定资产的企业可能也很难卖出去，因为潜在的买主可能担心创办人离开后公司会散掉。要想建一家持久性公司，企业家得考虑垂直地一体化，或者以全日制员工代替承包人。
（2）机构有多强？ 机构实施战略的能力由其“硬”基础设施——机构的结构与体制以及“软”基础设施——文化与规范决定。
公司所需的硬基础设施由公司的目标与战略来决定。一些企业家想建地域分散的企业，通过跨单位的资源共享来实现协同作用，通过快速发展建立带头人的优势，最终成为上市公司。他们在基础设施方面的投资要多于那些打算以谨慎的步伐办简单、地点单一企业的对手。
企业的发展速度提供了一条关于是否企业家在公司的结构与体制方面投入太多或太少的重要线索。如果经营业绩不佳，比方说，发展比预期慢、产品更新慢，那么过多的条例和控制可能就会抑制员工。相反地，如果企业发展迅速、市场份额增加，可能就应更关注报告机制和控制的完善问题。企业快速发展时，企业家们必须同时给新雇员分配大量的任务，密切监视其经济来源。象Blockbuster Video 等公司是通过在保持严格、集中的金融控制的同时给予一线员工所有他们能掌握的操作自主权来对付这个问题的。
发展中的企业的文化对于企业实施战略的良好程度也有着深刻的影响。文化决定了劳动力的个性与气质。不喜欢与别人来往的人未必愿意在具有同感的组织里工作；而羞涩内向者可能回避热闹的团体。文化填补了企业书面规章无法预期的空白。文化决定员工之间和单位之间的竞争与合作程度以及他们如何对待顾客。最为重要的是文化决定一个组织是否能应付危机与发展的非连续性。
文化不同于组织结构与体制。企业家们经常可以模仿别公司的组织结构和体制，而文化则必须是习惯形成的。正如很多软件制造商发现的那样，比如一家文化滞后的企业是无法很好地与Microsoft公司竞争的。 新企业粗暴的贸易手段可能会把企业本想吸引过来的客户吓跑。适合公司战略的文化却能带来惊人的效果。 一家名叫PhysicianSales&Service（PSS）的医疗器械经销公司， 其销售额从1987 年的1,300万美元上升到1995年的将近五亿美元，从佛罗里达州的5 家分店发展到覆盖美国大陆各州的56家分店，员工数量也从120人上升到1800 人。象其它快速发展的公司一样，PSS公司也采取了严格的财务控制。 但是，风险资本家托马斯·迪克森这么说：“要不是有致力于满足顾客需要、保持能人统治的企业文化，PSS 公司现在可能就只是另外一家经营效率高的经销公司。PSS 员工都受到为顾客提供最优服务的文化的激发。”
如果企业家们忽视了明确企业的准则，相反地，把得到其技术与证书看成是招聘员工的主要目的话，那么他们的企业只能是偶然地而不是有目的地形成一种文化。第一波员工的个性与价值观构成的一种文化可能就不符合创办人的目标与战略。一旦一种文化形成，就很难以改变。
（3）我能扮演我的角色吗？ 追求办小规模企业而且自身在其中担任关键工作的企业家从不需要转换角色。比如在私人服务公司，合伙创办人常常是从开办公司起一直到退休都在从事接引顾客的工作。但是，要使一个尚缺乏经验的企业转变成一个能独立存在的实体，创办人必须承担新的任务。
仅靠“任其自然”的办法，创办人无法建成自我保持的机构。企业家在选择少做事之前，首先得多做事。如果企业模式是非持续性的，就得再建一个。为保障有远大战略所需的资源，企业家们必须掌握潜在的顾客、雇员及投资者等资源提供者的观念。要使企业在没有他们的情况下也能运转，企业家们还得设计好企业结构与体制并形成企业文化和个性。
在描绘未来广阔前景的同时，企业家们还得牢牢掌握开支、监督工作的执行情况，就好象公司马上要走下坡路那样，对公司进行管理。在解雇那些不能与公司一同成长的员工的同时，还要激励、指导其他员工。DaVinci Systems软件制造公司的合伙创办人比尔·纳西回忆说， 解雇那些与公司一起奋斗、流泪并且作出牺牲的员工是他不得不做的最难的一件事。
很少成功的企业家只在企业中扮演一个纯粹幻想的角色。他们仍然深陷于如同哈佛商学院松下幸之助中心的领导人、荣誉教授亚伯拉罕·扎莱斯尼克所说的企业“真正的工作”。麦金西公司的合伙人马文·鲍尔领导公司进行了相当大的规模与地域的扩张，与此同时，他还坚持处理、指导对顾客的研究工作。据报导，拥有数十亿美元资产的软件制造商微软公司的合伙创办人、总裁比尔·盖茨至今还要检查程序编制员写的数码。
但是，创办人的角色应当转移。盖茨不再编写程序了。研究企业家身份、职权的专家迈克尔·罗伯茨建议企业家的身份应当从做事转换到教别人怎么做、规定要求达到的结果，直到最后安排工作的全过程。一位企业家谈到从四分卫到教练的转变。不管比喻什么，意思是领导者从自己的所做所为中寻求不断的影响和冲击。企业家们要想实现角色转换，必须把更多的注意力集中于制定营销策略、议定和检查预算、设计激励计划、处理公司的收购别的企业以及培养共同的目标和企业规范，而不应把注意力集中于销售、直接去督察工作、决定员工的工薪报偿、处理办公用品的费用或者推出一个产品。
因此，企业家们在对个人角色作用进行评价时，应该问问自己是否有坚持尝试新的工作和新的任务。随着企业的发展，如果企业家只是多花几个小时做同样的工作，作同样的决策的话，最终将阻碍企业的发展。他们应当问问自己新近是否掌握了什么新的技能，比如说，工程师出身的企业家可以掌握金融分析。如果企业家不学习新技术，就很可能默守成规，角色也就无法转移。
企业家们必须问问自己是否真的想改变、想学习。以接受新挑战、获得新技能为乐的人，如比尔·盖茨，是能够领导企业从开办阶段发展到后来成为市场主宰力量的。但是有一些人，比如Waste Management和Blockbuster Video公司的背后策划者韦恩·休·曾格， 则要幸福得多，因为他们转而帮助别的企业发展。企业家们对自己及依靠自己的人应该有一份责任心，以理解什么能充实自己，什么会挫伤自己。
许多伟大的企业都是从朴实的、临时凑合的起初阶段迅速发展起来的。威廉·休利特和戴维·帕卡德是在试制一种保龄球路径发球踏线指示器和口琴的调音器后，才开发出他们第一个成功产品——音频振荡器。Walmart 商店的创办人萨姆·沃尔顿是通过购买阿肯色州纽波特市的一家被他称为“真正的憋脚货”的杂货专卖店起步的，因为他妻子想在小镇里生活。对于处于刚开办阶段的企业来说，快速反应、大胆尝试、甚至出现差错都比深谋远虑和规划来得重要。但是，纯粹的临时结合或者碰运气难得促成长时期的成功。如果创办人最后没能对产品设计、技术力量、债务政策及企业规范作出有意识的决策的话，休利特·帕卡德可能还是个不起眼的企业。
企业家们由于极大地偏向于行动，经常会回避考虑目标、战略和能力这些大问题。他们迟早应该有意识地把对这些问题的探索纳进公司以及他们的生命之中。企业家们应当坚持问一问有关自己想往哪里发展、眼下走的这条路能否把自己引向目的这些棘手的问题。才能不断取得成功。