失败的不是平衡计分卡，本文主要内容关键词为：计分卡论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
多年以来，我们一直在寻找一种工具，希望它能够科学地衡量企业的无形资产在创造持续的经济价值方面所起的作用，我这里所指的无形资产包括客户关系、创新、质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统等在内。我以为平衡计分卡就是这样一种工具。
BSC成了“点名册”
当然，没有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外。这也正是许多企业在使用BSC后对这个工具产生质疑的原因。据我们估计，即使是在美国宣称已经采用BSC的企业，至少有50%没有完全地发挥这个工具应有的潜力。大多数企业更多地将其作为“点名册”或者是给员工发补偿金的参考依据，而不能发挥其执行战略和调整战略的价值。
错不在BSC
问题不是出在工具上，而是出在实施和执行方面。在这10多年里，我们经过不断的调查和咨询发现，实施BSC出现失败，主要有以下几种情况：
一是当企业进行重组时。如几个使用BSC的企业进行重组，但重组后的管理层对BSC没有兴趣，或者由于高层管理人员的变更，新的管理者将他自己习惯的管理工具带进企业而抛弃原有的BSC。我们发现，造成这些令人遗憾的结果往往是企业内部的原因而不是外部条件和环境的变化。
二是企业的BSC实在是做得非常差，如：评测标准的简单化，对某一个目标也许只有几个测评参数。这样造成的结果就是BSC并不能真正反映出所要达到的目标和促进目标达成的工具之间的平衡。
有意思的是，导致BSC应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而不是由于计分卡的设计不科学。
BSC六大败因
通过大量的调研和咨询，我们总结出了企业在运用BSC不够成功的主要因素，其主要类型有六种：
第一，高层管理人员对此缺乏认可。BSC是一个战略管理工具，那么上升到管理层面的话，就必须要求企业高层管理团队对此有着充分的认可，而实际的矛盾却是中层管理人员已经意识到了BSC的重要性，但高层对此关注度不高。这就像“母鸡和小鸡的早餐”一样，小鸡们已经嗷嗷待哺，但母鸡还是不慌不忙。
第二，成员参与度不够高。这是与第一种相反的情况。高层团队如CEO、CFO等对BSC期待很高，而且投入较多激情但却没有逐层往下推进，于是，孤独的执行官们往往会造成两种误解：一是负责人力资源的主管会认为公司高层接替了其职责内的工作，从而认为自己没有必要掺和或很难参与进去；另外，执行官们往往太过自信，认为光凭他们就可以设计完美的计分卡。的确，他们设计了完善的计分卡，但又有什么用呢？
第三，仅仅在公司高层推行。
第四，流程开发耗费时间太长，将BSC视为一次性的测评项目。出现这种情况主要是因为BSC的设计团队太追求完美，他们非要等到每个数据、每个标准都完美无缺了才愿意将其投入使用，他们希望一劳永逸。事实不可能是这样的，BSC需要在使用中不断完善，不断调整。
第五，将BSC视为一个系统工具而不是管理工具。这是最昂贵的错误！这种情况一般在聘请咨询公司的时候容易出现。结果是咨询公司提供了一大堆报告和一个成熟的系统，但企业在管理上并未得到应有的改进。
第六，对BSC的诠释仅仅限于补偿作用。