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Abstract Competitive intelligence includes the rivals of competition,the environment of competition and the tactics of competition.
Keyword Competitive intelligence/Rivals of competitionEnvironment of competition Tactics of competition
竞争情报是一种动态、目的性情报，是从竞争角度来观察，以竞争对手、竞争环境、竞争策略为反映对象，千方百计去了解对手的能力、弱点和意图，力争战胜对手。
1 竞争对手内容
1.1 未来目标情报
判断竞争对手的目标可以帮助公司确定每位竞争对手对其目前所处的位置是否满意，及其对外界竞争环境变化的反映，以及可能发生的战略变化，有助于企业的经营决策。
1.1.1 公司目标 ①竞争对手的目标是什么？ 在确定目标时如何考虑得失的？②竞争对手持何种风险态度？如何平衡利润、市场占有率、增长率、风险预测等因素？③竞争对手的组织结构如何？资源分配、定价和产品更新等关键性决策的责任和权力如何分配？④竞争对手是否对其目标具有重大影响的价值观念？是想成为市场领袖还是成为技术潮流的主宰者？⑤竞争对手的会计系统与惯例是否合适？其库存价值如何？成本如何分配？如何计算通货膨胀？⑥竞争对手的领导层由哪些构成？他们的背景和经验是什么？⑦有什么互相限制的契约？是否有债务契约的限制或者专利、合资协议的限制？⑧董事会的组成如何？从董事会的构成可以看出公司的方向和对风险的态度，以及乐于采取的战略方法。
1.1.2 总公司和分公司关系
①总公司当前经营情况的总目标是什么？对分公司的要求是什么？②该分公司在总公司中的地位如何？是否对总公司有很大影响？③总公司的多角经营计划是什么？它可否提供下属公司长期发展趋势的信息。④总公司从何处招聘业务部门领导？这暗示了高层领导可能偏好的战略方向以及该部门将是否会获得非同一般的注意和支持。
1.1.3 多样化组合
许多集团公司均实行多样化经营，因此要了解：①竞争对手的总公司是用什么标准对经营业务进行分类？②哪些项目是盈利丰而投入少的项目？③哪些业务是最有前途的？④哪些业务作用巨大？一般说，这些业务的情况一旦发生变化，将对母公司产生重大影响，因而他们必将受到精心保护。
1.1.4 战略定位与竞争对手的目标
制定战略，找到一块既能达到目的而又不威胁竞争对手的市场。充分了解竞争对手的目标，就可以帮助公司企业避免在实施某一经营战略时因严重威胁竞争者的目标而引起激战。
1.2 估计情报
掌握每一个竞争者的自我估计及其对行业和行业内部其它公司的估计信息，是一个不可忽视的问题。
每一个公司都会对自己的状况有基本估计。这些自我估计将影响公司行为方式和对事态的反应方式。
1.2.1 对竞争对手的估计
①对竞争者在成本、产品质量、技术复杂性和其它方面的地位是否基于他的财务报表、销售等方面的实际表现？估计是否正确？其优势和劣势如何？②竞争者是否与某些具体产品或部门有传统的或感情上的密切联系？哪些因素的有力控制而难以改变？③文化及地区、国家的不同会影响竞争者的观念及其对事物重要性的认识。④竞争者对未来的产品市场需求和行业发展趋势的预测如何？⑤竞争者如何判断其对手的目标与生产能力？是估计不足还是估计过份？
1.2.2 历史状况
①把竞争者目前的财务成绩和市场份额与以前的情况进行比较，结果如何？②竞争对手过去的市场情况如何？曾受过哪些失败或打击？③竞争对手在哪些方面取得了较好成绩？④竞争对手过去对战略变化或行业变动的反应如何？是保持理智，还是表现激动？反应慢还是快？不善于对付哪种事件，为什么？
1.3 管理层及其咨询者背景情报
1.3.1 管理层背景
①高层领导人的业务背景是从总体上衡量其经营观念的关键因素之一。具有金融、财务背景的领导者可能偏重于谨慎、稳健的战略；市场背景的则可能偏重于更开放的战略；生产背景的则可能侧重于低成本战略。②高层领导人过去所采取的成功或失败的战略类型，对其今后确定战略有定势的影响。③高层领导人过去经历过的重大事件，常常在很多领域内对领导者的洞察力产生深远的影响，从而影响战略选择。④高层领导层与政府、银行等社会各阶层的特殊关系也会影响战略的选择。
1.3.2 竞争对手的咨询者的背景
竞争对手求教的咨询情报公司、广告受理处、投资银行及其它咨询者也是重要情报。为竞争对手提供咨询服务的情报信息公司做过哪些工作？他们熟悉哪些理论、技术和方法？这些情报对检测竞争对手未来战略变化可能提供线索。
1.4 综合能力情报
1.4.1 核心情报
竞争对手在每一个业务部门的领导能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？
1.4.2 增长能力
竞争对手能力是加强还是减弱？竞争对手能力增长在什么方面？对外部资金的敏感度如何？
1.4.3 快速反击能力
竞争对手迅速对其它公司的行动做出反应的能力如何？这主要取决于以下几个因素：无约束储备金、保留的借贷权、富余的生产能力、定型的但还未推出的新产品。
1.4.4 适应变化的能力
竞争对手的固定成本与变动成本是多少？成本是否包括未应用的生产能力？竞争者的各业务部门对其所处行业情况变化的适应与反应能力如何？
1.4.5 持久力 竞争对手保持持久战的能力如何？ 这取决于竞争对手的现金储备、管理者之间的一致性、财务目标方面的长远眼光以及股票市场的压力等因素。
2 竞争环境内容
企业的经营环境是指影响企业经营能力发展或在目标市场上成功地开展买卖活动的社会力量的总和。企业竞争环境包括经济、政治法律、科技和社会文化等领域。各种环境因素相互影响、不断变化，对企业可能是一次机会，也可能是一种威胁。因此，企业的成败往往取决于能否了解和掌握周围竞争环境的变化，并及时作出反应。
2.1 政治环境
2.1.1 国家或地区的政治局势
稳定的局面会给企业提供良好的市场环境，反之就增加困难。
2.1.2 国家或地区为经济发展制定的经济政策
总体上的大政方针，能在长时期内对企业经营活动起决定作用。如政府的产业政策。产业政策很容易产生、维护、增加、消除许多市场机会。如美国克林顿政府提出建设信息高速公路的设想，引起企业集团的大量投入，抢占市场。
2.1.3 政府的某些具体政策也会对经济活动发生作用
例如价格政策。价格的变化直接关系到国家、经营者、生产者、消费者的利益。企业应及时了解一定时期的价格水平和物价指数。
2.1.4 政府颁布的各种经济法规、法令、条例等， 诸如中外合资企业法、专利法、广告法、商标法、反不正当竞争法、经济合同法、环境保护法、扩大企业自主权的10条规定等。企业也应重视搜集这些经济法规、条例。
2.1.5 社会上的各个政党、团体以及消费者组织等的提议
如人大、政协等对经济建设发展所提出的建议和意见，有时也会对企业经营活动产生一定的影响。
2.2 经济环境
经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等内容。企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素。
2.2.1 供应市场
供应市场一般通过物资供应量这一指标来反映。物资供应量指一定时期通过市场供应给企业的物资数量，即流通领域已经拥有的物资数量。物资供应量一般是由本期国产物资、接收进口、国家储备拨入和初期结余物资构成。企业应特别关心国家对原材料、能源和协作件的宏观调控信息。只有这样，才能估计供应市场物资的可供量，预测未来的供应市场的供求变化，及时地采取适当的采购策略，做到有备无患。
2.2.2 资金市场 资金市场是货币市场和资本市场的总称。 货币市场是短期资金市场，包括银行短期信贷、短期证券和贴现。资本市场是长期的资金市场，包括银行中长期贷款、政府债券、公司债券和股票。企业生产所需要的资金要从资金市场上取得。资金市场上的变化，将直接有效地影响投资、生产及经营方向、规模和结构。
2.2.3 销售市场
消费者的需求和竞争者的情况是销售市场中最重要的因素。了解销售市场，必须进行用户研究和对竞争对手的研究。
用户（即消费者）分为集团和个人两类。就个人而言，不同的年龄、收入水平、家庭环境、消费习惯、民族、职业等都可以形成不同的商品需求，有时不同地区、不同文化教养、不同年龄的人对同一种商品的需求差别甚大。
上述因素会使消费者的购买心理产生不同的变化，使之以不同的购买动机驱动购买不同的购买行为。企业应注重在广大消费者中进行市场细分化，收集到有关不同消费者群对商品的喜好特点，就可以满足不同的细分市场的需要，以扩大商品的销售。
研究竞争对手可以从4个方面入手： ①产品；②价格；③流通渠道；④促销。
2.2.4 劳务市场 是劳动力流通的渠道和纽带。 目前劳务市场有政府组织的劳动服务公司、人才交流中心、劳务出口市场、第二职业市场、离（退）休人员聘用市场、停薪留职人员自由流动市场等。在市场竞争中，企业迫切需要引进大量各类技术人才和高素质的劳动力。企业应随时掌握劳务市场方面的有关信息。
2.3 科技环境
科技环境是指本行业、本企业有关的科学技术的水平和发展趋势，主要是新技术、新设备、新工艺、新材料的应用，这些对提高劳动生产率、节约能源和原材料，发展新产品，更新技术，开辟新资源，决定企业发展方向具有重要的作用。
还应当看到，新技术革命可能对某些行业是一种灾难，但它对一些新兴行业却大有帮助。例如，静电技术是施乐公司成功的钥匙，但却使复写纸制造业陷入了困境。因此，企业要密切注视周围科技环境的变化，跟踪新技术革命发展趋势，重视研究、吸收和利用新的科技成果。
在技术已成为商品的条件下，新技术、新设备、新工艺、新材料信息可以通过技术市场获取。目前我国技术市场主要形式有：技术承包、技术咨询、技术服务、技术成功有偿转让、技术培训等。
2.4 社会文化环境
社会环境包括人口状况、社会阶层、相关群体等因素。现代市场学认为：市场是由那些想购买产品同时又具有购买力的人构成的，这种人越多，市场的规模也越大。企业应密切注意人口特征及其发展动向。
社会阶层按职业分成工人、农民和知识分子3大阶层， 他们对商品的需求、兴趣爱好以及购买行为都有各自的特点。近年来，我国出现的“大款”阶层，他们作为高档商品的消费者，也应是企业重要的研究对象。
相关群体是指与购买者有社会联系的个人或团体。可分为初级群体、次级群体、渴望群体。他们为消费者提供了一定的消费行为模式和生活模式，使消费者改变原来的购买方式或产生新的购买行为。因此，企业必须注意相关群体对消费者的多种影响，使企业生产适宜的产品。
文化环境主要包括社会文化教育的总水平、人们的价值观念、审美观念、风俗习惯、道德观念等。不同的文化背景下，人们的价值观念相差很大，消费者对商品的需求和购买行为深受价值观念的影响。还由于风俗习惯的不同，企业必须了解目标市场消费者的禁忌、习惯、信仰、避讳、伦理、宗教等情况。
当前，现代企业面临的竞争环境正在变得更加动态和不确定，如新技术革命促使技术条件正迅速变化，政治和经济体制改革的深化促使社会和文化的变革。这就要求企业及时掌握竞争环境变化的趋势，早作准备。
重点应该抓住的主要问题是：市场需求信息、竞争者信息、政府政策信息、供应者信息、技术发展信息、产品和原材料的价格信息、银行贷款的利率信息、证券市场信息等。
3 竞争策略内容
竞争策略是指企业之间为在共同的市场上争取有利于自己的经济利益而采用的种种手段和方法。竞争策略很多，企业在同时运用若干不同的经营战略时，其中必有一项策略是最为重要的，起着统领其它策略的作用，这就是所谓策略主导。
3.1 产品策略为主导
3.1.1 创新产品策略主导 创新产品有两种形式，一是“事后创新”，即将以前曾经很适合市场需求的产品经过改进再次引入市场；二是“事前创新”，这是为适应市场的需要研制新产品、创制新商标。一般认为产品创新在产品策略中费用最多，但是一旦取得成功企业的收益也是最高的。
3.1.2 多样化产品策略主导
改善现有产品或增加现有产品的功能或另行开发不同的产品。在某些行业中（尤其是那些技术进步显著的企业），产品往往在市场上具有良好的声誉。企业利用其原有产品的良好声誉，开发广泛的系列产品推入市场。例如法国时装和意大利香水都是举世闻名的行业产品，而且也都拥有广泛的系列产品。又例如国际商业机器公司（IBM）的产品，不仅仅是电子计算机本身（包括主机、 终端、存贮、打印等硬件系统），而且包括所附带的服务，如软件系统、程序设计、维修等服务。企业产品的多样化策略，为防止新的竞争企业的进入设置了障碍。
3.1.3 标准化产品策略主导
如将原属专业性的产品发展为通用化，可以简化企业的技术工作，加速生产准备工作，提高产品质量，扩大生产批量，降低成本，使产品成为本行业的“标准”，创造新的规模经济。
3.2 营销策略为主导
3.2.1 创新市场需要 促进市场对产品的了解及欲望， 从而提高销售，执行时可运用广告、促销、示范等方式。
3.2.2 经销渠道 建立独特而有力的经销渠道，以提高销售量。即以较省的费用、最短的路程、最少的时间、最快的速度将企业产品送达目标市场。
建立独特而有力的经销渠道，要对产品因素、市场因素、中间商的因素和企业本身的因素进行综合考虑后筹划。经销渠道有3 种策略可供企业选择：广泛分配策略、选择分配策略和独占分配策略。
3.2.3 地区扩张 改变销售的地区重点， 从由市内某一地区扩张至另一地区，再扩张至其它市，甚至全国以至于世界。如上海电视一厂生产的金星彩色电视机，原来在上海市场与“飞跃”、“凯歌”、“上海”等彩电平分秋色，后独占鳌头，现已出口到东南亚地区。
3.2.4 服务 改变对客户的服务，或产品连同服务一并推出， 以增大市场需求。在企业的市场营销活动中，服务是强有力的竞争手段，对市场占有率影响很大。
服务要素有：交货可靠、报价迅速、技术指导、售价优惠、售后服务、有销售代理、联系方便、保修保换、经营范围广泛、可以按顾客要求设计样式、提供货款以及其它等。要根据市场的需求和竞争对手的薄弱环节，采用具有特色性的服务方式。
3.2.5 产品定价
针对产品、购买对象、购买者心理、产品组合、竞争的特征等因素，灵活地运用定价方法，采用合适的定价策略。
定价策略有新产品定价策略、心理定价策略、折扣与让价策略、薄利多销价格策略等。如进攻性的低价策略，是以相对低廉的价格促使新产品很快被消费者接受，优先占领市场并排斥竞争对手的加入。当然，价格策略要与产品、促销、销售渠道等其它策略配合使用，才能发挥有效的竞争作用。
3.3 生产策略为主导
3.3.1 生产能力
主要是解决在既定生产能力范围内如何适应市场需要的问题。在各个生产环节上的不同时间内不断出现需要和能力不一致的情况，这就要做好生产能力的平衡工作。如在市场需要还不很大时，就率先扩大生产能力、筹建新厂或改进生产工艺等。
3.3.2 工艺创新 拥有特殊性的制造技术和工艺， 可以在竞争中形成大的优势，阻止别的企业进入市场。工艺创新应与现代科学技术合拍，要加速折旧设备，有时还要牺牲一些眼前利润等。
3.3.3 原材料 要以适用的最少的物质来保证生产正常进行。 如自行生产所需零件和组件，以保障原材料供应，或采用全部从外面购入等。
3.4 财务策略为主导
财务策略主要是解决如何有效地取得资金和使用资金的问题。包括资金筹集、资金运用、企业收购、股份收购、合资营运、清算等策略。
3.4.1 资金筹集策略 资金来源有贷款、股票、债券等。 要选择有利的集资手段，保持健康的资金结构，力求降低资本费用，提高借入资金利用效果。
3.4.2 资金运用策略 指在长期与短期内如何分配固定资金， 同时以发挥资金效益为目标，有效地管理和运用流动资金。
3.4.3 合资营运策略
企业通过合资经营来取得急需的投入资金，国内不少企业正以合资形式获取资金来源。
3.4.4 股份收购策略
被合并公司的股东往往比市场上一般股票投资者更愿意接受用以收购被合并公司股票的合并公司的股票。在公开金融市场上筹资较困难的公司，可以通过股份收购策略得其有利的发展。