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对手
近日，市场上有一丝不易察觉的风动：“奥妙”降价了！先前卖8.4元一袋400克的洗衣粉，现在才卖5.8元，降价幅度高达30%。明眼人立刻看出，又一场市场争夺战就要打响了。“奥妙”品牌属于联合利华，市场上另一些知名品牌“碧浪”、“汰渍”“熊猫”等品牌，则归在宝洁公司旗下。角力双方不看自明。
联合利华此番突施重拳，是有原因的。年初，其完成了企业战略重组，营销成本大为下降。它这次是新品与降价一同推出，新品针对中国消费者机洗还要加上手搓的洗衣习惯而研制的并以抵价位上市。
面对老对手联合利华的突然出手，宝洁公司并不缺乏心理准备，公司官员称“宝洁不会在价格上再有动作”。但业内人士很快发现：宝洁与洗衣机厂家结成搭档。在电视台的黄金时间段，“小天鹅”洗衣机的公关经理部正在向消费者推荐：用“小天鹅”全自动洗衣机配合“碧浪”漂渍洗衣粉，效果最好。商场征战，扰攘之后，得到实惠的小老百姓嘻嘻笑。
价格大战是联合利华进攻的老套路，几年前，联合利华与大陆洗衣粉厂家大打出手，用的也是降价法宝，但价格显然没有降到一定低度——因为面对稍贵的国际著名品牌，对其知之甚少的中国家庭主妇还是选择了既熟悉又便宜的中国货。
其实，到超级市场里转一转，你就会明白为什么联合利华与宝洁是一对难以和解的老冤家。货架上，你会发现，美国宝洁公司的产品林林总总，“飘柔”、海飞丝、潘婷、沙宣等洗发水，“佳洁士”牙膏和“汰渍”洗衣粉，个个都有名。紧挨着宝洁的，就是欧洲联合利华的产品，扳开指头数一数，力士香皂、夏士莲洗发水、旁氏润肤霜，虽然牌子少了几个，但名头也都不弱。两强狭路相遇，发生争夺是最自然不过的事。此次洗衣粉之争只不过是不常的一例。
在中国日用护理用品市场，所谓的“竞争”其实主要是联合利华与宝洁二强的竞争，这两家公司都是有来头、有名气又有市场占有率的，偶尔过过招是家常便饭。
对比
“宝洁是我们最大的供货商，”北京一家大型连锁零售商店的负责人说，“联合利华的销售量仅及宝洁的1/5”。
根据北京一家权威调查机构公布的“1998年全国主要城市消费品调查”：宝洁公司产品占据中国市场洗发护发用品的50%。而由对外贸易经济合作部进行的1997/1998年度中国规模最大的500家外商投资企业排序结果中，宝洁身居第10名，将联合利华远远地抛在后面。
1998年，联合利华以“黑芝麻”等产品概念投入与宝洁的市场争夺战，但此时宝洁凭着海飞丝、飘柔、潘婷三个主要品牌年营业额高达70亿元，继续保持50%以上的市场份额。
为什么？一家国外零售公司的财政主管对此大惑不解。一番深入调查之后，这位先生找到一个比较有说服力的解释：“在销售中，宝洁的各路队伍开出的是同一张发货单，彼此行动一致；联合利华开出的发货单各异，它的销售团队彼此竞争。”
各种解释当中，数字常常是最具说服力的；1999年宝洁在中国的收入预计将达到10亿美元，而联合利华的预期销售总额仅为3亿美元（尽管两家公司都没有公布利润数字，但联合利华的亏损却是不争的事实）。
在中国投资经营，多数跨国公司态度都较为谨慎。也有一些公司对市场规模和增长估计过于乐观，投资不当，留下了许多后遗症。宝洁和联合利华正好走了两条不同的路线。
两家都是世界知名的洗头水生产商，同是80年代后期进入中国市场，宝洁公司落户广州，联合利华扎寨上海。1998年8月，广州宝洁有限公司成立，美国人颇为低调，小规模起步，却和对外经济贸易合作部的一家下属单位——广州经济技术开发区建设进出口贸易公司——紧紧靠在一起。两个月，第一批海飞丝洗发水走下了宝洁的生产线。再过2个月，99%的广州消费者都听说了海飞丝这个著名的国际品牌洗发水。
相比之下，欧洲人则要大气得多。10年中，联合利华斥资8亿美元巨资，才达到了现在的市场份额。在国内，联合利华建立了12家合资公司，各成体系，每家公司都拥有自己的生产线、分销系统和销售队伍。
“最初几年，我们用来熟悉中国的合作伙伴，”回忆公司艰难发展的道路，曾一度领导中国区业务的宝洁公司CEO德克·杰格这样说，“严格地说，我们在中国的真正投资是在1993和1994年。”
联合利华进入中国以来，则吃了不少苦头，痛定思痛，教训非常明显（见附文）。的确，大陆拥有超过10亿的庞大消费群，但他们大都是“内向型”，对国际品牌简直一无所知，而且最不关心。在这样的消费心理下，要想打开市场，第一步，必须让自己的产品为大众所知，赢得消费者的信赖。由于不是很了解中国当地消费者的需求，联合利华只能将那些追求时髦的城市居民作为目标客户群。同时，也必须学会如何与当地的合作伙伴打交道，后者的数目越少，事情就越好办。地方保护主义的存在，在某种程度上也是有利因素。
当初联合利华公司也不是闭着眼睛来中国的。公司花费巨资向著名咨询管理公司请教，设计在中国大陆的发展战略。得到如下建议；与当地已有一定市场份额的企业合作，然后用他们的销售渠道和人马去卖联合利华公司的产品。本着这一思路，联合利华公司先后吞并了大陆生产销售肥皂、洗衣粉、卫生巾、雪糕等各种产品的工厂。一开始，就有人指出那种联合方式非常笨重，但联合利华公司的领导人顽固地确信，各行其道的子公司能够统一成整体，并且能赚大钱。
事实残酷地击碎了梦想。后来的发展证明，不同部门之间常常想法各异，甚至彼此竞争。
明星VS女生
一度，联合利华公司在上海举办“力士美发经典畅想展”，请来著名影星张曼玉助阵，同时，由张曼玉拍摄的力士洗发水的广告正在许多电视台播放，前来参观展览的观众数目远远超过了该公司的想象。
聘请著名电影女明星作为品牌代言人，是力士香皂的一个特点，在中国，这个策略可以一直追溯到三四十年代的上海，当时力士的品牌代言人是电影皇后——胡蝶，那个时代亚洲最具亲和魅力的女明显。在中国播放的广告中，钟楚红、张曼玉、李若彤、袁咏仪等明星都曾担纲出演力士的广告。力士一贯采用的顶级女明星，而且每年几乎都会有新的面孔。
力士美发类高级品牌经理陈立乙小姐认为：“力士通过消费者熟悉的明星所展示的魅力来实现产品丰富的内容与价值。”“明星的魅力会直接对消费者有一定的影响，消费者将对品牌的内涵、特点有更深刻的理解与认识。”力士的广告策略是全球性的策略，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映。然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁公司的做法也许更有亲和力和感召力；在宝洁公司的广告宣传里，主角大多是青春靓丽的女生。在形象诉求上，宝洁给人们的印象是，它的消费者对象是广大的中产阶级乃至以千万计的学生阶层。
似乎为了印证这一点，宝洁在中国的教育战线上屡屡出招：1996-1998年，宝洁向希望工程累计捐款1200万元，在全国兴建了70所希望小学。1997年向春蕾计划捐款50万元，支持女童教育，帮助她们重返课堂；1998年4月，宝洁向清华大学捐款1070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施；向教育捐款700万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教育；宝洁公司还向野生动物保护基金会捐款150万元人民币，以保护国宝大熊猫。
为追求市场份额，联合利华大把大把的钱都花在促销和降价上。联合利华曾给各冷饮销售商配置了冰柜，并天真地认为他们只会把它用于销售“墙牌”雪糕。零售商们最初的确用它来卖昂贵的“墙牌”雪糕，然而，过了一段时间，联合利华分发的冰柜里装满了其他便宜畅销的冷饮。这显然便宜了联合利华在当地的竞争对手。
宝洁公司则更注重消费者，为深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
去留
雪上加霜的是，联合利华的用人机制也出了问题，公司里的重头位子都由外人来坐，按照惯例，这些人通常是三年一换岗，这时，他们才刚刚弄明白中国市场是怎么一回事。
问题还在于留不住本土员工。“对我而言，劝说联合利华的人跳槽很容易，”一家上海国际猎头公司的代表非常自信，“但从宝洁公司就挖不到人，他们每年都从大学毕业生里逃选优秀分子加盟宝洁的事业，并对他们加以悉心照顾。”具有讽刺意味的是，联合利华是上海的中欧国际商业学院的主要赞助商。
水土不服。一些欧洲大企业不堪巨额亏损，专门经营超级市场的Royal Ahold和后勤供货商的ITNT Post等，已经撤出了中国市场。几番较量，尽管现状很不乐观，联合利华还是决定留下来，开局不错的宝洁则把眼光放得更为长远。两者都决心要在中国大干一场。
这时，等待他们的，是多数进入中国的跨国公司常面对一个难题：如何对待合作伙伴。跨国公司最初进入中国时，都采用合资合作形式。外方带来技术和资金，有国际先进的管理经验，而中方又具有在中国进行经营运作的经验和基础，宏观上政府对于合资、合作采取鼓励和优惠政策，表面上看对合资合作双方都非常有利。但由于双方利益差别，对经营目的和企业控制权方面都有不同的观点，矛盾也容易产生，一旦激化或处理不当，合资合作就难以获得成功。调查表明，美国跨国公司在海外的合资企业中只有30%能维持原有的合资合作关系达10年以上。
对此，联合利华和宝洁有何良策？摆在联合利华面前的焦点问题是如何削减成本。“开始运作之前，我们必须首先精简。”联合利华（中国）公司的市场主管凯斯·艾凯曼斯认识到这一点。公司将要大刀阔斧地将100多个子公司精减到20个左右。
产品宝洁公司 联合利华公司
洗发护发用品飘柔、潘婷、海飞丝 夏士莲、力士洗发水
沙宣洗发护发系列
个人清洁用品舒肤佳香皂、玉兰油香皂、 力士香皂
舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳
护肤用品、化妆品玉兰油护肤系列、玉兰油活肤洁面孔 旁氏润肤霜
妇女保健用品护舒宝卫生巾、丹碧丝卫生棉条
保健用品佳洁士牙膏、佳洁士牙刷
中华牙膏
婴儿护理产品帮宝适纸尿片
食品、饮料 品客著片 和路雪冰淇淋
织物、家居护理产品 碧浪、汰渍、熊猫、高富力洗衣粉澳妙洗衣粉
下一步，便是成立一个大的合作联盟，将12个伙伴中的11个统一到一个控股大公司下面，联合利华希望借此内部整合实现机构精简，轻装上阵。联合利华当然也很想通过在上海证券交易所上市筹集到新的资金。但是根据国内目前的政策，外国投资的公司公开上市仍然为政策禁止。但为积极筹备加入世界贸易组织，中国政府也有望放松政策。
然而，令联合利华感到棘手的是，12家合作伙伴中，有7家对整合公司的方案持反对态度，因为这样做，他们眼下的较大股份只能换来提议中的控股公司的一小部分。消息人士透露，一位荷兰部长曾游说上海政府官员，让他们支持这个方案。经过各方游说，去年11月，联合利华宣布成立控股公司—成员是与上海市密切相关的四家企业。
几乎与此同时，媒体传出消息：宝洁公司将收购独家合作伙伴，逐步过渡为外商独资企业，外经贸部和广州市政府已经同意将中方股份全部转让给外方。收购完成，将使宝洁（中国）公司成为外商独资企业。考虑到宝洁公司只有一家合作伙伴，收购的进度和整合的成本都要比联合利华小得多。宝洁此次调整投资组合，并非由于中方未能按股份比例增资，而是外方希望以独资方式排除合资对跨国企业发展可能形成的制约。业内人士认为，考虑到中国政府即将加入世界贸易组织，外国企业在中国的日子会越来越好，宝洁此举显然是趁热打铁。
想知道跨国公司在中国的经验教训吗？去问问宝洁和联合利华吧！
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联合利华的教训
●合作伙伴越少越好。合作者新增一个，麻烦新增一分。"0"是最理想的状态——在中国，完全为外资所有的企业可能很快出现，尽管目前还是例外。尽量避免双方各占一半股份的情况，那样会极大降低双方的决策效率。
●坚持国际标准，作好公司的财务、客户服务、营销和清理腐败等重要问题，尽管短期内可能会影响市场份额。
●从小做起。大企业开拓市场，同样要冒大风险。初始时灵活，就容易调整。即便全线退却，也不是很痛。
●认真倾听中国合作伙伴的意见，但不要盲目采用。必然结果是：尊重关系——保持沟通——但千万不能把事业的赌注放在那上面。
●不要把中国当作单一的市场，各地区间在收入、风俗、政策、商业存在很大差异。全国统一的战略难以实施，要学会思考，因地制宜。
●是否进入一个市场，战略基石不能寄放在政策和跟政府关系上，尽可能跟上中国市场环境的变化。不论你的商业模式在别处多么成功。
宝洁的“杀手锏”
●优质产品概念：在全世界拥有专业技术人员超过100名，每年都花费其销售额的8%-10%（约5亿到7亿元）的费用进行专门的产品研究，宝洁认为，只有不断开发产品功能，提高科技含量，才能占领市场。优质产品概念不等同于国家、行业的标准。为了开发一个优质产品概念，宝洁每年花费销售额的1%-3%进行各方面的市场研究，用宝洁的话说，优质产品必须是消费者合用的产品(Fit to use)，产品核心功能和外围功能都成为满足消费者的需求。
●用数字说话：如果你向宝洁人了解他所负责的工作情况，他会用很多相关数据来表述。市场经济现象千变万化，而数据是最理性的，通过它人们可以敏锐地觉察市场变化。1994年，宝洁“汰渍”推出“跳舞的女孩”广告，因为该片风格与宝洁一贯风格不同，受到部分人的强烈反对，但在做了量化的广告测试之后，其数据远远高于标准值，宝洁决定投放广告。最终，“跳舞的女孩”广告为“汰渍”品牌深入人心，促进其销售，成为洗衣粉第一品牌起了关键性作用。
●系统决策管理：在宝洁，一项决策的形成需要集体讨论才能完成。他们认为，每一个人所认识的都只是事物的一部分，代表的是一个方面，只有集中集体的认识和智慧才能避免出现片面。