差错反感文化对员工创新行为的影响机制研究，本文主要内容关键词为：差错论文,反感论文,机制论文,员工论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，差错在组织心理学领域的重要性日益增加[1]。每一个组织的员工都会遇到差错[2]，因此，差错是普遍存在的，并且不能完全杜绝[3]。 VAN DYCK等[4]认为，差错管理文化是在发现差错以及对差错的管理中的一套共同的信念、规范和约定俗成的做法，主要包含差错理解与掌握、差错沟通与交流、是否有勇气承担差错可能带来的潜在风险，以及对差错是否反感4个方面的内容。他们还指出，差错反感文化是组织差错管理文化的另一个维度，且与差错管理文化负相关。研究表明，差错管理文化对员工的一些行为表现有影响。例如，影响个体探索和试验以及创新的主动性[5]等。由此可见，差错反感文化也必然会影响员工的创新行为。 当前，涉及员工创新行为的研究主要集中在相关影响因素上，这些影响因素包括个人、团队和组织层面，尤其从领导风格与方式视角、个体心理认知与态度、团队及群体特征视角进行的研究十分丰富。综上可知，员工创新行为的影响因素是从个体认知到团队层面，再到组织层面，是一个非常复杂的过程。现有研究中，对于如何降低个体感知到的差错反感文化，通过有效的差错管理，建立正向的差错管理文化促进创新行为的产生，有关讨论尚不多见。 本研究以创新自我效能感和工作嵌入感作为中介变量，建立理论模型，分析差错反感文化对员工创新行为的影响机理，拓展相关的理论研究广度和深度，以期对实践中组织建立正向的差错管理文化和实行有效的差错管理起到指导作用。 1 理论基础与研究假设 1.1 差错反感文化与员工创新行为的关系 每个组织都会遇到差错，差错可以导致消极的结果(如降低效率等)，也可以产生积极的结果(如学习、创新等)，但差错潜在的积极结果与消极结果相比却不是很明显[6]，尽管人们乐意承认他们可以从差错中进行学习[7]。从长期来看，对差错具有有效处理路径的组织会获利更多，这是因为这些组织能更好地从差错中学习，有较好的试验和尝试倾向，从而更有可能促进创新。然而，现有很多关于采用有效积极差错路径的证据尚未得到证实，需要通过验证才能变成有效实施的经验。 差错管理区分差错及其后果，是一种控制消极影响和促进积极作用的方法。差错防范旨在通过避免差错消除消极影响，差错管理的重点在于减少消极影响和促进可能的积极影响。VAN DYCK等[4]认为，差错管理是一种并不试图消除差错，而是在差错发生后尝试处理差错及其后果的管理方法。另外，差错管理保证差错能被快速地报告和检测，负向的差错后果能被有效处理和最小化[8]。 VAN DYCK等[4]提出差错反感文化的概念，将其定义为一种组织文化，即组织成员畏惧差错，在工作中主动规避差错；一旦差错发生，成员感到沮丧并极力采取一切措施遮掩所犯下的错误。由于个体在认知方式、价值观、学习倾向和目标取向等方面存在差异，即便在同一组织中，个体感知到的差错反感文化也有可能不同。 差错可能因导致出差错个人的额外需求而产生压力。在差错情境下，个体不仅需要处理手头的工作，而且必须处理差错可能带来的潜在后果，以及对个人形象的负面影响。在一些组织中，差错被看作工作的一部分，往往不会被惩罚。由于通过隐藏错误或者责怪别人等处理差错负面个人形象的需要，自我形象额外的差错认知需求可能降低[9]。此外，由于压力可能导致额外差错，在低差错反感文化的组织，二次差错往往会被避免，差错处理更加有效率，并最终提高企业绩效[4]。 EDMONDSON[5]发现，当发生差错时，如果组织成员对自己不会因此而受到组织的责备和惩罚有信心，那么其创新的积极性和主动性就会提高，相应地，组织的创新能力也会比较强。更重要的是，EDMONDSON还指出，将差错看成工作中必不可少的一部分，以及对差错进行开放式地探讨和沟通，不仅有助于问题本身的解决，还可以鼓励组织成员对差错进行深入研究和实践。这种情境文化的组织被认为是差错反感文化较低的组织。事实上，差错有助于激发个体对引发差错的原因进行更深入地探索和理解，一旦个体因差错而受到组织的消极对待，就会抑制其表现出创造性和创新能力的主动性。李敏等[10]的研究表明，差错认知及其4个维度(差错能力、差错学习、差错沟通和差错思考)能正向预测创新行为。 综上可知，差错反感文化与差错管理文化、组织绩效和组织创新负相关，个体差错认知对创新行为有正向影响。鉴于此，个体感知到的差错反感文化与员工创新行为负相关，差错反感文化较低的组织，其组织和个人的创新能力较高。由此，提出以下假设： 假设1 个体感知到的差错反感文化对员工创新行为有负向影响。 1.2 差错反感文化、工作嵌入感和员工创新行为的关系 MITCHELL等[11]最早提出工作嵌入的概念，并将其引入员工主动离职研究领域。工作嵌入概括了能使员工继续留在岗位上的相关组织因素与社区因素，这些因素会使员工依附或者嵌入其自身所从事的工作中，即使产生不满意情绪或者遇到可供选择的工作机会，仍会留在原岗位而不产生离职行为。工作嵌入理论认为个体与工作环境间存在着多种多样的关系，这些关系就像一张网络，使个体“深陷”其中，成为其中的一个结点，网络中各种关系会对个体的行为产生不同程度的影响[11]。 VAN DYCK等[4]的研究表明，差错反感文化是组织差错管理文化的另一个维度，且与差错管理文化负相关。根据VAN DYCK等的研究，具有良好差错管理文化的组织会倡导成员间对差错的沟通，鼓励成员分享有关差错的知识，促进成员在差错情境中的互助。可见，差错管理文化可以经“差错”这一媒介将组织成员纳入一个整体性框架，促进成员形成一种开放性和紧密联系的人际网络，通过促进沟通、交流与互助使成员更加深入地“嵌入”工作，并借助于这种“嵌入”所形成的网络结构与资源来影响成员的行为表现。相反，一旦组织内形成差错反感文化，不仅不能进行有效的差错管理，还使得“差错”无法充当良好的组织整合媒介，造成组织成员之间人际关系的淡薄。由于缺乏必要的沟通和交流，成员与组织的亲密性和嵌入性也相应降低，可谓“成也差错，败也差错”。 差错管理文化的一个重要内涵就是内在地要求成员进行广泛的社会交换。HOFMANN等[12]提出，社会交换与他人的报答性反应有关，只有别人做出报答性反应时，才会发生社会交换，这种交换以双方的善意和信任为基础，常常超越规定的契约关系，具有长期性特征，交换的内容较多体现为双方情感上的依赖、忠诚等[13]。由于组织成员在正向浓厚的差错管理文化中能够自由地谈论自身的错误，因此，当面对高风险环境(如具有原始创新性质的研发活动)时，更容易建立起互助理解的氛围[14]。这将会促进组织成员在有差错产生的情况下向其他成员寻求帮助，进而促进成员间的互助和信任，使成员通过建立良好的社会交换关系，形成更加稳定和牢固的网络关系。考虑到这种社会交换关系的建立是对差错沟通与解决的交换，直接源于对工作内容、程序等方面的探讨，因此，成员的工作嵌入程度便会提高。 在当今以团队和学习为主要特征的各类组织中，无论个体创新行为的产生、团队或组织创新绩效的提高，都难以简单地归于个体努力的结果[15]，更多的是个体通过与组织内外部成员的联系与作用所共同产生[16]。高度嵌入工作的员工，因其与其他成员的信任与广泛深入的联系，彼此间会进行大量的知识和信息交换，通过与他人的讨论将分散的观点汇总、凝练，从而有效地促进了新想法的产生，增加了创新行为产生的可能[17]。很多研究指出，工作嵌入与员工创新行为正相关。NG等[18]的研究表明，工作嵌入与创新行为之间存在着显著的正相关关系，这也为本研究验证工作嵌入在个体感知到的差错反感文化影响创新行为关系中的中介作用提供了直接的证据。由此，提出以下假设： 假设2 个体感知到的差错反感文化通过工作嵌入感影响创新行为。 假设2a 个体感知到的差错反感文化越强，工作嵌入感就会越弱，员工创新行为将得到抑制。 假设2b 个体感知到的差错反感文化越弱，工作嵌入感就会越强，员工创新行为将得到促进。 1.3 差错反感文化、创新自我效能感、工作嵌入感和员工创新行为之间的关系 BANDURA等[19]首次提出自我效能感的概念，指员工自身对完成某项工作任务或工作行为的信念，强调个体对能否利用自身能力完成工作的自信程度，是个体对于自己能力的一种主观感受和主观评价。 经典社会认知理论认为，根植于人类个体核心信念的有些激励因素(如环境因素)会影响人类行为，即一个人行动的动机来源于自己对通过行动产生效果的预期。由此，效能信念是行动的一个重要依据[20]。这一理论直接表明，在由人、行为和环境构成的三元因果系统中，自我效能感是与人的情感、动机和行为最接近的认知变量，也是将环境影响导致行为变化的重要中介变量。正如GIST等[21]所强调的，某一特定领域中自我效能感的强弱，取决于对个体和环境因素的评价，个体感知到的差错反感文化的本质内涵也是个体对外在环境因素的认知评价，理论上必然与个体某一特定的自我效能感存在联系。考虑到组织对差错的取向会通过个体的自我效能感影响个体的行为表现已被有关研究所验证[22]，结合创新行为的特殊性，以及已有的相关理论研究与实证分析，本研究认为，组织差错反感文化可能会通过对个体某种特定的自我效能感的引发，间接地对个体创新行为产生影响。 自我效能感概念自被提出以来，便一直与特定情境(如特定领域、任务等)密切相关。有研究表明，通常情况下，个体自我效能感随着情境的改变而改变。同一般情境相比，针对特定情境的自我效能感往往能更好地预测行为或者绩效。由于本研究关注的是个体的创新行为，因此，初步认为这种特定的自我效能感可能是个体的“创新自我效能感”。 TIERNEY等[13]将创新自我效能感定义为个体对于自身是否有能力取得创新成果的自信程度，包括有创造性地完成工作任务，克服困难与挑战的信心等。他们发现，创新自我效能感的确能够比一般的工作效能感更好地预测个体的创新行为和创新绩效。现有研究对员工创新自我效能感与员工创新间的正向关系已达成共识，员工创新自我效能感无论是作为员工创新心理的一个维度，还是作为一个独立变量在个体创新机制中起中介或者调节作用，均与员工创新紧密相关[23]。 大量的研究证实了创新自我效能感在创新行为产生过程中的中介效应[24]。杨晶照等[25]指出，创新自我效能感在组织文化与员工创新行为关系中起中介效应。由于本研究中差错管理文化和组织文化存在概念上的部分重叠，因此，相关研究间接地提供了差错管理文化(或差错反感文化)通过创新自我效能感影响员工创新行为的实证依据。此外，根据诱引理论，差错反感文化将差错本身塑造成了一种有效的诱引因素，通过对差错的沟通、差错知识的分享、差错情境中的互助，组织成员可以发现工作本身的意义，以及创造性地处理差错和解决问题所带来的乐趣。这一理论从内在激励的视角提供了差错反感文化通过引发个体创新自我效能感影响个体创新行为的理论依据。由此，提出以下假设： 假设3 个体感知到的差错反感文化通过创新自我效能感影响员工创新行为。 假设3a 个体感知到的差错反感文化越强，创新自我效能感会越低，员工创新行为将得到抑制。 假设3b 个体感知到的差错反感文化越弱，创新自我效能感会越高，员工创新行为将得到促进。 根据三元交互理论，组织成员的心理和行为受外在环境和组织内其他成员的影响，相应地，组织成员的心理感受能够影响其与其他成员的相互关系。认知心理学认为，个体认知过程在个体行为塑造中发挥了重要的作用，个体创新所必需的创新自我效能感是其他可能的激励因素的根源。有研究认为，自我效能感越强的人通常会设立较高的目标和行动要求，进而直接激发个体的积极情绪和内在动机，提高个体对于工作任务的投入程度。鉴于此，自我效能感可以通过个体的认知、动机、情感等一系列中介因素影响个体的行为。顾远东等[26]发现，创新自我效能感不仅直接影响员工创新行为，而且通过成就动机和工作卷入的中介作用对员工创新行为发挥间接的影响作用。创新活动是个不断试错的过程，会经常遇到各种困难和失败，只有那些具有较高创新自我效能感的人才能坚持到最后。这些人往往选择将自己与组织的未来联系在一起，对工作具有较高的积极性，对组织具有较高的融入性。鉴于此，这一研究为创新自我效能感通过提高对工作的嵌入影响员工创新行为提供了理论支撑[26]。由此，提出以下假设： 假设4 个体感知到的差错反感文化通过创新自我效能感和工作嵌入影响员工创新行为。 假设4a 个体感知到的差错反感文化越强，创新自我效能感会越低，工作嵌入感就会越低，员工创新行为将得到抑制。 假设4b 个体感知到的差错反感文化越弱，创新自我效能感会越高，工作嵌入感就会越高，员工创新行为将得到促进。 2 研究设计 2.1 变量测量 差错反感文化的测量使用VAN DYCK等[4]开发的量表，具体到个体层面即个体感知到的差错反感文化，包括11个题项。创新自我效能感的测量采用CARMELI等[27]设计的量表，共有8个题项。工作嵌入感的测量采用CUNNINGHAM等[28]开发的量表。创新行为采用SCOTT等[29]设计的量表。各变量的测量量表均采用李克特5点法测度，从1～5表示“非常不同意”到“非常同意”。 2.2 数据搜集与描述性统计 鉴于差错反感文化的测量采用的是西方量表，在我国境内应用较少，因此，本研究进行了两次问卷测试：①发放260份纸质问卷进行预测试，收回204份有效问卷，据此进行量表修订和调整；②调整后的正式问卷再次发放260份，收回203份有效问卷。本研究的调查对象为安徽地区的18家企事业单位。共发放纸质问卷520份，回收454份，问卷回收率为87.31%。根据问卷选项几乎完全重复、信息缺失较为严重、问卷填写前后矛盾3个标准剔除无效问卷后，最终得到有效问卷407份，问卷有效回收率为89.65%。调研样本的人口统计特征见表1。
