我国中央企业的成长特征与战略重组研究，本文主要内容关键词为：特征论文,中央论文,战略论文,我国论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一 问题的提出
我国中央企业承担着优化国有经济战略布局、推进市场经济改革转型、保持国民经济持续发展和国家经济安全的重要使命与责任。做大做强中央企业，不仅有利于优化国有经济战略布局、促进国有资产管理体制完善，更有利于推动市场化经济转型和国有经济发展和国家经济安全。中央企业竞争力关乎国家对国民经济命脉和国家安全领域的影响力和控制力。控制力不能靠垄断来实现，竞争力需要在充分的市场竞争中锻炼提升。随着中国经济体制改革不断深入和经济发展方式转变，中国融入世界经济程度不断加强，中央企业通过垄断地位获取竞争力和控制力的情况终将在国际竞争中遭遇严峻挑战。
2006年，国务院国有资产监督管理委员会明确提出：“重新配置资源，使央企做大做强，增强其竞争力、影响力和控制力，培养出30-50家具有国际竞争力的大企业大集团。中央企业必须做到行业前三名，达不到要求的要强制重组，到2010年中央企业将会减少到80户到100户”[1]。加快中央企业重组力度，将国有资产集中在重要产业和重要领域；加速建立一系列拥有自主知识产权和品牌以及高度国际竞争力的强大企业；提高国有经济的整体素质，打造更有实力的国际型企业，将成为中国经济可持续发展的强劲动力。正如国资委主任李荣融为中国企业500强颁奖所言：“企业集团不仅要做大，更要做强，大而不强，迟早要垮，企业强而不大，没有足够的影响力，但不至于垮；大而不强，迟早要垮，而且垮的影响也许会更大”，中央企业要学会在成长中做大做强。
二 企业成长与公司重组理论基础
（一）企业成长的理论基础
重构是企业成长的永恒主题（毛蕴诗，2004）[2]。企业成长的过程就是企业做大做强的过程。做大表现为企业的经营活动在业务、地域、资本和组织等四个维度上的扩展，做强表现在企业核心竞争力的提升。企业的成长过程受市场机会、竞争压力、内部资源、财务与组织现状、生命周期等多种因素影响和制约。
企业要保持成长，需要有效地利用市场机会，不断打破行业约束（钱德勒，2002）[3]。企业成长受限于产业市场的“生产性机会”。现实中，企业经营失败比其成功更加普遍，那些存活了较长时期并表现出一定成长特征的企业，恰恰是能成功利用产业市场机会的群体（伊迪丝·彭罗斯，2007）[4]。行业特征直接影响企业的技术特征和规模经济效率实现。一些新兴行业（如炼油、化工、汽车制造等行业）容易出现大企业，而一些传统行业（如服装、木材加工、印刷等行业）却罕有大企业出现，正是因为这些新兴行业在利用规模经济性与范围经济性方面具有成本优势（钱德勒，2002）[3]。
内部资源对企业成长起着决定的作用。企业成长受其所能支配的资源供给的制约，特别是当企业过度扩展和／或过度多元化时，资源约束就会更加明显。资源约束集中地体现在资金、技术、人力资源等方面。组织管理能力影响着企业资源对生产性服务的供给，不过一旦组织管理对资源的“再定位”停止，企业成长也就停止了（伊迪丝·彭罗斯，2007）[4]，企业成长需要突破管理约束。组织管理能力是企业“主动选择”与外部环境“自然选择”的演化与发展中逐渐形成的(T Fujimoto，1999)[5]。当企业发展到一定规模之后，组织庞大僵化，官僚主义和本位主义盛行，不知不觉地会滋生一种能使企业逐步走向倒退甚至衰败的慢性综合征——大企业病。大企业病导致企业因循守旧，对市场变化视而不见，或者即使注意到了，也会因为决策迟缓和部门间相互掣肘而无法及时应变，最终失去发展大好时机，人员、部门增多带来管理和协调成本增加，信息传递链加长带来信息成本增加，企业将会耗费更多的精力在文件审核、检查等日常性事务活动上，导致组织缺乏活力、效率和效益下降（钱德勒，2002）[3]。随着内外部环境的变化，过去行之有效的组织设计、组织架构，可能已不再适应组织发展，并开始制约企业发展（钱德勒，2002）[3]。企业成长战略需要组织结构的匹配性调整来支持，管理制度创新和信息工具利用可以促进企业有效成长(Williamson，O.E.,1964)[6]。
企业成长具有周期性特征，当企业成长到一定时点时，其产品和业务会进入衰退期，变得缺乏利润贡献和没有前景。这时，企业必须通过产品创新、技术创新、组织创新、制度创新来重启或延续这类产品、业务的生命周期，维系企业的持续成长。有远见的高层管理者，在市场出现饱和迹象之前，就会着手考虑公司重组，通过紧缩、剥离、分立、分拆等手段进行业务、财务与组织重组，以求打破成长“周期”，实现持续成长（毛蕴诗，2004）[2]。
（二）公司重组理论基础
公司重组始于20世纪80年代的美国，20世纪90年代开始遍及欧亚、席卷全球。重组已成为企业成长的永恒主题。公司重组是以“战略—结构—过程”为思路，对公司现有目标、资源、组织体制的重新定位、重新配置、重新构造和调整，通过战略调整、结构重组以及业务、财务、组织、文化方面的全面跟进，来适应公司内外部环境的变化，逆境求生，保持和创造竞争优势，是从总体到局部的全面变革过程（毛蕴诗，2004）[2]。
重组使美国许多传统大公司度过生存危机，老牌企业重新焕发青春，重获增长源泉，重建竞争优势，实现持续成长。GE就是通过持续重组实现企业成长的最突出例子。20世纪70和80年代，重组已成为美国工业中主要的活动，通过重组缓解早些年无约束多样化的压力，使许多美国公司得以轻装上阵，通过削减分布的数量，并将其资源集中于公司具有最强的生产、销售和研究能力的产品和工艺[2]，去迎接不断强化的竞争。公司重组围绕业务、地域、资本和组织四个维度开展一系列的扩展、收缩与调整，通过二系列的创建(Greenfield)、并购(M&A)、剥离(Divestiture)、分立(Spin-off)、分拆(Split-up)、置换(Swap)、股权切离(Initial public offering)、紧缩规模(Downsizing)、紧缩范围(Downscoping)、内部市场等活动，构造新的业务组合、财务结构与组织体制（毛蕴诗，2004）[2]。
公司重组包括业务重组(Business Portfolio restructuring)、财务重组(Financial restructuring)与组织重组(Organizational restructuring)。业务重组立足于长期战略，采用企业创建、并购、剥离、分立、分拆等一系列手段，对公司业务活动范围进行调整、平衡和重组，一些被认为不合适的业务、次要的业务通过剥离、分立、分拆等方式得以放弃、弱化，一些重要的业务则通过新建、兼并、置换得以加强；一些业务在当地得以加强，一些业务在当地得以剥离或削弱，一些业务转向另外地区，形成新的业务组合与业务地区分布。财务重组伴随并服务于业务重组，财务重组一般涉及资产切离(equity carve-out)与资产切入(equity carve-in)、资产置换(asset swap)、股权切离(initial public offering)、股权分立、与兼并有关的资产、债务变动等，往往需要公司资产和债务调整配合，形成新的资产、债务组合。财务重组通过调整公司的资本结构、债务组合，形成合理的资产结构和债务结构，财务重组也包括调整财务政策，如对股东支付更多的红利、调整现金收入结构等，防止对低回报业务进行投资，减少对多元化项目投资；通过股票交易筹集分立公司资金，提高借债融资水平，促使分立公司的管理者更集中于所辖核心业务，促进业务集中。业务重组和资产重组要求组织进行相应的调整重组。组织重组既为业务重组服务，也是对环境变动的反应。组织重组涉及四个方面内容：与业务重组、资产重组相配适的组织变动；以规模紧缩为特征的组织紧缩；以转换机制为特征的组织重组；以网络模式为特征的组织重组。组织重组能克服大企业病，可以形成灵活高效的组织。20世纪80年代以来，全球企业环境发生了很大变动，要求公司对组织进行重新设计与调整（毛蕴诗，2004）[2]。
（三）公司重组与持续成长的典型路径（毛蕴诗，2005）[7]
通过公司重组解决企业成长问题，实现企业持续成长的典型路径有四种：1.实施范围紧缩业务重组，集中精力于主营业务，解决过度多元化问题。过度多元化会导致企业核心业务被削弱，经营风险增加以及带来一定的财务危机。针对这种情况，企业应紧缩业务范围，调整业务进一步明确主营业务或形成新的业务，使产品方向、范围、规模更为合理，更能符合市场的需求，以更有效的资源投入保证其发展。美国CPC公司重组通过范围紧缩解决了过度多元化问题，重获竞争优势。2.通过规模紧缩组织重组，解决过度扩展与大企业病。企业过度扩展可能带来组织规模过大、管理层级过多、效率低下、成本过高等问题，因而要进行以规模紧缩为特征的组织重组。规模紧缩涉及减少雇员数量，通常还包括减少管理层级或减少业务部门。这种规模紧缩是为了把过高的成本降下来，IBM运用以规模紧缩为特征的组织重组成功解决了成长中的过度扩展与大企业病，走出困境。3.通过组织紧缩与范围紧缩重组，解决过度扩展、过度多元化问题。规模的过度扩展与范围过度扩展并存是大多数企业重组的背景。企业扩展过程中过度的多元化会导致企业经营风险增加、核心业务被削弱以及面临一定的财务危机。当企业成长同时面临过度扩展与过度多元化两种情形时，就要结合运用多种重组手段，达到调整战略以适应企业持续成长的目的。三星通过以组织紧缩与范围紧缩为特征的重组解决了过度扩展、过度多元化的难题，实现了快速成长。4.业务剥离分拆与组织紧缩等多种手段并用，解决对环境变化反应迟缓与大企业病。环境变化不一定能引起企业的战略反应，最主要原因在于企业组织规模过大，对外界的变化不能及时做出内部的适应性调整。这种情况下的重组有赖于管理层敏锐的洞察力和主动出击，通过调整业务结构并缩减管理层级进行重组。日本松下电器通过业务剥离、分拆与组织紧缩等多种手段并用成功破解对环境变化反应迟缓与大企业病难题，实现了“V字回复”（毛蕴诗，2003）[8]。
三 中央企业的成长特征与重组现状
（一）中央企业的成长现状：不大不强特征仍然十分明显
1995-2008年中国内地进入《财富》杂志世界500强的企业全部属于中央企业，2009年跻身于世界500强的34家中国内地企业中除江苏沙钢集团（民营企业）、河北钢铁集团（地方国企）外其他32家也都是中央企业。可以说，中国内地企业在世界500强中的表现代表了内地中央企业的基本表现。改革开放以来，我国中央企业综合素质和竞争能力有了很大的提高。中国内地进入《财富》杂志世界500强中央企业数量从1995年3家增长到34家，在世界500强中的排名位置不断提高。2009年，中国内地中央企业集团整体在世界500强中的排名位置不断提高，与世界500强、美国500强的差距进一步缩小。中国石化由1998年第75名提升到2009年第9名，中国石油天然气从2001年第83位提升至2009年第13位，国家电网从2004年第46位提升至2009年第15位。但是，内地中央企业2009年的良好表现并不能说明中央企业的综合竞争力有了实质性的提高，其实，相比美国和世界的企业，中国内地中央企业由于中国政策环境、国内市场环境比较好，尽享垄断之福，位于国际金融风暴外围，受危机影响相对较轻，中央企业除成长性以外，无论在规模、效益、资源能力方面与世界优秀企业仍有明显差距。2009年，在国际金融危机冲击下，中央企业规模扩张势头放缓，净利润明显下滑，许多经营指标下跌，绝大多数中央企业利润下降甚至亏损，中央企业不大不强特征仍然十分明显。
首先，与同行业世界优秀企业相比，进入世界500强的中央企业的营业规模并不大。中国石化和中国石油天然气两家企业营业收入之和比皇家壳牌石油营业收入还少；中国工商银行、中国建设银行、中国银行和中国农业银行四大银行巨头的营业收入之和才能与荷兰国际集团的营业收入相当；中国移动通信、中国电信和中国联通三家企业营业收入之和不如美国电话电报公司；宝钢集团、中国五矿集团、中钢集团和中国铝业集团四家企业营业收入之和不如安赛乐米塔尔；上汽集团、中国一汽集团、南方工业集团三家企业营业收入仅相当于丰田汽车的1/3。
其次，有竞争力的中央企业集中在第二、第三产业传统产业部门的垄断行业，传统行业比重大，行业集中垄断和重化工色彩浓郁，新能源、新材料、生物制药、节能环保等新一轮国际竞争产业战略制高点的中央企业很少。2009年中国进入世界500强的企业有32家中央企业，主要集中在银行、工程建筑、金属、汽车、电信、能源等行业。中央企业与日本企业相比，在电子与电气设备、保险医疗保健、计算机软件、制药、航天国防、金融、互联网、信息技术服务、娱乐等新兴产业的竞争力差距明显。
第三，中央企业主业不突出，资产集中度低，核心竞争力缺乏，自主创新能力、经营管理能力、市场适应与驾驭能力、风险控制与危机生存能力、多元经营能力低，成长不具备国际领先优势。面对高成本时代，中央企业缺少与国际标杆企业竞争的意识和核心竞争力，多数中央企业未走出国门，以内源成长为主，少数走出去中央企业由于能力与经验不足，不少退回到国内低附加值产品市场寻求发展，采取价格战进行低层次竞争，没有形成与跨国企业产品针锋相对的激烈竞争，尚未在全球范围内实施资源配置，对两种资源和两个市场利用不足，依然以低成本优势处于全球产业链低端，缺少真正意义上的国际品牌和跨国集团。
第四，中央企业发展中既没有很好地实现技术有效积累，也没有从合作中提升自主创新能力，创新能力与创新优势不足，创新体系尚未形成。中央企业缺少自身产品优势、品牌优势、技术优势、管理优势，中央企业的盈利绝大多数是垄断地位、资源红利、行业红利、政策红利，赢利多跟国家政策紧紧捆绑，如果排除垄断价格和政策倾斜，“放在美国照样能赚钱”的没几家。
最后，中央企业国有股一股独大，股权结构分散化程度较低，决策体系和管控模式缺乏效率性和科学性，激励约束制度安排存在缺陷，无法与国际接轨，制约管理机制创新、新兴企业家培育、职业经理和战略投资者引入、二次创业动力等关键问题的解决。中央企业资产同质化严重，资源整合能力与效率低，整合互补性不强，主动实施多元化扩展和战略重组的中央企业不多，政府主导重组多，市场竞争性重组少。
（二）中央企业重组的目标与存在问题
近些年来，与非国有企业相比，中央企业发展不平衡，内在发展能力提升不快，发展方式比较粗放，效益增长基础不稳固，过分追求规模扩张，低效资本占用过多，资本使用效率不高。绝大多数中央企业尚不具备推动企业持续成长、做大做强的基础和能力，面临人员冗余、机制僵硬等弊病。面对跨国公司和非国有企业的竞争，中央企业要适应国际国内环境变化，保持和创造竞争优势，提高对关系国民经济命脉和国家安全领域的控制力，逆境求生，就必须进行全面战略重组，以市场需求为导向，对产品结构、资本与债务结构和组织结构进行调整。将国有资产集中在重要产业和重要领域，加速打造拥有自主知识产权和品牌以及高度国际竞争力的中央企业，提高国有经济整体素质，保持和提高关系国民经济命脉和国家安全领域国有经济的控制力和竞争力。通过重组转换经营机制，解决发展中存在的过度扩展、过度多元化、产品雷同、业务分散、人员冗余、机制僵硬、管理失控、大企业病等问题，降低经营风险和财务风险，进而优化国有经济战略布局、促进国有资产管理体制完善、推动市场化经济转型和国有经济发展和国家经济安全。
2006年国务院国资委明确提出：“重新配置资源，使央企做大做强，增强其竞争力、影响力和控制力，培养出30-50家具有国际竞争力的大企业大集团。……中央企业必须做到行业前三名，达不到要求的要强制重组，到2010年中央企业将会减少到80户到100户”[1]。加快中央企业重组力度，将国有资产集中在重要产业和重要领域，加速建立一系列拥有自主知识产权和品牌以及高度国际竞争力的国际型中央企业，提高国有经济的整体素质，将成为中国经济可持续发展的强劲动力。从中央企业重组的实践看，中央企业重组存在以下突出问题：首先，政府主导重组多，市场竞争性重组少；重组多是资产划拨和银行贷款；资产同质化严重，整合互补性不强。其次，重组缺少规范的制度政策环境和运作平台；跨所有制主动重组困难、效率不高；上市公司资源整合能力与效率低；资本市场促进重组和优胜劣汰功能严重不足。第三，重组未能促进和实现组织、机制、体制的真正转换，重组缺少系统性和有效配合，组织重组未能有效配合业务重组，经济体制和管理机制创新不足。最后，重组未能建立有效股权制衡，外部董事功能发挥的机制和效率比较低；战略投资者、优秀民营企业和地方国有企业参与中央国企重组的水平与效率低。
“十二五”期间，不仅处于困境的中央企业需要通过重组化解风险，即使是处境较好的中央企业也应主动进行重组，以更好地适应环境的变化，重获竞争能力，保持竞争优势，实现进一步持续成长。
四 我国中央企业战略重组做大做强的思路
（一）根据国际产业结构升级和行业交叉融合方向，科学定位中央企业主业
2004年12月至2007年3月，国资委分六批确定了中央企业的主业。金融危机后，全球竞争格局发生重大变化，国际政治、国际金融、国际贸易等全球制度规则将发生重大变化。世界产业升级和布局结构调整步伐加快，全球经济发展方式将发生重大变化，全球将进入空前的创新密集和产业竞争时代，抢占科技制高点的竞赛将更加激烈。发达国家针对气候、环境变化和能源资源安全问题提出“绿色新政”，低碳经济和新能源等新兴产业将成为推动经济增长的新突破口，低碳经济和低碳技术将成为国家竞争力的重要体现。20世纪90年代以来，数字化技术、通信技术和互联网的迅速发展导致传统产业边界趋向模糊，行业之间相互渗透融合，新的业态应运而生，形成新的经济增长点，工业型经济向服务型经济转型，资源配置和整合方式发生了结构性变化。这要求政府深化垄断行业改革，适当放松管制，促进行业间渗透与融合，延伸传统产品和服务，形成新产业、新业务、新服务和新商业模式（徐向龙，2009）[9]。中央企业重组需要深入研究国际产业结构升级和行业交叉融合的未来方向，根据市场经济改革总体思路，抓住国际国内经济结构调整重大机遇，按照国务院区域经济社会发展意见要求，结合“十二五”规划和重点产业调整振兴规划，坚持有进有退，有所为有所不为，突出战略重点，明确主攻方向，科学确定中央企业主业范围和领域。
（二）加快战略重组，做强主业做大市场，同时培养战略新兴产业多元化经营能力
中央企业立足把业务做强、把市场做大，主动实施从局部到整体的全面战略重组，构造新的业务结构、财务结构和组织结构，提升整体核心竞争力，强化国有资本在战略性领域的控制力、带动力和影响力，发挥出资人主导作用和国有资本引导支持作用，推动地方国企和非国有企业的战略重组升级。完善中央企业的国有资本进退流动机制和通道，加快推进中央企业之间强强联合与上下游整合，支持中央企业积极开展跨国、跨地域、跨所有制的重组，鼓励各种所有制企业，特别是有实力、有信誉的民营企业参与国有经济布局结构战略性调整。进一步合理地配置资源，推动中央企业资金、技术、人才等各类资源向主业集中，向研发、设计、品牌建设等价值链的高端集中，不断增强核心盈利能力和市场竞争力，推动国有经济布局与结构不断优化和发展方式转变。中央企业应借鉴国外企业多元化经营成功经验，在做大做强主业的同时，积极培育战略性新兴产业中的增长点，培养驾驭多元化业务的能力，使之做大做强。
（三）加大各种形式业务与资产重组，获取和集中优势资产，发展核心竞争优势
根据国资委确定的主业范围，以优势中央企业为龙头，按照“治权统一、产权多元”原则，通过强强联合、资产互换、吸收合并、同类合并、内部整合等方式推进中央国企、地方国企和民营企业业务与资产重组，整合主业板块、精简非主营业务，推动应用技术研究院所与有实力生产企业合并或重组，获得更多经营性资源，打造专业化、一体化发展平台，有效解决业务交叉、内部竞争、战略实施主体缺位的问题。推动优势资源向优势企业集中，形成整体竞争优势。通过投资型控股公司对有竞争力的辅业资产加以整理提升其价值，剥离出售没有竞争力的辅业资产，加快推进结构调整和优化升级。
（四）完善资本市场功能，加大股份制改革，利用上市公司平台整合内部资源
国有资产资本化、证券化是中央企业改革的一个基本方向，资本市场需要在中央企业重组中发挥重要作用。在注重发挥资本市场的融资功能的同时，加强资本市场尤其是股市促进企业重组和提高资源配置效率功能发挥。改变资本市场“政策市”基本格局，使中央企业在资本市场平台上与其他类型企业展开有效竞争，利用资本市场机制和压力促进中央企业做大做强。推进和规范中央企业股份制改革，通过增资扩股、收购资产等方式，尽快实现主营业务整体上市，加快理顺中央企业股权关系，探索国资委直接持有整体上市中央企业股权。加快中央企业下属上市公司内部整合，解决多级法人体制的低效率和关联交易，保持中央企业战略的整体性和协调性。指导中央企业利用控股上市公司进行内部资产整合，对行业资源进行整合，对产业链上下游相关行业进行收购合并，提高上市公司质量和竞争力。
（五）加快组织重组，转换和创新内部体制机制，增强做大做强动力和活力
中央企业要适应战略发展需要，转换经营机制，不断调整优化组织结构和管理流程，形成灵活、高效的组织体制，增强集团控制力和资源配置效率。引进战略投资者和管理层持股，建立国有股、战略投资者、管理层持股的制衡模式，改善股权结构，促进投资主体多元化，建立完善股东大会、董事会、监事会和经理阶层共同参与的法人治理结构，加快相关立法，健全政策制度。深化中央企业选人、用人、考评、激励制度改革，加大市场化选聘中央企业高级经营管理人员力度，丰富薪酬体系层次，增加长期保障激励，完善董事报酬和高管人员考核薪酬激励政策，创新国有资产运营和监管模式。
（六）完善内部创新体系，立足两个市场，实施主动追随替代和国际化战略
确立自主创新战略，加大关键领域科技研发投入，建立和完善自主创新长效机制，进一步完善中央企业内部创新体系，提高核心竞争能力。加大公共创新平台建设，推进技术创新引导工程，推进产学研合作，加强创新型企业和人才创新创业基地建设，引导企业加大对前沿性、关键性、基础性和共性技术研究的支持力度，把自主创新政策的着力点聚焦到支持产品研发的前端和推广应用的后端上来，加强中央企业之间科技资源共享和信息交流，有效整合创新资源，创新适应新兴产业发展的商业模式，为自主创新产品打开市场做好服务工作。基于中央企业自身产业竞争能力和地位，瞄准国际行业标杆企业，立足两个市场，积极、主动施行追随战略与产品替代战略和国际化经营战略，采用递进升级方式最终实现技术跨越，实现价值链和产业升级，提升在全球价值链中的地位，参与国际高端竞争，占领国内市场，开拓国际市场，通过跨地域重组规避贸易障碍，整合全球资源，实现全球运筹、全球销售，实现全球利润和资产经营最大化。
（七）实施多元化扩展与战略性重组，实现传统优势与新兴优势的平衡发展
多元化经营是大型公司的重要特征，是大企业的基本生存方式，特别是跨国公司的基本生存方式。德国西门子公司，其经营活动覆盖了14个行业250多种业务，是一个业务多元化程度、相关多元化与无关多元化程度高，地域多元化程度高，以及企业内部职能多元化程度也很高的跨国公司。已经做大的中央企业必须借鉴国内外成功经验，主动实施多元化扩展，尤其是地域多元化，培育新的成长支撑，成为多元化程度高的大企业集团。同时，积极进行业务重组，采用企业创建、并购、剥离、分立、分拆等多种手段，构造公司新的业务组合，在明确业务组合的基础上，培养多元化业务的驾驭能力，把每一个板块都管理得很好，剥离不具竞争优势的业务，实现企业集团整体做大做强。
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