强调过程控制和结果，打造全员参与的战略绩效评价体系——传化集团的绩效管理实践，本文主要内容关键词为：全员论文,绩效论文,绩效管理论文,评价体系论文,过程控制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传化集团在2002年以前就建立了绩效评价体系，覆盖了企业生产、销售和财务三个方面，然而该体系也存在很多缺陷和不足，主要表现在其关注的重点是企业的日常运营过程，指标体系中没有一个中心和导向作用的指标，不能起到促使企业战略目标实现的作用。因此，传化集团2004年“以财务为中心，以结果为导向”，建立了围绕财务数据抓关键绩效目标的计划管理和过程控制；2008年又明确提出“严格考核、适度挂钩”，全面拉近了员工个人绩效评价与企业战略目标之间的关系，通过目标设定和实现过程管理将员工与企业战略目标紧密联系在一起。自此，传化集团的绩效评价开始向强调过程控制和结果的战略绩效评价方向发展。 一、绩效评价 传化集团的绩效评价体系由组织绩效评价和个人绩效评价两部分组成。组织绩效的执行标准是战略实施情况，包括企业自我评估(对子公司的评估)和对部门的评估。个人绩效评价体系主要采用信息系统管理模式，采用数据测量和模糊测量的方法进行考核评估，主要包括主管评估、自我评估和360度评估反馈。传化股份引入阿米巴经营模式后，主要采用业绩述职方式进行绩效考核。员工向阿米巴的组长述职，包括上月工作实际业绩、业绩偏差分析、本月工作计划和努力方向，组长随时掌握员工的每月工作进度并及时督促。 只有控制好过程，才能确保个人和组织顺利达成绩效目标，为此传化集团主要采取了三项措施：首先，每季度会根据考核指标编制行动计划表，从设定绩效目标后的工作入手，落实关键控制点和相应责任人。其次，在各部门建立周例会制度，要求管理者每周都要找下属员工开会，了解员工的工作进展、遇到的困难、是否需要协调和支持等信息。最后，建立项目负责制，定期沟通项目进展，并进一步将工作分解到周例会中及时反馈。同时企业建立了指标检测体系，便于集团检测企业的经营发展，问责企业。每季度集团举行经营分析会议，对未完成计划和出现的问题进行分析讨论。 (一)集团考核产业层面 集团相关部门设定各产业的年度绩效考核目标，提交绩效与薪酬委员会审议；绩效与薪酬委员会根据集团的战略要求、行业发展态势、产业历史数据等对设定的绩效目标进行指导及建议，审议后形成建议方案，报告董事会决策。 在《传化集团组织绩效目标责任书》中，各产业考核指标包括财务指标、管理指标、发展指标，其中不同产业三种指标的权重、具体指标和发展阶段并不相同。财务指标设计须反映集团对规模、投资回报以及回报质量方面的要求，主要包括营业收入增长率、营业净利润和经营性净现金流等。发展指标主要考察企业的可持续发展能力，包括在市场、科研等方面的工作、重大投资项目进展和新业务经营指标等，具体在年度目标设定时确定。发展指标根据完成情况分优、良、中、差四个等级，对应分值分别为100、80、60和0分。管理指标体现集团在管理工作方面的刚性要求，是基本的履职要求，如安全环保管理、品牌管理、制度有效执行、年度预算偏差率、资产负债率控制等，根据各项管理工作符合相关制度要求的程度分别扣分，扣分累计不超过20分。由于成熟行业获利能力较好，但发展升值空间相对较小，因此经济绩效方面占比较大；而新兴行业当前盈利能力较小，但发展升值空间较大，所以发展能力占比较大。 根据产业的成熟程度设定财务指标与发展指标的权重分布，其中财务指标由财务部确定，发展指标由战略投资部确定(具体见表1)。 以化工产业为例，不同考核指标的比例、目标值、任务要求和管理要求，如表2所示。 (二)产业对事业部层面绩效考核 根据事业部战略目标确定事业部绩效考核目标，制定绩效考核指标。以化工股份有限公司纺化事业部为例，从产业考核到事业部，确立了财务、客户、流程、学习与成长、重点战略任务、管理指标6个维度进行考核(如表3所示)。财务指标55%，客户指标10%，流程指标10%，学习与成长10%，重点战略项目工作15%，管理指标为扣分项，封顶扣分20分。 集团相关部门对照董事会决议通过的各产业年度绩效考核目标，提供其主要财务指标和经营目标完成情况；绩效与薪酬委员会按绩效评价标准与程序，对各产业的组织绩效及其总裁进行评价；根据组织绩效评价结果及薪酬分配政策提出各产业组织的奖励方案，报告董事会决议；根据个人绩效评价结果及薪酬制度提出各产业总裁的薪酬调整方案，审议后形成建议方案，报告董事会决策。根据绩效目标的考核结果，审议对相关绩效责任人的奖罚方案。 (三)事业部考核部门及个人层面绩效 传化集团积极推行以责任会计为基础的“小核算体系”建设，将战略指标分解到每一个员工，使其动态掌控目标完成情况，极大地激发了员工的工作主动性和积极性。“小核算体系”的具体指导思想是“以管理精细化、考核激励化为手段，以实现收入提高、成本费用控制、企业盈利为目的”，即各单位首先根据单位实际情况对各责任主体划分为利润中心、成本中心、费用中心，然后根据各中心的责任范围编制各中心的责任预算，以每一责任中心为核算中心，精细分解并分析收入及成本费用支出，全面反映各责任中心业务的核算过程。定期实施与班组员工绩效挂钩的核算考评，调动了责任班组的工作积极性，引导企业开源节流、提高效益。 以传化股份为例，在“小核算体系”基础之上，传化股份按照价值链与作业集群划分阿米巴单元，传化股份作为一级阿米巴，其下有营销中心及销售项目部、生产中心、技术中心、物流部、采购部、品管部、人力资源部、财务部、综合管理办公室作为二级阿米巴；营销中心下设的销售分公司、销售项目部、职能部室作为三级阿米巴；生产中心下设3个厂区、职能部室作为三级阿米巴；技术中心下设的研究院、研究所作为三级阿米巴；生产中心厂区下设的车间作为四级阿米巴；班组作为五级阿米巴。 在阿米巴模式下，纺化事业部采用关键指标法进行绩效评价，同时又采用单位时间核算制度对营销人员和生产人员进行绩效考核。传化股份采用单位时间核算制度来评价同类阿米巴间绩效的高低，并为营销系统和生产系统设置了相应的营销系统经营会计报表和生产系统阿米巴经营会计报表。营销系统经营会计报表主要反映每个营销员工所创造的月度利润，生产系统经营会计报表主要反映车间员工的单位时间附加值。 对于销售部门，每个月根据任务分解，会设置团队销售目标、产品销售目标，产品月度销售目标以及个人月度销售目标，将每个业务员的收入与其销售收入、销售回款和销售利润等挂钩，同时对销售分公司营销经理设置利润奖，其利润奖约占其总收入的30%，按照阿米巴营销系统经营会计报表中的结算利润的一定系数发放。在营销部门设置营销系统经营会计报表后，营销人员通过阿米巴组织自己分析经营情况，可以清楚地知道自己所需要努力的方向。每个业务员都更加注重公司利润、更主动地改善公司的销售结构。 对于生产部门，股份公司从2007年开始推进目标成本工作和全面利润管理，通过多年的完善与实践，建立了逐级责任管理体制(公司到中心、到工厂、到部门、到车间班组再到个人)，且权责利相对配比。纺化生产中心对个人的评价，其中生产人员采用计件工资制，同时工厂、项目团队季度按模拟利润额的10%计算，每季度按5%发放一次，纳入工资奖金中发放，其余年底统一发放。模拟利润以纺化生产中心的阿米巴经营管理为依托，采用部分阿米巴经营生产利润和技术降本以及其他利润作为生产中心模拟利润。生产车间按月分析生产报表与公司平均值及其他车间的差异，车间员工不断减少车间生产过程中的不增值作业，提高生产效益与效率。 管理人员的绩效考核有专门的信息系统平台支撑，可以直接在绩效评价系统中清楚地看到管理人员相关的绩效情况。
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