外聘明星：恒星还是流星，本文主要内容关键词为：恒星论文,流星论文,明星论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如果你与我们认识的大多数CEO很相像，那么你一定也跳进了战壕，在第一线指挥你公司的人才争夺战。这场争夺最优秀、最耀眼的人才的战役，也许不如5年前那样激烈，但伴随着美国经济拘复苏，战火再度升温。无论如何，在经济不景气时期，不管在什么地方发现了顷尖高手，你都会将他们招至麾下；这是一件刻不容缓而且不能指派他人去做的大事。当你无意间发现了一流人才时，只要能让他们来为你工作，你会心甘情愿地为这些明星高管奉上一切：高额薪水、签约奖金、股票期权，无论什么都行。
毕竟，在全球知识经济时代，公司可以凭借在各个层级上部署更优秀的人才来击败竞争对手，对此你是确信不疑的。只有精英中的精英才能应对当今的商业世界，在这个世界里，高管们必须预见变化，迅速适应，并且在不确定的环境中做出决策，不是吗？此外，一流的人才雄心勃勃，足智多谋，精力充沛，并且魅力超凡。而且，由于在公司内部培育人才费时又费钱，你免不了要从组织外部招兵买马，既然如此，为什么要满足于二流人才呢？如果你把公司这驾马车拴在一颗冉冉升起的明星身上，公司的利润必将飙升。
这是一个强大的观念。过去10年间，一些书籍和管理大师使这一观念的各种不同版本流行开来。事实上，在许多公司中，它也是人力资源管理战略的基石。问题只有一个：就像许多流行的观念一样，它并不奏效。
尽管明星们被吹得天花乱坠，人力资源专家却很少对他们的长期业绩进行过研究。6年前，我们开始对雄心勃勃的CEO、研究人员、软件开发人员，以及投资银行、广告、公共关系、管理咨询和法律等行业的顶级专业人士进行跟踪。
我们观察到，所有这些群体中的顶尖高手更像流星，而非恒星。他们的成就一度大放异彩，但当他们从一家公司跳槽到另一家后，耀眼的光芒很快就会暗淡下去。由于完全不清楚明星们无法在跳槽后延续辉煌的原因，我们决定对这种现象进行更加深入的探究。
最近，我们完成了一项针对1,052位明星级股票分析师的深入研究，他们在1988～1996年问供职于78家美国投资银行。为了便于开展研究，我们将明星定义为：在这9年中的任何年份，被《机构投资者》(Institutlonal Investor)杂志列入该行业最佳人物之一的分析师，正如副栏中对我们的研究方法所做的阐释那样（参见副栏“我们的调研方法”），我们选择研究华尔街那些乘喷气式客机到处游玩的阔佬，部分原因是我们找到了关于他们业绩和跳槽的资料。然而，此次研究局限于单一群体，所以必须小心谨慎，避免得出以偏概全的结论。即便如此，我们的发现至少说还是令人吃惊的。
当公司聘用一位明星时，该明星的业绩会大幅下滑，而与他共事的小组或团队的机能会骤然衰退，公司的市场价值也会降低。而且，明星也不会在公司中待很长时间，尽管为了将他们从竞争对手那里吸引过来，公司支付了天价薪水。基于所有这些原因，可以得出这样一个结论：公司是无法通过从外部聘请明星来获得竞争优势的；相反，公司应该专注于在组织内部培养人才，并竭尽所能留住自己打造的明星。正如我们将要在下文中指出的那样，公司不应该卷入“明星争夺战”，因为在这场战役中取得胜利，也许会成为发生在自己身下最糟糕的一件事。
当公司聘用了明星
当公司聘用明星时，通常会发生三件事，对于组织来说，这些事均非吉兆。
我们的调研方法
从1998年起，我们开始跟踪美国企业的明星，比如《财富》100强公司的CEO，首席软件开发师，王牌投资银行家，以及广告、咨询和公司法律界的行家里手。明星们具有两个特性：他们业绩卓著，并享有雇主给予的明星级待遇。通过几年的观察，我们开始注意到，许多明星在离开自己赖以成名的公司之后，业绩就没有那么优异了。就是在那个时候，我们开始怀疑，高管的业绩是否像雇主（和雇员）们相信的那样，可以轻而易举地复制到别处。
为了分析明星们在较长一段时间内的业绩，我们决定集中精力关注明星级股票分析师——他们也被称为研究分析师或卖方分析师(sell-side analyst)。我们之所以选择专注于这个高度竞争，广受关注且收入丰厚（当时，明星分析师每年赚200万～500万美元）的群体，有以下几个原因。
第一，我们可以得到明星分析师的业绩和他们在公司之间跳槽的可靠数据。关于业绩，我们使用了一条可靠的替代标准。自1972年起，《机构投资者》杂志每年都发布最佳股票分析师的年度排名。该杂志要求机构资金经理排出“在过去1年间，对你和你的机构在研究美国证券方面最有帮助的”分析师。资金经理根据6项标准对分析师进行评估：收益预测、易接近性(accessibility)和反应速度、服务质量、股票选择、行业知识，以及书面报告。他们为每位分析师打分，然后《机构投资者》杂志再根据投票公司的规模为分数赋予权重。该杂志为每个行业排出前4名分析师。作为衡量分析师业绩的可靠标准，该排名得到华尔街和学术界的普遍认可。好几项研究都显示，同榜上无名的分析师相比，进入排行榜的分析师(ranked analyst)做出的预测更胜一筹。他们的预测更为准确，也更为频繁，而且他们的报告对股价的影响也更大。1996年，在美国所有分析师中只有不到5%的人进入排名，也就是成为我们所说的“明星”。
第二，我们之所以选择专注于股票分析师，是因为跳槽不会对他们造成多大影响。大多数分析师都住在纽约地区，一般来说，换工作以后也不用搬迁。他们加入新组织时不必改变原来所追踪的行业，因为新公司雇用他们就是看上了他们的专业知识。此外，这些分析师的客户也不会改变，因为机构投资者在做决定之前，对于每一行业平均要参考24份报告。所以，我们将明星分析师的业绩变化主要归因于组织环境的改变，这是合乎逻辑的。
第三，我们怀疑大多数公司和高管都相信，股票分析师的业绩，特别是明星分析师的业绩，是由他们的才能所决定的。举例来说，在我们访问过的华尔街人士中，有85%认为分析师的业绩与他们效力的公司无关。如果我们的研究能够证明股票分析师的业绩是不可带走的，那么，下面这个结论就很容易成立：其他大多数高管或专业人士的业绩也无法带走。
从《机构投资者》杂志中，我们收集了1988～1996年间有关证券分析师（每年10月进行排名）和固定收益分析师（fixed-income analyst，每年8月进行排名）的资料，内容包括他们的姓名、行业类别、类型（按证券分析师和固定收益分析师划分）、排名、排名年份以及隶属的公司。在长达9年的时间里，我们收集到了分析师和年份的4,200个组合（3,514位证券分析师和686位固定收益分析师）。如果每位出现在排行榜上的分析师只被计算一次，那么名单中就包括798位证券分析师和254位固定收益分析师，总计1,052位明星分析师，他们分别为78家投资银行工作。通过将这些年来的排名与分析师的职业变换进行比对，我们得以了解到他们转换公司之后的业绩变化。为了完成调查，我们深入研究了24家投资银行，与86位股票分析师及其主管进行了167小时的面谈。
明星的光辉逐渐消退 明星的业绩急剧下滑，并从此停留在远远低于他以往成就的水平上。我们的数据表明，有46%的研究分析师在跳槽后的第一年表现欠佳。换了效力对象之后，他们的业绩直线下滑，平均跌落了大约20%，甚至在5年之后，也不能恢复到原来的水平。因此，明星们的业绩下滑，或多或少是永久性的。这样的例子并不鲜见：詹姆斯·坎宁安James Cunningham）19831986年间在华尔街的特殊化学品行业分析师中位居榜首，但一离开F.Eberstadt公司去了第一波士顿公司(First Boston)后，排名就降到了第三位。同样，擅长跟踪国际石油股票的保罗·姆洛特克(Paul Mlotok)在1988年时名列第一，但次年从所罗门兄弟公司(Salomon Brothers)跳槽到摩根士丹利(Morgan Stanley)后，也降到了第三位。
一名高管的业绩既取决于他的个人能力，也取决于他为之工作的组织的能力。
有一个事实是肯定的，当明星转换公司时，他的智力并不会突然下降，也不会在一夜之间就失去10年来积攒下来的工作经验。那么，原因何在呢？大多数公司都忽视了这样一个事实：一名高管的业绩既取决于他的个人能力，也取决于他为之工作的组织的能力，例如系统和流程。当明星离开时，他是无法带走公司的特有资源的，而正是这些资源帮助他取得了辉煌成就。结果，他无法在新公司再次取得自己昔日的辉煌业绩，至少在学会使用新系统之前是这样，而这一学习过程可能耗时数年之久。
加盟新公司的顶尖高手会发现，自己必须完成的转变要比预想的艰难。当一位明星试图去了解组织中的那些程序、个性、关系和亚文化时，新同事的态度会对他十分不利。其他经理对这位呼风唤雨的家伙（以及他的薪水）心怀怨恨，因此会避而远之，对他封锁信息，拒绝与他合作。这既打击了明星的自尊心，也损害了明星的工作能力。同时，明星还必须在学习新做法的同时忘掉旧的做法。但是，明星们在适应新的工作方式时，速度慢得异乎寻常，主要原因是他们过去取得的成就在作祟，而且他们也不愿意轻易地融入新组织。只有当他们意识到自己的业绩正在下滑时，他们才会顺从地加以改变。而到了这个时候，他们的坏名声已经传扬出去了，而且很难消除。
明星们留在新公司的时间不会长久，这一点不足为奇。大约36%的股票分析师在3年内离开了网罗他们的投资银行，另外29%也会在接下来的两年内辞职。即使按照华尔街的标准，这样的员工流失率也是够高的。而且，明星们一旦开始换工作，他们就会不断地转向出价最高的公司，而不是让雇主围绕他们建立业务。事实上，我们的研究显示，分析师每多换一次工作，他离职的可能性就增大一点。
团队业绩下滑 大多数高管都意识到，任用一位明星会使即将与他共事的员工士气低落，但他们还是低估了“余震”的威力。一位野心家的到来，常常会在团队中造成人际冲突和沟通障碍。结果，团队的业绩会在数年中蒙受损失。有的时候，只有在这位明星离开公司后，团队（或残余的团队）才能重新走上正轨。
明星员工的高薪并不是唯一的问题。他们的同事常常会失去动力，因为他们觉得，如果自己想要发展或担任领导职位，就必须把眼光放到组织外部。他们之所以有这样的疑虑，是因为即便新聘用的明星与在公司打拼多年的元老相比业绩不相上下，高管层也会为前者提供更多的资源。公司急于取悦明星，常常将资源作为部分聘任条件提供给他们。忠心耿耿的员工感到十分苦恼，因为没有了资源，他们的业绩就无法像外聘来的高手一样出色。资历较浅的经理们则认为，明星员工的引入表明组织对挖掘他们的潜力不感兴趣。这种想法常常导致团队士气低落。
在一家投资银行，研究部门的主管告诉我们：“我痛苦地意识到，聘用一位明星分析师就像是一次器官移植。首先，新的躯体可能会排斥在另一躯体内运作良好的宝贵器官……在某些情况下，新器官需要过多的供血，以致损害了体内的健康器官……身体的其他部分开始憎恨它，出现疼痛，并且……要求得到关注……或者威胁要停工。因此，在对健康的身体进行‘器官移植’之前，你应该仔细考虑。你也许会交好运，但成功的几率微乎其微。”
公司的股价受损 尽管公司与明星签约时获得了正面的宣传效果，但投资者却将任用明星视为破坏价值的事件。比如说，在1994年，贝尔斯登公司(Bear Stearns)、美林证券(Merrill Lynch)和所罗门兄弟的每次聘任通告都造成了公司股价的下跌。我们发现，我们研究的投资银行每次宣布自己聘用了一位明星，股票价格平均跌落了0.74%，投资者平均损失了2,400万美元。这真是一大讽刺！因为公司通常是在自己的股价表现低于业界水平时，才会去网罗明星。
许多投资者显然相信，尽管公司为任职多年的明星提供的薪酬与他们的业绩大体相称，但竞争对手通常会被明星的地位蒙蔽视线，为了将他们收至麾下而支付过高的薪酬。其次，股东似乎会认为，大多数明星都是在接近巅峰时离开原来的任职机构的，所以当他们进入新公司后，业绩自然就会走下坡路。再次，精明的投资者往往将招募一位明星解读为公司开始大规模招聘的一个信号。例如，一家投资银行在招募了一位明星分析师后，半年时间内聘用了20位高管，而且还为他们中的许多人支付了过高的薪酬。股票市场预见到了公司未来所有的聘用行为对工资支出的影响，于是股价下跌。
显然，如果公司试图通过聘用明星来实现增长，那是行不通的。在过去20年中，一些金融机构设法通过从竞争对手那里诱走最优秀的股票分析师，以进军美国投资银行业，但没有一家机构取得了多大进展，而且大多数都在损失了数百万美元之后打了退堂鼓。举例来说，1987年，培基证券(Prudential Securities)启动了“89项目”(Project' 89)，希望在随后的4年内跻身美国顶级投资银行之列。在最初的5个月内，公司聘用了30位资深投资银行家和12位明星分析师。培基提供的薪水和奖金比华尔街任何一家公司都要高，而且不与业绩挂钩，这一点也有别于其他公司。但是不久，公司的亏损就迅速增加，于是不得不放弃这一计划。到1988年，培基不仅停止了招聘分析师，还解雇了25%已经聘用的明星。
同样，当投资银行德崇证券(Drexel Burnham Lambert)在1990年2月破产时，时任该公司证券运营部主管的阿瑟.基尔希(Arthur Kirsch)精选了70位专业人士，带领他们一起跳槽到了County NatWest Securities，该公司是正在设法实现增长的英国国民西敏寺银行(National Westminster Bank)设在美国的证券分支机构。然而，大多数明星在不到两年的时间里纷纷叛逃，因为他们无法重新建立自己的特权。1992年12月，基尔希自己也辞职离开，于是County NatWest放弃了成为华尔街一重量级公司的尝试。
另一个例子是BZW(Barclays de Zoete Wedd)， 也就是巴克莱银行(Barclays Bank)的投资银行业务分部。它也在1990年从德崇那里抢来了40位明星分析师和销售人员。但是还不到一年，BZW就要求公司的证券部主管霍华德·科茨(Howard Coates)辞职，因为该部门的亏损急剧增大。他的继任者乔纳森.戴维(Jonathan Davie)终结了BZW通过网罗外部人才来实现增长的尝试，并解雇了许多新招进来的高薪人员。
明星业绩的驱动因素
我们大多数人都本能地迷信天才，但我们忽略了这样一个事实：并不只是个人使得组织业绩更出色，组织也同样使得个人的业绩更出色。事实上，如果明星们明白自己的业绩在很大程度上依赖于自己目前任职的公司，就很少会有人更换雇主了。下面的数据也许能说明问题：当研究人员对2,086位共同基金经理在1992～1998年间的业绩进行研究时，他们发现一家基金的业绩有30%可以归功于个人，而70%则应该归功于该经理服务的机构。
明星之所以成为明星并保持璀璨光辉，很大一部分原因在于公司。
我们的研究也证实，公司特有的能力是明星业绩的驱动器。我们将6家最大的投资银行——瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston)、高盛公司(Goldman Sachs)、雷曼兄弟(Lehman Brothers)、美林证券、摩根士丹利和所罗门兄弟——与我们研究的另外72家公司区别开来，因为与后者相比前者提供给员工的资源要多得多。在我们研究的分析师中，57%的人先后供职于能力在伯仲之间的公司，25%的人离开了6家最大的投资银行之一去了规模较小的公司，18%的人从小公司跳槽到大公司。正如我们所猜测的那样，在明星分析师从大公司转到小公司之后，业绩的下滑最为明显，因为在转换过程中，他们丧失了原公司特有的资源。当明星在能力相当的公司之间转换时，他们的业绩只下降了两年，从第三年起，他们就与没有转换过公司的分析师干得一样出色了，这大概是因为他们已经能够掌握新公司的一些特有技能。从小公司到大公司的分析师业绩通常不会下滑，这也许是因为他们获得了新的资源，虽然他们的表现仍然不比跳槽之前好。我们还发现，带着研究分析师、销售人员和经纪人的团队一起走的明星们，比独自跳槽的分析师业绩更为优秀。因此可以看出，明星之所以成为明星并保持璀璨光辉，很大一部分原因在于公司。
每个人都熟知对业绩有帮助的个人因素：先天能力、教育（包括专业培训）以及个人的外部社会网络（业内人脉关系和某些客户）。但是，大多数公司都低估了明星的成功对以下各项公司特有因素的依赖程度：
资源和能力(Resources and Capabilities)明星只有在辞职离开之后才会意识到，是公司的声望以及财务和人力资源使自己成就了真正的伟业。一位明星分析师离开美林证券到了一家规模较小的投资银行，他告诉我们：“我花了3天时间，才使得一家公司投资关系部门的人员为我提供了一些信息，而在美林证券，我的助理不用1小时就能搞定这件事。接着，我又试着用一些行业数据去填一张电子表格，这些数据在美林唾手可得，但在新公司却根本不存在。”
系统和流程(Systems and Processes)虽然明星们常常对公司的规程和惯例满腹牢骚，但实际上它们在许多方面都有助于个人的成功。1990年，当雷曼兄弟公司的研究部门名列第一时，它的明星分析师们对两个流程赞不绝口：一个是以团队为基础的研究流程，使他们能够进行跨行业的研究；另一个是投资委员会流程，该流程帮助他们对研究成果进行严格的评估。他们还特别提到了雷曼兄弟的信息技术系统，该系统使分析师得以抢在竞争对手之前发布报告；另外，明星分析师们还特别提到了一个评估系统，该系统使分析师们总是能及时了解到自己当前的业绩表现。
上司的领导(Leadership)在大多数公司，上司都会为有才干的员工提供成为明星所需要的资源和支持。在我们研究的公司中，分析师应该如何分配自己的时间，他们应该研究哪些公司，写多少份报告，进行多少次客户拜访，给客户打多少个电话，这些都是由研究总监来决定的。总监们还负责确定应该将多大比例的部门预算划拨给每位分析师，以及各位分析师应该拿多高的薪酬。显然，没有主管的鼎力支持，分析师就不可能有立足之地。1990～1992年间，雷曼兄弟公司的证券研究部门是华尔街最优秀的，它的明星分析师们认为，他们的成功在很大程度上归功于上司杰克·里夫金(Jack Rivkin)和弗雷德·弗伦克尔(Fred Fraenkel)的领导，我们还发现，与那些必须不断去适应新主管的经理相比，长期为同一位上司工作的经理通常在公司内干得更长久。
商业世界里，唯一可行的战略就是招募优秀人才，培养他们，并尽可能多地留住这些明星。
内部网络(Internal Networks)通过鼓励员工建立跨职能和跨专业的关系，公司可以帮助他们取得更好的绩效。比如说，投资公司桑福德·伯恩斯坦(Sanford C.Bernstein)的研究成果使得自己声名远扬。该公司的分析师之所以具有竞争力，是因为他们有一支强大销售团队的支持。销售代表将分析师的推荐传达给客户，再将客户的决策反馈给分析师。此外，销售代表还让分析师与客户的资金经理保持联系。该公司推断，如果自己的销售力量薄弱，客户就永远不会了解到分析师的出众才能，于是，公司鼓励分析师同销售人员进行合作，并营造了培育这一关系的文化氛围。
培训(Trainins)虽然参加公司内部培训计划也许不会为明星增加市场价值，但能帮助他们在组织内改善业绩。精明的公司利用这类计划，告诉高管们有哪些可用资源以及使用资源的最佳方式。事实上，高管们运用公司资源的方式通常决定了他们自己会不会成为明星。例如，雷曼兄弟的明星分析师们非常推崇公司创建的一项历时13周的培训课程，因为它教会了他们许多东西，尤其是如何安排研究报告的结构和格式。一位明星分析师将这一课程描述为“载着他们飞向星光大道的火箭”。
团队(Teams)尽管明星们颇为自负，但他们也知道，将自己与竞争对手区别开来的因素之一就是他们同事的素质。举例来说，明星分析师常常将投资组合策略分析师的研究成果整合到自己的报告中，他们知道，此项研究成果的质量对自己的业绩至关重要。许多明星也承认，与聪明的同事一起工作能激发创意的火花，从而提高生产率。团队成员常常通过协商、指导和以身作则的方式给明星提供帮助。有时候，督促也是必要的：为了让团队精神在组织中根深蒂固，雷曼兄弟公司于1992年规定，每位分析师的报告必须咨询至少两位同事的意见。1976～1985年间担任高盛公司领导者之一的传奇式人物约翰·怀特黑德(John Whitehead)曾经告诫过一位分析师：“在高盛，我们从来都不说‘我’。”
想成为人才大战的赢家，首先要做的不是聘请明星而是培养明星。
虽然许多公司拥有充足的资源、良好的系统和睿智的员工，高管和专业人士们却常常忘记，每个组织的工作方式都稍有不同。可以说，高管们获取信息并完成工作的非正式系统，在每家公司都是独一无二的。所以，如果加盟新的组织，明星们必须去了解它的非正式网络，并且在这些系统能为自己工作之前先与其他人建立起互信关系。然而，由于自负，明星们并未给自己留出充足的时间来适应新环境。此外，他们还大力培养自己能在不同公司加以使用的技能，但对学习新公司特有的知识技能则漠不关心，因为各公司往往将他们视为不受约束的自由人。
一些公司在整合明星方面胜人一筹，但更为重要的是，每家公司都应该培养自己的明星，虽然这一过程可能会既耗费时间和金钱，又存在风险。同“进口”的明星相比，“自产”的明星往往不仅业绩更出色，对公司也更忠诚。他们意识到，自己是靠着公司的能力才胜过其他公司的竞争对手，因此，公司要留住自己的明星，只需要增强这些能力就行了。如下文所示，像桑福德·伯恩斯坦和雷曼兄弟这样的公司能够培养出许多明星。这些公司并不纵容自己的A级员工，因为明星和组织都清楚，它们之间相互依赖，谁也离不开谁。有趣的是，像高盛这样的公司不但留住了大多数自己培养的人才，而且在真的去聘用外部明星时，也能够将他们吸纳进来。
公司如何打造明星
公司在培养明星方面从来没有明确的做法，不过它们通常遵循3条人才培养哲学中的一条：大多数公司会聘用努力工作的人，但不会下很大功夫来培养或留住这些人，而是专注于留住自己从外面聘请而来的大明星；另外一些公司招募聪明机智的人，并把其中一些培养成明星，但也知道这些人可能会被竞争对手抢过去；只有为数不多的公司招募聪明人，将他们培养成为明星，并尽一切可能留住他们。美国的棒球队也是如此：一些职业球队聘请最棒的自由球员，对自己属下参加小联盟(minor league)联赛、以培养球员为主的预备队(farm team)漠不关心；另外一些拥有优秀的小联盟球队，但不会紧紧抓住志向远大的球星不放；还有少数几支球队拥有优秀的小联盟球队，为大联盟(major league)球队输送球员。这些方法中的任何一种都可能让球队赢得一次世界系列赛(WorldSeries)的桂冠，但在商业世界里，唯一可行的战略就是招募优秀人才，培养他们，并尽可能多地留住这些明星。
这听起来很困难，但并非不可能做到，桑福德·伯恩斯坦和雷曼兄弟之类的公司在20世纪90年代就证明了这一点。这些公司没有利用别出心裁的窍门或捷径来打造明星，而是耐心地挑出合适人选，并煞费苦心地将他们培训成杰出人才。比如，桑福德·伯恩斯坦公司花了大量时间为某个职位挑选适当人选。公司一旦决定需要对某行业进行跟踪，就会平均花上两年时间去寻找一位合适的分析师。如果公司无法物色到一位足够优秀的候选人，它就让这个职位空着。虽然桑福德·伯恩斯坦公司也雇用了好几家猎头公司，但没有一家是华尔街上的猎头公司，因为该公司比较偏爱来自企业和咨询界的候选人，一般来说，它会避免聘用竞争对手的员工，因为它认为，即使是聪明的年轻人也无法改变自己的习惯，按照伯恩斯坦公司自己的方式来工作。
对于每个分析师职位，桑福德·伯恩斯坦公司都筛选出100份简历，并对40～50个人选进行严格的面试。每位候选人要来公司4～6次，与20～30位人士见面。面试考官设法识别出聪明、富有创造力和个人魅力的人选，对他们的智力水平、定量技能和工作动力进行评估，并测试他们对不同面试者的适应能力。CEO莉莎·沙利特(Lisa Shalett)对我们说：“我经常给申请人提出这样一个问题：‘滚石乐队(The Rolling Stones)要在公园里举办一场音乐会。我们将如何估测到场人数？如果音乐会是免费的，那会有什么影响？’答案本身并不很重要，重要的是候选人得出答案的过程。我试着去评判候选人的韧性。他会轻易放弃吗？他会敷衍地给出只有一个字的答案吗？”面试之后，一位人际关系专家和一位心理学家与候选人见面，评估他们的内在动力和适应公司文化的能力。大约有20%的申请者因为未能赢得专家的首肯而被淘汰出局。公司聘用每位分析师的成本平均高达50万～100万美元。
雷曼兄弟公司的研究部门也采用一种基于团队的招聘方式。该部门的好几名人员对每位想成为分析师的人进行面试。1990～1995年间担任公司全球研究部主管的弗雷德·弗伦克尔告诉我们：“我会首先设法弄清候选人是否具有成为业界专家的智力水平和职业道德……第三点是，面试对象是否能将这两种素质以口头或书面的形式展现给客户，从而获得承认。第四点是我们的一大妙招。我会问自己，候选人是否会受到大家的喜爱。如果不会，我就让他们走人。”当时担任雷曼兄弟公司研究总监的杰克·里夫金，谈到自己不会聘任哪些人时用强调的语气说：“我有一项‘不招异类’的原则。对于我来说，异类就是这种人：他们难以管理，我行我素，对部门和公司中正在做的事都不感兴趣。我们这里不会要这样的人。”面试考官通常根据大家的共同意见来决定候选人的命运，没有人可以滥用职权，而且也不会统计什么票数。如果任何一位考官有挥之不去的担忧，公司就会放弃该申请人。
培训和指导同选才一样重要。例如，上文提到过的雷曼兄弟公司的13周培训课程，参与者既有刚毕业的MBA，也有在公司做了25年分析师的50岁老员工。公司的顶级分析师开班授课，主题包括分析资产负债表、在自己的研究中创造特色，以及投资银行业务的处理等等。他们还提供一些非常具体的基础课程，包括如何组织个人或团体会议，如何在团体会议上与不同类型的客户打交道，如何避免对媒体说蠢话等。除了对公司的专家予以认可之外，该计划还让分析师们感到自己加入了一个团结友爱的大家庭，而且让他们更加感觉到，在雷曼兄弟公司工作充满乐趣。
桑福德·伯恩斯坦和雷曼兄弟不仅将员工培养成明星，而且还设法留住了他们之中的许多人。当然，这些公司提供的薪酬富有竞争力，但要留住明星只凭薪水是不够的。这两家公司意识到明星们希望拓宽自己的技术领域，于是就鼓励他们这样做。例如，它们邀请明星分析师在会议上代表公司发言，并允许他们同客户发展关系。它们还公开承认明星分析师的贡献，因为明星们需要一种成就感。两家公司都赋予明星灵活性，以此来缓解工作和生活的矛盾。雷曼兄弟公司的里大金鼓励明星分析师在家办公，这样他们就可以有更多的时间和家人待在一起。分析师们非常乐意为里夫金工作，因此，尽管雷曼兄弟公司支付给他们的薪酬比竞争对手低25%～30%——华尔街将这一差距称为“里夫金折扣”——但还是留住了他们。1992年里夫金离开后，公司的工作环境发生了变化，人才大批外流。在1995年7月之前的15个月时间里，72位研究分析师中有30位离开了公司，其中包括15位明星。最近，现任雷曼兄弟公司研究总监的史蒂夫·哈什(Steve Hash)恢复了公司先前的许多做法，他的部门在2003年被《机构投资者》杂志排在了第一位。
如果你必须聘用明星……
那么，公司究竟该不该聘用明星呢？从1988年至1996年，在我们进行深入研究的24家投资银行中，只有3家成功地将明星分析师融合进自己的组织。因此，我们的答案可想而知。
尽管如此，还是让我们来看看数据吧。在投资银行聘用的明星中，37%被请来开展新业务，26%取代离职的明星分析师，20%填补非明星空缺的分析师职位，17%被聘来加强现有研究团队。业绩衰退最严重的是那些被请来建立新业务或加强现有团队的明星。我们认为，前者不能胜任的原因是他们没有互补性的能力可以利用，而后者则不得不与系统——也就是现有团队——抗争。那些取代和填补空缺的明星，业绩则没有下滑，因为他们走上了虚席以待的岗位，并且学会了利用公司资源。因此，公司聘用外部明星来代替离职明星或提高水准，可以使明星发挥最大的作用。
将明星整合进组织不是一件容易的事。我们发现，明智的公司会找出自己造就的明星有哪些特征，并确保外聘的明星也具备相同的素质。明星的工作成效在很大程度上取决于他们对组织的了解及其组织内部的各种关系，所以公司在外聘明星时，要么瞄准来自类似公司的明星，要么寻找那些业绩由一般技能驱动的明星。最好的招聘者在选拔人才时不拘一格。他们放宽眼界，从地区性的公司中寻找潜力巨大的明日之星和知名度相对较低的明星，甚至还在规模较小的市场或全球市场中搜寻人才。
只有那些制订了详细计划的公司，才能让明星完全融入自己的组织。成功地使多位外聘明星融入组织的高盛公司就是一个例子。对于自己聘用的每位明星分析师，该公司都收集了关于他们的大量信息，从推荐股票的表现一直到书面调查报告的质量，应有尽有。公司在做出录用决定时，也会与其他的职能部门进行协商，例如听取机构销售部(institutional sales)和股票交易部的意见。一旦了解到研究部门将引入一位明星，其他部门会赶在该明星到来之前在明星的专长领域开设业务，即使这样做需要增招人员也在所不惜。最后，高盛公司的销售队伍会帮助明星们完成他们的研究报告，并充分利用自己同机构投资者的关系，让客户迅速接受明星们的推荐。
同时，明智的公司也知道，明星需要很长时间来适应新的环境，因此它们会设立长期的业绩目标。重要的是，公司应该建立一套对明星的业绩进行奖励的制度，并帮助同事们接纳明星的加入。公司必须在固定薪酬和其他激励措施之间求得平衡。最后，公司决不能忘记自己已经拥有的明星。例如，对于自己培养和从前聘用的明星，高盛公司给予他们和新成员同等的薪酬待遇，从而避免挫伤他们的积极性。
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说来可悲，许多公司并未意识到，公司的人力资源理念，决定了他们在培养明星方面能否成功。在1988年～1996年期间，桑福德·伯恩斯坦公司能够从每5位分析师中造就一位明星，而美林证券的比率是1:30。此外，美林证券的分析师平均要花上12年时间才能登上顶峰，但在桑福德·伯恩斯坦公司，这一过程只需4年。桑福德·伯恩斯坦公司专注于自己培养明星，而美林证券尽可能多地从其他公司挖人才，这纯粹是巧合吗？我们不这样认为。如果公司想培养明星，它们是可以做到的。事实上，想成为人才大战的赢家，首先要做的不是聘请明星，而是培养明星。